麦肯锡高效工作法

山梨广一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。最早就职于富士胶片株式会社，20世纪90年代初进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）就职。1995年成为合伙人，2003年开始成为资深合作人。作为麦肯锡在日本分部的最具经验的咨询师，他具有零售业、消费资料制造商以及其他行业的企业战略构筑与机构变革、市场营销、运营改革等方面的行业经验。2010年至2014年，在东京大学工学部TMI开设题为《企业战略论》的系列讲座外，另外还在东大EMP开设《消费论》等课程。2014年，他从麦肯锡退休后，担任日本永旺（Aeon）集团株式会社高级咨询师。并从2016年开始，他担任LIXIL集团株式会社董事长。

主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麦肯锡简明战略》（以上二著作由东洋经济新...

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山梨广一（Yamanashi Hirokazu），1954年生于日本东京，本科毕业于东京大学经济学部，硕士毕业于斯坦福大学。最早就职于富士胶片株式会社，20世纪90年代初进入麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）就职。1995年成为合伙人，2003年开始成为资深合作人。作为麦肯锡在日本分部的最具经验的咨询师，他具有零售业、消费资料制造商以及其他行业的企业战略构筑与机构变革、市场营销、运营改革等方面的行业经验。2010年至2014年，在东京大学工学部TMI开设题为《企业战略论》的系列讲座外，另外还在东大EMP开设《消费论》等课程。2014年，他从麦肯锡退休后，担任日本永旺（Aeon）集团株式会社高级咨询师。并从2016年开始，他担任LIXIL集团株式会社董事长。

主要著述有《有趣的刺激性思考》、《麦肯锡简明战略》（以上二著作由东洋经济新报社出版），《麦肯锡价格设定》、《市场营销职业化》（合著，以上两著均由日本钻石社出版），《NEW GLOSS战略论》（合著，NTT出版社出版）等。

