破茧成蝶2

• 第 6 章 在成长期活得好——明确竞争优势 91
  • 6.1 运筹帷幄和大步向前的成长期 91
    • 6.1.1 如何活得好 .93
    • 6.1.2 关键词:产品定位和大胆创新 .94
  • 6.2 用户校正——知己知彼 95
    • 6.2.1 校正目标用户96
    • 6.2.2 用户画像 96
    • 6.2.3 核心优势 99
  • 6.3 产品定位——我要怎么做 101
    • 6.3.1 “过气”的定位理论 102
    • 6.3.2 产品定位三板斧 103
      • 1.价值排序
      • 2.竞争策略
      • 3.核心优势
  • 6.4 体验洞察——运筹帷幄好决策 .106
    • 6.4.1 增长指标 107
      • 1.增长指标的特点
      • 2.增长指标如何指导设计方向
    • 6.4.2 EDGE竞争优势组合法 110
      • 1.E——Experience Map(用户体验地图)
      • 2.D——Double Drill Design Model(双钻设计模型)
      • 3.G——Growth Index(增长指标)
      • 4.E——Empathy Map(同理心地图)
    • 6.4.3 用户体验地图 119
      • 1.创建EDGE版用户体验地图
        • 1 召集若干名对产品非常熟悉的人员参与
        • 2 写出产品定位及增长指标
        • 3 在白板或大白纸上写出用户基本特征以及符合用户心智模型的行为流程，这个流程相当于用户体验地图的骨架。
        • 4 发现机会。
        • 5 定义机会(设计方向)。
        • 6 构思方案。
        • 7 确定方案。
      • 2.附加成果——跨团队协作
  • 6.5 体验升级——逐级发布验证 .125
    • 6.5.1 警惕“大版本升级” 126
    • 6.5.2 先验证后发布 126
      • 1.AB测试
      • 2.分时段测试
      • 3.分渠道测试
      • 4.新旧版切换
      • 5.逐步上线
    • 6.5.3 设计接力法 129
      • 1.流程页面优化
      • 2.首页改版
  • 6.6 定位迭代——扩大竞争差距 134
    • 6.6.1 定性定量结合 134
    • 6.6.2 明确差异定位 136
  • 6.7 竞品太多，如何突出重围 .136
    • 6.7.1 疯狂联想，寻找跨界竞品 137
      • 1.横向联想
      • 2.纵向联想
      • 3.组合联想
      • 4.确定竞品
    • 6.7.2 竞品对比分析法 142
  • 6.8 做有创意且能落地的品牌设计 144
    • 6.8.1 什么情况适合做品牌 144
      • 1.品牌是什么
      • 2.什么产品适合做品牌
      • 3.什么时期适合做品牌
      • 4.成长期产品的品牌设计
        • (1)注重用户洞察
        • (2)注重个性化的输出
        • (3)注重短平快的营销
        • (4)注重数据验证
        • (5)注重迭代
        • (6)注重内部宣传
    • 6.8.2 内外调研助力品牌定位 150
      • 1.品牌定位推导模型——品牌三板斧
      • 2.通过外部调研推导品牌定位
      • 3.通过内部调研推导品牌定位
    • 6.8.3 创意设计赋予品牌个性 . 154
      • 1.传统的品牌设计弊病
      • 2.传统的品牌设计方法
      • 3.品牌个性推导模型——品牌三元法
      • 4.“投石问路法”让老板为你所用
      • [5.头脑风暴+情绪板][5-tou-nao-feng-bao+qing-xu-ban]
      • 6.视觉竞品分析
      • 7.故事即最高层次的创意
        • (1)表象
        • (2)关联
        • (3)隐喻
      • 8.从追求美观到正确，再到个性
    • 6.8.4 精益思维推动快速落地 178
      • 1.用品牌思维做线上营销
      • 2.用品牌思维做内部活动
      • 3.用品牌思维做外部活动
      • 4.用品牌思维优化产品

