Name: 哈佛商学院最受欢迎的领导课
ISBN: 9787508687513

作者: [美]罗伯特•史蒂文•卡普兰
出版社: 中信出版集团
原作名: Critical Questions for Becoming a More Effective Leader and Reaching Your Potential
译者: 蔡惠伃
出版年: 2018-6
页数: 263
定价: 68
装帧: 精装
丛书: 全球知名商学院经典课程系列
ISBN: 9787508687513

豆瓣评分

8.6

29人评价

5星

51.7%
4星

24.1%
3星

17.2%
2星

3.4%
1星

3.4%

评价:

内容简介 · · · · · ·

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是独一无二的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

本书的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现。

作者简介 · · · · · ·

罗伯特•史蒂文•卡普兰（Robert Steven Kaplan）

毕业于哈佛商学院，平衡计分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。

卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀•理查兹•卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

目录 · · · · · ·

推荐序教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌 IX
前言领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯特•史蒂文•卡普兰 XIII
第一章设定愿景与要务 001
当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。
清晰描绘企业愿景 005
重要的不只是金钱 006
· · · · · · (更多)

豆瓣成员常用的标签(共13个) · · · · · ·

管理商业领导力方法论思维创业哈佛商学院职场

丛书信息

　　全球知名商学院经典课程系列 (共4册), 这套丛书还有《哈佛商学院最受欢迎的营销课》,《沃顿商学院最受欢迎的思维课》,《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》,

喜欢读"哈佛商学院最受欢迎的领导课"的人也喜欢的电子书 · · · · · ·

支持 Web、iPhone、iPad、Android 阅读器

: 哥伦比亚商学院商业策略课

21.99元

: 深度管理

29.99元

: 高效的秘密

12.99元

: 洞察

34.80元

: 突破现实的困境

34.99元

喜欢读"哈佛商学院最受欢迎的领导课"的人也喜欢 · · · · · ·

: 感官心理学

: 适应性市场

: 解决问题的三大思考工具

: 畅销的原理

: 重启：打破思维局限的问题解决术

: 战略的本质

: 数文明

我来说两句

短评 · · · · · · ( 全部 9 条 )

哈佛商学院最受欢迎的领导课的话题 · · · · · · ( 全部条 )

什么是话题

无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。

我要写书评

哈佛商学院最受欢迎的领导课的书评 · · · · · · ( 全部 21 条 )

领导是怎样炼成的

本书主要是给公司企业里的领导者看的书，当然，也许你现在只是个普通员工，但依旧不妨碍你来提前学习一下如何才能成为管理者，以及成为管理者之后会遇到哪些问题，并且还可以让你换位思考，考虑当下作为一名普通员工有什么需要提高的技能和需要注意的事项，这是我认为本书看点... (展开)

0回应

猜猜. 2018-06-04 12:43:40

做管理达人，且向哈佛看齐

对于领导力的认知，我一直都陷入微观层面，总是局限于沟通、反馈、授权、激励的圈子去想问题、找方法，却不知道领导力更应该注重宏观的战略思考，而不能计较于具体的事件，这本书的强大之处就是让我们把愿景、关键任务、团队建设等宏观层面的概念更加实践化。作为领导，我们一... (展开)

0回应

crazy 2018-11-19 11:06:36

推动公司发展的七要素

这本书可以总结为七个要素： 1. 公司愿景（关键要务） 2. 时间管理 3. 沟通&反馈 4. 把脉&调节 5. 培养接班人 6. 以身作则 7. 发挥潜能愿景。我们对自己或者对公司以后有什么愿景，希望自己变为一个什么样的人，希望公司最后发展成什么样的状态和规模，那么可以问自己... (展开)

0回应

MerryCHRIS 2013-07-11 16:09:04 中信出版社2013版

中层管理者摘录

这是可以推荐给所有中层管理者看的工具书，为什么这么说？人数众多的中层管理者被称为“企业的中流砥柱”，“中坚力量”，“中枢桥梁”，同时承受上下压力的多面手。麦肯锡公司调查表明，公司能不能成功，发展是否稳定，业绩能不能达标，能否面对外界环境快速反应，这部分... (展开)

