高效PDCA工作术

[日] 富田和成

日本特大金融科技平台CEO。畅销书作家。PDCA控。

﹒2006年自有“亚洲的哈佛”之称的一桥大学毕业后，进入日本NO.1券商“野村证券”工作，在该公司工作期间，他就十分钟爱PDCA工作法，并以此创下无数纪录和成绩， 以ZUI年少之姿跳升进入专为顶级富人服务的资产管理部门。当时27岁的他，还将自己入行以来快速成长的心路历程，写成一封公开信，由副社长亲自发给全社员工参考学习，成为全社教育训练的教材。

﹒2013年，富田和成自立门户，成立金融服务公司ZUU，短短三年，会员人数已达每月活跃用户三百万人，是日本规模ZUI大、用户ZUI多的同类型金融服务公司。公司资本额也从三年多前的1.2亿日元，成长至5.7亿日元，2016年的营收成长率高达5196%。

这些都归功于他一直将“高效PDCA”作为企业文化渗透其中，并成为公司的工作开展模式，不断...

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[日] 富田和成

日本特大金融科技平台CEO。畅销书作家。PDCA控。

﹒2006年自有“亚洲的哈佛”之称的一桥大学毕业后，进入日本NO.1券商“野村证券”工作，在该公司工作期间，他就十分钟爱PDCA工作法，并以此创下无数纪录和成绩， 以ZUI年少之姿跳升进入专为顶级富人服务的资产管理部门。当时27岁的他，还将自己入行以来快速成长的心路历程，写成一封公开信，由副社长亲自发给全社员工参考学习，成为全社教育训练的教材。

﹒2013年，富田和成自立门户，成立金融服务公司ZUU，短短三年，会员人数已达每月活跃用户三百万人，是日本规模ZUI大、用户ZUI多的同类型金融服务公司。公司资本额也从三年多前的1.2亿日元，成长至5.7亿日元，2016年的营收成长率高达5196%。

这些都归功于他一直将“高效PDCA”作为企业文化渗透其中，并成为公司的工作开展模式，不断培训员工强化运用PDCA工作法。

译者：王延庆，毕业于北京师范大学外语系日语专业。曾任职于中国人民银行总行金融研究所，之后赴日本担任企业管理工作。出版的译著有《夏目漱石短篇小说精选》等。

第一章
位于前端领域的PDCA 管理体系
PDCA 是企业强有力的管理模式
PDCA 管理能力决定企业高层的价值观念
世人对PDCA 了解的六大误区
充分认识PDCA 的规模效应
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第一章
位于前端领域的PDCA 管理体系
PDCA 是企业强有力的管理模式
PDCA 管理能力决定企业高层的价值观念
世人对PDCA 了解的六大误区
充分认识PDCA 的规模效应
从事券商时期实际经历过的高效PDCA 工作术
越深入就越让人感到其乐无穷
先有鸡还是先有蛋？ PDCA 与自信
何为高效PDCA 工作术？
第二章
计划阶段初级篇：找出差距，制订“计划”
制订计划既要小心谨慎又需大胆尝试
步骤一 定量化目标管理（设定KGI）
步骤二 找出目标与现状之间的差距
步骤三 制订课题、提出解决方案
步骤四 将课题按照优先顺序排列，锁定三个主要课题
如何排列优先顺序？
步骤五 课题的KPI 指标化
步骤六 制订解决方案，达成KPI 指标
步骤七 将解决方案按优先顺序排列
步骤八 将计划可视化
就上一层面PDCA 进行再确认
打破常规，解放思想
→高效质疑问难 计划篇
第三章
计划阶段应用篇：“因式分解”提高假说精度
因式分解决定PDCA 的速度与深度
因式分解带来的好处
要领一 将课题抽象化之后分解
要领二 深度挖掘、追究原因五次
要领三 第一层次彻底贯彻MECE 原则
要领四 如果举棋不定，就按“流程”分解
要领五 简单课题按照“质× 量”分解
要领六 力争所有内容都落实到文字上
要领七 利用思维导图提升思维能力
应用提示一：一堆纸不如一台手提电脑
应用提示二：暂时脱离PDCA 框架的束缚
应用提示三：争分夺秒，身体力行
应用提示四：想到问题随时分解
应用提示五：保持强烈的好奇心
第四章
实施阶段初级篇：坚韧不拔的“行动力”
解决方案与“行动措施”（DO）和“具体任务”（TODO）的区别
无法实施案例之一 计划本身流产
无法实施案例之二 未能落实到具体任务
无法实施案例之三 唯恐结果失败
步骤一 将解决方案转换为行动措施“DO”
具体的解决方案与抽象的解决方案
终了型行动措施“DO”与持续型行动措施“DO”
步骤二 将行动措施“DO”排列出优先顺序，确定重点
步骤三 行动措施“DO”的量化（设定“KDI”）
步骤四 将行动措施“DO”落实为具体任务“TODO”
步骤五 确认落实的同时逐步推进具体任务
具体任务“TODO”的管理窍门
具体任务“TODO”管理软件
具体任务“TODO”的共享
充分发挥便条的作用
警惕“人”身上潜在的风险
自我对话，促进PDCA 循环
“大胆取舍”，切忌“贪大求全”
→ 高效质疑问难 实施篇
第五章
实施阶段应用篇：为实现高效运行的“时间管理”
为何总是忙得不可开交？
“时间管理”的三大原则
盘点已有行动措施“DO”，确定“割舍”内容
利用表示重要及紧迫程度的“时间管理矩阵图”决定“替换”
重点审视日常业务以“压缩时间”
“重要且非紧迫”区域的实施方法
第六章
验证阶段：周密计划与精准实施基础之上的“回顾”总结
验证失败的两种形式
步骤一 确认KGI 指标的达成率
步骤二 确认KPI 指标的达成率
步骤三 确认KDI 指标的达成率
步骤四 查明失败的原因
KDI 指标未能按计划达成
KPI 指标未能按计划达成
KGI 指标未能按计划达成
步骤五 分析成功的经验
验证精度与速度之间的关系
受到“启发”于是产生了“C”
不必担心结果出现错误
→ 高效质疑问难 验证篇
第七章
调整阶段：基于验证结果的“改进”与“拓展”
系统理解“调整”（ADJUST）并非易事
步骤一 根据验证结果提出调整方案
第一种情形：需要对总体目标进行调整
第二种情形：需要大幅度修改计划
第三种情形：需要调整解决方案、行动措施（DO）以及具体任务（TODO）
第四种情形：不需要进行任何调整
步骤二 将调整方案排列出优先顺序，集中优势各个击破
步骤三 连接下一轮PDCA 循环
验证及调整阶段经常出现的失误
→ 高效质疑问难 调整篇
第八章
高效PDCA 工作术，团队共同实践的结果
高效运行PDCA 的必要条件
以高效解决课题的“半周会议”
通过“高效运行管理表”，将每三天的活动进展情况可视化
集思广益、博采众长的“启示录”
促使“非紧迫”区域事项稳步推进的“持续改进记录表”
由志愿者组成PDCA 研究会
高效PDCA 工作术的教育指导
→ 高效质疑问难 指导篇
结束语
附录 高效PDCA 工作术在线工具
十分钟PDCA 体验表
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