第 6 章 在成长期活得好——明确竞争优势 91

6.1 运筹帷幄和大步向前的成长期 91

6.1.1 如何活得好 .93

对于成长期的产品来 说，“大胆创新”和“差异化定位”的思想是非常重要的。

6.1.2 关键词:产品定位和大胆创新 .94

产品的差异化定位实际上也是通过迭代慢慢形成的。

6.2 用户校正——知己知彼 95

6.2.1 校正目标用户96

校正实际用户和后面的流程并不一定是完全线性的关系，整个决策周期也许会很长。在这个过程中，我们可以先调研实际的用户，看他们有哪些特征?选择产品的原因是什么?据此推导出产品的核心优势，给领导层提供更多的判断依据。

6.2.2 用户画像 96

【聚类分析？】

1. 【需要身处用户生活的环境，才能切身感受。】一定要接触真实的用户
2. 不要过于依赖严谨的研究方法和计算能力，而是一定要结合假设。

6.2.3 核心优势 99

用户为什么从众多竞品中选择了我们的产品。

也许有读者特别不理解:“随便用支付宝、微信或者银行的借款产品都能借到几万元钱，有这么难吗?”这时之前做的用户画像就派上用场了。由于我们有很多用户都位于 二三线城市，收入有限，所以这些借贷产品能提供给他们的额度自然也不高。经过探讨， 我们认为:宜人贷之所以能比同类产品提供更高额度，得益于母公司宜信在金融领域十多年以及宜人贷5年的数据和风控经验积累。因此宜人贷在风控方面具有很高的行业壁垒， 可以给用户更高的额度。

【可以借更多的钱给收入不够的人。】

【可是如何判断出来其他平台不会借贷给这些人呢？这些人在其他平台借贷被拒绝了吗？】

【一种可能是，刚刚开始借贷，对借贷平台的选择来自于人们口口相传，就好像现在学习三维软件的qq群里，总是有人在说，sw是做工业设计的，maya是做动画的blabla等等。但是真正到对方的官网去看，没有任何一个官网说自己的产品就是做哪一方面的。而且在youtobe这样国外主流媒体上对各个三维软件的评价中，也是尽量均衡，根据使用者自身的情况来进行选择，比如会举例说：有人在进入迪士尼之前，用的是blender，因为免费。进入迪士尼后，会有公司的软件培训。所以不太担心软件的使用问题。重点是创意。但是国内的三维用户，很大一部分不懂英文，所以只能从培训班中了解。而培训班为了突出自己的优势，于是有了这样的说法，渐渐的将一项工作定义为会某某软件，会的软件越多，就越厉害。因此这里应该也是类似于这样，是一种民间的定位。

另外一种可能是，有很丰富的借贷经验，因此对各个平台的借贷体验和规则很熟悉。这样就会脱离于这样的民间默认定位。比如我，在京东上买电器，但是被坑了，在评价中说客服服务不好，结果被客服反过来泼污水，而且还禁止了我上传的图片证明，甚至京东的交互设计让我在自己被污蔑的评价下面维护自己的时候，几乎什么都不能说，任何涉及到这个产品的部位名称都不能说，而且有非常严格有限的字数限制。甚至还有一条规则是回复的数量有限制。因此被客服骂了一顿后，我竟然就刚好卡在不能回复的数量之外。在协商之后，这条评价甚至就不知不觉的被删除了。于是这个店家又回复了百分之百的信誉。在这样的经历下，我买电器自然就投向了淘宝这个平台。

这样的情况下，用户就会脱离民间定位，做出不一样的选择。 这种情况可能比较少，但是也可能比较多，因为现在非常多的店铺基本上信誉都达到了百分之百，刷单已经不是稀有的事情。评价这个部分已经从整体上变得不可靠了。

这种变化冲击着本来就不够牢靠的民间定位。尤其是随着时间的推移，问题会被越来越多的人发现。

】

比如，通过这次调研，我们发现用户选择宜人贷的决定性因素是额度合适。这和之前问卷的结果并不一致，问卷中用户普遍选择的是“速度快”(也有可能是因为宜人贷 长期宣传“速度快”，给用户留下了深刻的印象)。包括在实际访谈时，也没有一个用户说出宜人贷的优势是额度高。