0回应

leo张大志 2013-02-25 21:18:57 中信出版社2013版

领导力的源泉是自身——Leo鉴书126

本书讲了管理中的一些道理，很简单、也有用，全书的文风也是如此（应该感谢译者）。这些简单实用的管理原理往往是管理中的“硬通货”，永远不会过时，只是在不同的阶段以不同的方式呈现出来。从这个角度上说，本书很值得认真读读的。书里讲到从构建愿意、管理时间、授权反馈再... (展开)

1 0回应

左其盛 2018-07-02 20:51:50

讲给CEO的管理学常识：3.5星|《哈佛商学院最受欢迎的领导课》

英文版出版于2011年，还不算旧。中信2013年出过一版，这版估计是英文书版权过期后重新购买了再出版。全书以写给CEO的口吻讲了许多管理常识，包含一些CEO容易犯的问题和一些改进措施，比如CEO最后一个听到公司内的建设性意见，比如设置一个特别小组来重新考虑公司的愿景。作者... (展开)

0回应

黄科 2018-06-12 09:57:57 中信出版社2013版

成为优秀领导者必须要克服的3个问题

这篇书评可能有关键情节透露

本书中文版大约有17万字，本文内容比较长，我将用6300多字的文章，为你讲述本书的精髓内容——学习如何提升个人领导力，成为杰出的领导者。说到提升个人领导力，成为杰出的领导者，很多人觉得这是难以学会的事情，认为优秀的领导者生来就具备领导天赋，有敏锐的直觉，懂得避开... (展开)

0回应

古贤乐 2018-06-10 14:05:50

人人都用得上的领导课

很多人都有这样的错误认识。一是低估自己，缺乏信心，认为自己这辈子也当不了领导。二是高估自己，我都当上了领导了一定是具有领导力了。领导力不只是发号施令，解决问题这样简单的想法。领导力是需要系统的学习才能充分发挥自己的潜能。领导要具有多重身份，是教练、是愿景... (展开)

1回应

心清禅玄 2018-01-13 16:02:15 中信出版社2013版

读书笔记干货整理

这篇书评可能有关键情节透露

一、设定愿景和关键要务 1.愿景有激励作用有了愿景才会有取舍 2.可搜麦肯锡的愿景来学习 3.高管思考并写下如下问题: * 你为什么在这家企业工作？ * 你如何告诉你孙子你在这里工作30年的原因？ * 十年以后你希望公司是什么样的？ * 这家公司特色在哪儿？如果不存在了，对世界我... (展开)

0回应

稻盛嘉男 2016-07-06 17:06:38 中信出版社2013版

俗话说“Don't judge the book by the cover”，互联网时代的标题党们可谓有过之而无不及。此书作者Robrt一共出过三本有关领导力方面的著作：What You're Really Meant to Do，What You Really Need to Lead 和What to Ask the Person in the Mirror，哈佛商学院都这么起名吗？... (展开)

0回应

> 更多书评21篇

读书笔记 · · · · · · (共6篇)

我来写笔记

按有用程度
按页码先后
最新笔记

展开收起
第181页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

好领导要做什么？了解你的优势和不足 / 终身学习者 / 认清你的热情所在发挥工作激情 / 培养适合自己风格的高效领导力 / 写下来很有用 / 倾听真相 / 将自信与公司信念结合 / 相信公平 / 为公司注入能量 / 公平环境带来的正面效果 / 拒绝恐吓式领导风格 / 谨慎行事也有风险 / 建议后续行动
2018-10-14 22:06

好领导要做什么？
了解你的优势和不足 / 终身学习者 / 认清你的热情所在
发挥工作激情 / 培养适合自己风格的高效领导力 / 写下来很有用 /
倾听真相 / 将自信与公司信念结合 / 相信公平 / 为公司注入能量 /
公平环境带来的正面效果 / 拒绝恐吓式领导风格 / 谨慎行事也有风险 / 建议后续行动