第一章 掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量
1. 打破习惯的壁垒：经常从现状中谋求变化　002
2. 打破习惯的壁垒：将“环境 × 意志 × 性格”最大化　006
3. 打破习惯的壁垒：从“时间 = 努力”的错觉中悬崖勒马　008
4. 打破习惯的壁垒：工作超出自己的能力也要硬撑着　010
5. 打破习惯的壁垒：认为“加班 = 机会损失”　012
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第一章 掌握分析问题的方法，有效改变努力的质量
1. 打破习惯的壁垒：经常从现状中谋求变化　002
2. 打破习惯的壁垒：将“环境 × 意志 × 性格”最大化　006
3. 打破习惯的壁垒：从“时间 = 努力”的错觉中悬崖勒马　008
4. 打破习惯的壁垒：工作超出自己的能力也要硬撑着　010
5. 打破习惯的壁垒：认为“加班 = 机会损失”　012
6. 打破习惯的壁垒：定义“自己的工作”　015
7. 打破习惯的壁垒：设定“高准的目标”　017
8. 打破环境的壁垒：看清楚“上司的壁垒”　019
9. 打破环境的壁垒：通过“借力经营”超越部门的壁垒　021
10. 打破环境的壁垒：不要陷入“例行公事化”　023
11. 打破环境的壁垒：超越“烦琐的手续”的壁垒　025
12. 打破环境的壁垒：了解“评价”的壁垒，寻求改变　027
13. 打破环境的壁垒：增加“控制力度”　031
14. 行动变革的要点：瞄准上高远的“大目标”　035
15. 行动变革的要点：拥有“惜力志向”　040
16. 行动变革的要点：认识到“委派给别人也要负责任”　042
17. 行动变革的要点：首先要“两手空空”地来交谈　044
18. 行动变革的要点：创造“思考的时间”　047
19. 行动变革的要点：经常做“前期投入工作”　049
20. 行动变革的要点：再麻烦也要重视“团队协作”　054
21. 行动变革的要点：排除“风险”　056
22. 行动变革的要点：精心打磨“最擅长的事情”　060
23. 行动变革的要点：头脑与身体的 “步法”相悖　062
第二章 建立有效的问题解决机制，催生正确的思考方法
24. 目的与课题：准确抓住“目的”的真意　066
25. 目的与课题：拓展“境界条件”　068
26. 目的与课题：共识“目的”和“境界条件”　070
27. 目的与课题：行动之前先寻找“课题”　072
28. 目的与课题：根据自己的判断筛选出“重要课题”　074
29. 洞察与假设：收集“七成”信息　076
30. 洞察与假设：从各种各样的观点中“洞察”出信息　079
31. 洞察与假设：通过洞察架构“假说”　081
32. 洞察与假设：构建独家的“假说”　083
33. 洞察与假设：用写写说说的方式来“强化”假说　085
34. 洞察与假设：用“数字”来验证假说　087
35. 洞察与假设：不断“提升”假说　089
36. 思考的真谛：推下“最有效的操纵杆”　091
37. 思考的真谛：事先想好工作的“答案”　094
38. 思考的真谛：当机立断，做出判断　096
39. 思考的真谛：专注于“脑中所想”　099
40. 思考的真谛：用实践来发现“具体的创意”　101
41. 思考的真谛：决定了还需要三思而后行　104
42. 思考的真谛：举一反三提问 why、what 和 how　106
43. 思考的真谛：不对别人的思考指手画脚　109
第三章 时间管理说：创立目标、步骤及时间成本分析
44. 工作方法的基础：要经常“笨鸟先飞”　114
45. 工作方法的基础：彻底进行“前期投入”　117
46. 工作方法的基础：将所有的行动都规划在“时间的范围”之内　119
47. 时间管理的具体方法：在会议上剔除无用的内容，加大有效密度　123
48. 时间管理的具体方法：碰头会提前做好准备　127
49. 时间管理的具体方法：早点回家锻炼“工作的肌肉”　131
50. 时间管理的具体方法：一周停止一次手头的工作　133
51. 时间管理的具体方法：无关的事情也会花费时间　136
52. 时间管理的具体方法：时间允许的情况下要“出去”走走　139
53. 时间管理的具体方法：让工作日程丰富多彩起来　143
第四章 长期目标细化处理，确保工作最优化执行
54. 水平上更进一步：尽快、尽早地提高速度　146
55. 水平上更进一步：在核心位置要“既早又有力”地出击　148
56. 水平上更进一步：制造“工作的设计蓝图”　150
57. 水平上更进一步：摒弃“隐藏动机”　153
58. 水平上更进一步：从“正确的对手”那里借鉴“正确的力量”　155
59. 水平上更进一步：制造“拘泥”的部分　159
60. 水平上更进一步：以“2·4·8·16”法则守望未来　162
第五章 挖掘核心领导技能，全面激活团队能量
61. 团队的基础：通过团队实现“生产效率”的最大化　168
62. 团队的基础：明确和共享“全体成员所要达到的目标”　173
63. 团队的基础：以“平板关系”来工作　177
64. 团队的基础：写出“规范”和“活动计划”　180
65. 领导能力：用“权限以外”的能力来领导团队　182
66. 领导能力：重要的事项从一开始要亲身实践　186
67. 讨论与会议：将所有的会议变为“有意义的时间”　188
68. 讨论与会议：让工作效率低的成员提高生产能力　190
69. 讨论与会议：会议中必须讨论得热火朝天　192
70. 讨论与会议：打破砂锅问到底——“究竟发生了什么样子的变化呢？”　194
71. 讨论与会议：依靠“大家的力量”将讨论深入化　198
72. 讨论与会议：即便会出现错误，也要发出“属于自己的声音”　202
73. 讨论与会议：将“结论”清楚地体现出来　205
74. 讨论与会议：在会议记录上制定“接下来的行动”　207
75. 讨论与会议：不断寻求“变化”　209
结　尾　211
· · · · · · (收起)