后来经过分析我们认为，用户没有把额度高作为产品优势，而是当作定位。就好像买女装倾向于去天猫，买电器倾向于去京东一样，大家不会认为这是优势，而是不同产品的不同定位。调研时我们很容易犯这个错误，即总是问用户“您觉得我们产品的优势在哪里”(这个时候用户只会说快、方便等)，而忽视了用户选择我们产品最本质的原因。这需要调研者有深刻的洞察能力，而不是仅聚焦于表面上的问题。

【洞察：看清事物的本质】

如果你的产品 是消费类产品或社交类产品，还可以补充一些问题，比如对产品哪些地方不够满意?是否愿意再次使用?哪些因素会让你倾向于今后更频繁地使用等。

6.3 产品定位——我要怎么做 101

6.3.1 “过气”的定位理论 102

过去定位是由决策者进行。

现在的改变。

首先人们获取信息的渠道变多，可选择的产品变多。不确定性增强，用户很难满足。

其次，互联网性质鱼传统企业不同。

互联网讲究唯快不破，.....即使是传统企业，现在也在讲究加快节奏、适应变化。所以一锤定音的定位理论，已 经不适用于今天的情况。

6.3.2 产品定位三板斧 103

成功的企业往往不是靠定位“定”出来的，而是在不断的试 错迭代中演化出来的。

差异化的目标用户群体、 差异化的产品及服务、差异化的产品价值。

为了简便，下文把“差异化的产品价值”简称为“核心优势”，把 “差异化的目标用户”简称为“价值排序”，把“差异化的产品服务”简称为“竞争策略”。

1.价值排序

明确用户分类及相关利益群体，然后明确把谁放在第一位，这就是价值排序。

比如，阿里巴巴一款面向卖家的工具型产品，按照店铺的规模，把用户分为小微卖家、中小卖家、中大卖家、大卖家和超大卖家5个类别。每个类别又有店长、客服等不同角色。

价值排序是企业价值观的一种体现

优秀的公司在价值排序方面一定是非常明确的。

以美团为例，美团是第一家推出“未消费过期退款”功能的，虽然现在这个功能已经不新鲜了，但在当时，这是一个很大胆的想法，因为很多团购网站主要就靠这个挣 钱。为什么美团能做出这个决策?因为美团的价值观是:消费者第一，商家第二，员工第三，股东第四，老板第五。当美团发布了这个新闻后，竞争对手纷纷跟进，但美团已经占领了先机，给媒体及用户留下了良好的印象。

2.竞争策略

竞争策略主要依赖于高层的洞见和判断，如果你的产品和竞争对手没有本质差异，那 就要考虑是否可以服务于不同种类的人群或者能提供不一样的价值。

3.核心优势

6.4 体验洞察——运筹帷幄好决策 .106

6.4.1 增长指标 107

增长指标是对应于产品差异化定位的可量化指标

比如同样作为社交网站，MySpace把注册用户数视为最重要的指标，因为他们把投资人看作最重要的人;而当时还不起眼的Facebook把月活跃用户数视为最重要的指标，他们把用户看作最重要的人。经过一段时间的发展，MySpace虽然注册量非常大，但是活跃度很低;而Facebook一直保持很高的活跃度。最后在激烈的竞争中，Facebook完胜其他竞争对手。

1.增长指标的特点

对应差异化的产品定位，

假设你的差异化定位是:以消费者为中心的服务类团购网站。那么你的增长指标可以 是与消费者留存和推荐相关的指标。注意，这里没有强调消费金额，是因为执行者可能会为了达成指标而损害用户体验，继而让这一指标成为虚荣指标。假设你的差异化定位是: 以商户为中心的交易撮合平台，那么你的增长指标就是与获客和商户留存相关的指标了 (请注意获客、激活、留存、收入和推荐是基本的运营指标)。