推荐

回应 2018-10-14 22:06
展开收起
第124页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图。在这份文件中，应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。 2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动。 3.对于你已承诺要授权的重要工作(见第二章)，请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。 4.将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工...
2018-10-14 22:01

1.为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图。在这份文件中，应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。
2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动。
3.对于你已承诺要授权的重要工作(见第二章)，请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。
4.将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工作必须做到“最好”，而哪此工作做到“还算可以”就行。问问自己是否已按照这项分类来判断参与已授权工作的程度。此外，请记得参与的方式应该是给予下属需要的教练指导，而非直接干预下属决策。对自己许下“决策挑重点”的承诺，确保你直接干顶(以给予教练指导为前提)的是极为重要的工作。
5.请各部门主管也对他们的直接下属练习本章建议的步骤。

推荐

回应 2018-10-14 22:01
展开收起
第95页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。 2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。 3.实实在在地写出你...
2018-10-14 21:28

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。
2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。
3.实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属，分别与他们每个人见面，向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时，询问他们对你的优势及弱点的看法，并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后，感谢他们的协助，
4.写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级(或你信任的同事)，可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位，可视情况聘请外部教练。
5. 鼓励每位直接下属，对他们自己与他们的直接下属也采取前述4项行动步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:28
展开收起
第63页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。 2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。 3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。 4.数月后，重复一一...
2018-10-14 21:02

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。
2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。
3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。
4.数月后，重复一一次步骤1~3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。
5.鼓励你的下属也执行前述步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:02

展开收起
第2页

猫猫要怎样

2018-07-29 23:19

推荐

回应 2018-07-29 23:19
展开收起
第36页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

建议后续步骤 1. 用3-4句话，写下对你的企业或部门的清晰愿景； 2. 列出愿景不可或缺的3-5项关健要务。这些是为了让你成功达成目标，务必要表现相当出色的任务； 3. 问问自己折服愿景（及要务）是否足够清晰易懂，刺猬，问问自己传达愿景和要务的频率是否够高，高到你的重要关系人能够对你复述出来； 4. 找个合适的场合或机会，好好传达、重复及讨论愿景和要务； 5. 找个非工作场合，让你的领导团队聚在一起，针对愿景和要务好...
2018-10-14 20:43

建议后续步骤
1. 用3-4句话，写下对你的企业或部门的清晰愿景；
2. 列出愿景不可或缺的3-5项关健要务。这些是为了让你成功达成目标，务必要表现相当出色的任务；
3. 问问自己折服愿景（及要务）是否足够清晰易懂，刺猬，问问自己传达愿景和要务的频率是否够高，
高到你的重要关系人能够对你复述出来；
4. 找个合适的场合或机会，好好传达、重复及讨论愿景和要务；
5. 找个非工作场合，让你的领导团队聚在一起，针对愿景和要务好好讨论一番。特别要注意，愿景和要务是够仍能契合当前的竞争环境、全球变化与事业需求。利用这个机会更新的愿景和要务，确保你的高层领导团队看法一致。

推荐

回应 2018-10-14 20:43
展开收起
第63页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。 2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。 3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。 4.数月后，重复一一...
2018-10-14 21:02

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。
2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。
3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。
4.数月后，重复一一次步骤1~3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。
5.鼓励你的下属也执行前述步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:02
展开收起
第95页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。 2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。 3.实实在在地写出你...
2018-10-14 21:28

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。
2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。
3.实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属，分别与他们每个人见面，向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时，询问他们对你的优势及弱点的看法，并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后，感谢他们的协助，
4.写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级(或你信任的同事)，可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位，可视情况聘请外部教练。
5. 鼓励每位直接下属，对他们自己与他们的直接下属也采取前述4项行动步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:28

展开收起
第181页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

好领导要做什么？了解你的优势和不足 / 终身学习者 / 认清你的热情所在发挥工作激情 / 培养适合自己风格的高效领导力 / 写下来很有用 / 倾听真相 / 将自信与公司信念结合 / 相信公平 / 为公司注入能量 / 公平环境带来的正面效果 / 拒绝恐吓式领导风格 / 谨慎行事也有风险 / 建议后续行动
2018-10-14 22:06