至于用户满意度、任务完成度等主观的体验指标可以作为参考，但不能作为最终的增长指标。

具体到每个人的工作成果怎么衡量呢?如何证明设计师的价值呢?:一方面主动发起优化建议，上线后看增长指标或相关指标是否有提升;另 一方面主动申请立项(由于宜人贷采取项目制，所以当我们想到好点子后，可以主动发起 项目)，然后向目标角色(比如适合共同完成方案的数据、运营、开发等角色)宣传我们 的理念和想法，欢迎他们加入我们的项目、配合完成方案并测试效果。

那是不是必须要有项目制才能发动相关角色做些大事情?当然也不是。阿里巴巴也有 有想法的设计师能想到很好的点子，并说服前端开发，一起利用休息时间完成方案。我还听说腾讯有一个刚大学毕业的技术人员，面对技术含量较低的工作他不但没有抱怨，而是加班加点，利用休息时间编了一套程序，极高地提升了工作效率，也同时帮助了其他有需 要的团队。总之，只要有想法、有干劲，在哪里都可以实现价值，只不过好的制度让这一切更容易发生。

不要把增长指标和KPI混为一谈。增长指标代表产品的发展愿景和成长方向， 它是能够指引大家朝同一方向迈进的目标;它关注的是正确的方向，并鼓励大家围绕方向 去创新。而KPI是一个固定的结果指标;它关注的是结果，鼓励大家把已知的事情做到更好，而不是驱动创新

2.增长指标如何指导设计方向

以增长指标为抓手

举个例子:京东的定位是让消费者省钱又放心的自营电商。.......自营电商的优势是可以把控产品品质，劣势是成本太高......成本下降了，效率提升了，价格也就下来了;产品品质好、价格又低，消费者体验满足度自然会大幅提升;消费者体验满意度提升了，自然就更愿意在京东购物，也会吸引更多用户慕名而来，......最重要的是成本及效率.....对应的增长指标就应该是和成本及效率相关的指标....比如运营团队可能更关注成本率，产品团队更关注转化率、客单价、复购率等。

增长指标确定后，后面所有的工作都应该以此为指导。大到公司选址、小到界面上某个按钮的样式，都应围绕差异化竞争的核心及对应的增长指标做决策和提供衡量依据。比如同为电商网站，京东在交互逻辑上明显更强调让同一个用户购买尽可能多的产品以提升运营效率，而淘宝则倾向于引导用户立即下单。

6.4.2 EDGE竞争优势组合法 110

大部分产品经理或设计师在这期间都很容易受竞品影响，竞品做了什么就赶紧跟 进;或是习惯用“发现问题—提炼目标—达成目标—效果验证”的常规思路改进体验。这两种做法都较稳妥，不会出什么错，但也并非最好的做法。.....

围绕问题而非围绕增长指标来进行产品优化，这就导致了更多的问题。

传统的设计方式虽然能在一定程度上提升体验，却不利于创新，因为它只能解决现有的、已经被发现的问题;此外，它仅仅提出了大方向，无法被有效地验证。

1.E——Experience Map(用户体验地图)

2.D——Double Drill Design Model(双钻设计模型)

这个过程就是先发散问题(尽可能多地发现并洞察问题)，然后定义问题(收敛关键问题)，再针对关键问题发散解决方案，最后选择最适合的方案执行。

[两次发散过程]

3.G——Growth Index(增长指标)

一是洞察的源泉(如何 产生大量有见地的观点);二是判断问题的标准(定义问题的标准是什么，根据什么构思方案，选择方案的标准又是什么等)。

通过前期对宜人贷某借款模式的用户进行深入访谈，我们发现用户非常顾家、生活积极向上、喜欢看怀旧的片子......而我们的产品界面却过于理性，和用户的需求并不契合(发现问题)。针对这个发现，我们认为改变现有页面风格，使之在理性的基础上更具感性和温情，能够大幅提升转化率(定义问题)。于是设计师计划整体改进该模式的页面风格(构思方案)，但考虑到开发成本以及风险，决定先推出产品详情页面 (确定方案)，因为这个页面是一个H5页面，开发成本低且可以不经过发版迅速上线。

【但是这个案例中，并没有太明显的感性和温情。突出的商业女性形象算是吗？更大的改变应该是变得简洁了，主次突出了。 】

4.E——Empathy Map(同理心地图)

用户故事地图强调的是用户使用产品/服务的任务流程， 我们可以通过用户故事地图筛选当前最必要的任务及对应功能，以完成最小可行产品设计;用户体验地图强调的是用户使用产品/服务的体验过程，它有点像是用户故事地图的升级版，不仅包括任务流程还包括与之对应的体验问题，我们通过用户体验地图可以直观地看到体验的洼点，从而找到提升体验的机会点;同理心地图可以理解为用户体验地图的配套助手，它帮助我们在每个不同场景下与用户换位思考、打开思路，提高洞察力。

我们不仅关注用户说了什么，还要考虑用户看到了什么，听到了什么，说了什么，做了什么，感受到了什么......这可以让我们深度感受用户，从而发现更多创新点。

比如用户路过一个甜品店，突然被里面的阵阵香气吸引(闻到了什么)，然后他循着 味道寻找，看到了外观温馨、造型独特的店面(看到了什么)，“嗯，这家店应该还不 错”(想到了什么)，他这样想着，不自觉地就迈进了店门(做了什么)，一进门，他就 被店里柔和的灯光、动听的音乐(听到了什么)、种类繁多的甜品吸引了，一种浓浓的幸 福感涌上心头(感受到了什么)。

【站在用户的角度，移情】

以上方法的使用过程：

先各自思考，然后在便签中写下自己的想法，一边将便签贴在合适的位置上一边解释。最后大家一起讨论、 把标签分类、提炼，得到解决问题的方向，

6.4.3 用户体验地图 119

用户体验地图最大的优势是可视化、帮助团队成员做决策，但事实上往往是设计师一个人孤芳自赏

1.创建EDGE版用户体验地图

1 召集若干名对产品非常熟悉的人员参与

2 写出产品定位及增长指标

3 在白板或大白纸上写出用户基本特征以及符合用户心智模型的行为流程，这个流程相当于用户体验地图的骨架。

在每个行为流程节点下面，我们可以根据需要增添有价值的信息(比如对应的行为数据、转化数据......)，不管是什么信息，只要有利于团队成员达成共识就可以。

4 发现机会。

用户没有提出任何问题，但是你发现用户普遍往咖啡里加奶，这就是洞察。你根据洞察得出了推出新品的假设，而这是竞争对手还没有考虑到的，这就是新的机会点。

再如，你发现大量用户提出某个功能有bug，然后你修改了这个bug，这就叫 作发现问题并解决问题。两者有本质的区别:前者是通过洞察找到创新的机会点，而后者只是在补洞。

我们可以通过3种方式找到机会点。

一是从现有的资料里，例如用户调研、访谈、用户反馈、数据分析(业务数据/用户行 为分析等)中获取大量问题，然后找到问题表象下面的本质原因(推荐5WHY分析法，网 上有较多相关资料，这里不再赘述了)，从中发现机会。

二是多和公司内部同事聊天，例如产品、运营、技术、数据、客服、市场等。每次和不同角色聊天，都会有意想不到的收获。

【如何聊天？】

三是通过同理心地图，换位思考、发现更多细节。当然，这最好建立在前两步的基础上。

5 定义机会(设计方向)。

把便签进行归类，为每个类别命名。这些类别的名称就是总体的“机会”，也就是设计方向，并按照提升指标的可能性及可行性排列优先级，

【卡片分类吗？】

6 构思方案。

7 确定方案。

鼓励大家在使用用户体验地图的整个过程中能够和相关人员一起探讨，但如果实在没有条件，也可以由设计师自己总结用户体验地图，

2.附加成果——跨团队协作

6.5 体验升级——逐级发布验证 .125

6.5.1 警惕“大版本升级” 126

即便顶尖的专业人士使用专业的方法，也无法保证结果一定是理想的。所以既要大胆创新，又要谨慎测试。

6.5.2 先验证后发布 126

1.AB测试

AB测试的缺点是需要一些开发资源，不一定能得到所有项目的支持，需要去争取。另外，怎么切分流量进行测试也是个问题:切得太少，可能导致结果不准确;切得太多，风险又太高。