好领导要做什么？
了解你的优势和不足 / 终身学习者 / 认清你的热情所在
发挥工作激情 / 培养适合自己风格的高效领导力 / 写下来很有用 /
倾听真相 / 将自信与公司信念结合 / 相信公平 / 为公司注入能量 /
公平环境带来的正面效果 / 拒绝恐吓式领导风格 / 谨慎行事也有风险 / 建议后续行动

推荐

回应 2018-10-14 22:06
展开收起
第124页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图。在这份文件中，应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。 2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动。 3.对于你已承诺要授权的重要工作(见第二章)，请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。 4.将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工...
2018-10-14 22:01

1.为你的部门或是整个公司制订出接班阵容图。在这份文件中，应该列出至少两三位接替你的职位的潜在接班人。
2.写出每位潜在接班人发展方面的重要需求，以及为了培养他们未来可能接班的能力，你需要采取的特定行动。
3.对于你已承诺要授权的重要工作(见第二章)，请开始将这些工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，接着将工作分派给他们。
4.将你授权出去的工作，根据各工作在企业内的重要性加以分类。根据这项分析，标记出哪些工作必须做到“最好”，而哪此工作做到“还算可以”就行。问问自己是否已按照这项分类来判断参与已授权工作的程度。此外，请记得参与的方式应该是给予下属需要的教练指导，而非直接干预下属决策。对自己许下“决策挑重点”的承诺，确保你直接干顶(以给予教练指导为前提)的是极为重要的工作。
5.请各部门主管也对他们的直接下属练习本章建议的步骤。

推荐

回应 2018-10-14 22:01
展开收起
第95页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。 2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。 3.实实在在地写出你...
2018-10-14 21:28

1.写出关于你每一位直接下属的3~5项优势。此外，写出至少两三项你认为他们可以改进的技能或工作内容，这种改进有助于提高他们整体的表现，以及推进自己的职业发展。为了得到相关信息与洞见，请留出时间亲自观察该下属的实际效果，并谨慎地询问他人相关信息。
2.安排好时间和每位直接下属讨论你的观察结果，并找出可以帮助他们改善和解决对方的发展需求与机会的行动步骤。碰面时间至少比年终评估提前6个月。
3.实实在在地写出你的优势与弱点。列出至少5位可供你寻求这方面反馈意见的下属，分别与他们每个人见面，向他们解释你为何需要他们的帮助。一对一面谈时，询问他们对你的优势及弱点的看法，并向他们寻求一两项针对弱点的改善建议。最后，感谢他们的协助，
4.写出处理你个人弱点及发展需求的行动计划。如果你有直接上级(或你信任的同事)，可考虑与他们讨论你个人的发展需求与可能的行动步骤。根据你在公司的情况与职位，可视情况聘请外部教练。
5. 鼓励每位直接下属，对他们自己与他们的直接下属也采取前述4项行动步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:28
展开收起
第63页

- 粒粒 - (把自己活成。自己想要的样子。)

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。 2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。 3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。 4.数月后，重复一一...
2018-10-14 21:02

1.连续跟踪两周你的时间去向，将结果简化成几个主要分类。
2.将上述分类与你所列的3-5项要务做比较，两者是相互匹配，还是匹配错误? 将匹配得宜和匹配错误的分类列成清单，并写出后者有哪些是次要的工作。这些工作可以授权给他人去完成，也可能根本就不应该做。
3. 制订出一套对付错误匹配的行动计划。比如，将其他人也可轻易完成的工作授权给他人去做。事前先确定好，要拒绝哪些与你的关键要务不符的要求。
4.数月后，重复一一次步骤1~3。评估一下，如今你在运用时间和处理要务方面是否做得更好。
5.鼓励你的下属也执行前述步骤。

推荐

回应 2018-10-14 21:02