下面这两种方式可以有效地解决这个问题。 (1)灰度发布

(2)三桶法 把流量分成3份:一份90%，剩 下的两份各5%(要保证待测试的样本量至少过千，否则可以适度调整比例)，

这个方法解决了把流量一分为二，各占50%带来的高风险;也避免了灰度发布时新旧版本流量比例差距过大的问题(小样本受到的随机因素较大，准确性较低)。

2.分时段测试

可以先在夜间或其他用户量较小的时段切换到新版，然后和之前日期的同一时间段进行比较。

但由于是环比数据，所以不像AB测试那样可以直接得到两个版本的同期对比结果，还需要多观察一段时间。

【？】

3.分渠道测试

我们在优化方案后，会先选择一个流量最小的渠道测试，效果好再放到更多的渠道做测试。由于分渠道测试的样本量较小，建议保证最小样本量的基础上还要再多观察一段时间。

4.新旧版切换

在新版上线后留出“返回旧版”的入口

5.逐步上线

6.5.3 设计接力法 129

在保证创新的基础上，同时降低风险并节约成本。

这有点像美剧的拍摄模式:很多美剧都是边拍边写，根据观众的反馈决定后面剧情如何。

设计接力法主要分为5步。

1 确定增长指标。

2 围绕指标确定设计方向。

3 拆分模块。把完整的流程/结构/页面尽量拆分成几个互不影响的模块，设计方案组合，并明确具体的验证指标。

4 接力上线。分模块逐步上线，或同时上线后分别看不同模块的效果。

5 验证效果。通过数据评估实际效果。如果是分模块上线的，可以等到效果得到验证后再陆续设计并发布、验证其余模块。

示例:

1.流程页面优化

如果页面转化受业务影响因素小(比如用户填 写信息部分)，可以直接上线看环比效果;如果受业务影响因素大(比如用户资质审核) 的话建议做AB测试，排除业务因素对设计方案的影响。

【？】

如果不拆分流程，按照传统的方式，完成全部方案后统一上线会怎样呢?我们尝试过 看完整方案的环比转化情况，发现结果根本无法评估。因为受各种业务因素的影响，整体数据波动很大(可能互联网金融在这方面更明显一些)。之前也考虑过AB测试，但是业务方看好新方案的效果，认为没有必要。我们总不能为了衡量设计效果，就让旧版本继续占部分流量影响业绩。

可见，只要能抓住规律、采用适当的设计/发布策略，就可以避免设计成果难以被量化、验证的问题。

2.首页改版

不要一开始就给一个完整的方案，然后 遇到阻碍就打退堂鼓。一定要进可攻、退可守，给出阶段性方案，保障大胆创新能持续进行下去。另外就是掌握模块化设计的技巧，并分步上线，在保障大胆创新的前提下把风险降到最低，且整个过程更灵活可控。

6.6 定位迭代——扩大竞争差距 134

6.6.1 定性定量结合 134

用户满意度、任务完成度等偏定性的指标作为参考，但仍需要把增长指标及相关指标放在第一位。

6.6.2 明确差异定位 136

成长期最重要的目标，就是巩固差异定位、扩大竞争优势。

如果差异化不够明确，就会进入惨烈的竞争状态，最后比拼的纯粹就是执行力。

6.7 竞品太多，如何突出重围 .136

6.7.1 疯狂联想，寻找跨界竞品 137

1.横向联想

2.纵向联想

3.组合联想

4.确定竞品

6.7.2 竞品对比分析法 142

探索期的方法有所不同，我们不再需要先横向分析了解 竞品概况，再纵向分析深入了解竞品，因为在成长期我们能联想到的产品一般都是耳熟能详的，所以直接对比分析即可。

6.8 做有创意且能落地的品牌设计 144

适当的品牌塑造有利于提升产品在用户心中的认知度。

6.8.1 什么情况适合做品牌 144

1.品牌是什么

品牌的意义在于让人“记住”

通过加深用户对产品认知上的差异化，占领用户心智，从而占领市场。

首先用户通过品牌触点(比如电视广告、综艺冠名等)， 用右脑接触到了视觉方面的信息，然后再从右脑传到左脑，理解宣传标语方面的信息，最后理解并记住产品差异化，最终让这个品牌牢牢根植于用户心中，过程如图6-53所示。

互联网品牌设计和传统的品牌设计相比，是一个崭新的领域。近几年，阿里巴巴各大设计团队都在如火如荼地研究品牌设计，但是真正做好却并不容易，因为品牌不是靠人们 搞搞头脑风暴，用一些简单或复杂的方法论就能开发出来的。品牌涉及领域广，上至公司战略，下至用户心智，此外还要非常了解公司、产品业务，了解一般的品牌推导方法等， 还需要足够的创意。此外，互联网公司和传统公司存在很大差异，难以完全借鉴传统公司的设计方法，这就使得品牌设计难上加难。再加上互联网产品类型很多，一般情况下只能根据自己的项目情况做品牌设计，所以每个团队采用的设计方法都不统一。可以说，在品牌设计方面，目前整个行业还处于探索阶段。

2.什么产品适合做品牌

不是所有产品都需要做品牌建设或对外推广。

最适合进行外部品牌推广的是生活服务类产品，尤其是交易频次高的。比如外卖就很适合做外部品牌推广。现在，外卖广告在地铁、公交站、楼宇等场所随处可见。

还有很多产品是没有必要做外部品牌推广的，比如To B类产品，这类产品针对特定人群，客户不多，交易频次也低。

这类产品不适合对外大面积传播，并不代表不适合做内部品牌宣传。比如阿里巴巴公司有很多To B类的产品也在搞品牌建设，为的是提升现有客户对品牌的认知度(不然太多类似产品也容易搞混);增强企业内部同事对品牌的认知度，方便协同合作;增强领导对该产品的认可度，以便给予更多的资源和支持等。

如果我们看到互联网公司做线下广告，一般属于两种情况:一种是互联网巨头做广告，它们资金多;另一种是刚融到钱的初创公司做广告，它们短期不要求盈利，而是要迅速扩大市场。但大多数公司都不属于这两种情况。

3.什么时期适合做品牌

一般来说，探索期是不适合做品牌的。因为这个阶段还在摸索产品方向，定位并不清晰，一切都还是未知数。这期间可以做小成本的广告，重点宣传产品属性、概念、提供服务等，来验证用户对此是否有需求。

到了成长期，可以适度考虑品牌建设，因为这个时候竞争开始变得激烈，通过品牌建设可以向潜在用户宣传产品理念及独特定位，提升产品知名度、增加用户对产品的好感 度，拉开和竞品的差距。这个阶段主要宣传产品的特性和差异化。

另外，产品到了一个重要的转型期时(其实也可以视作特殊的成长期，因为此时方向已经非常明确，只是要扩大战场或让定位更加明确)，非常适合做品牌建设。比如淘宝商城脱离淘宝，转型成注重品牌、品质化的天猫;滴滴从出租叫车平台转型成出行平台等。

到了成熟期，竞品数量减少，产品线数量增加。这个时候做品牌主要是为进一步扩大品牌的影响力，让更多的人了解该品牌、并提升已有用户的黏性。和成长期不同，成熟期侧重于加强品牌统一性、向用户传递企业/产品核心价值、通过情感化拉近和用户的距离。

总体来说，探索期侧重宣传产品属性;成长期侧重宣传产品特性;成熟期侧重宣传产品价值，

4.成长期产品的品牌设计

(1)注重用户洞察

(2)注重个性化的输出

(3)注重短平快的营销

(4)注重数据验证

只要不做大量投钱的线下广告，品牌效果完全可以得到迅速的验证。比如营销页面、相关活动效果、产品页面改版等。如果把每一次和用户接触的机会都看作在做品牌，那么品牌效果确实是可以衡量的。

(5)注重迭代

定位不是“定”出来的，而是逐渐演化出来的。

(6)注重内部宣传

用很少的成本建立内部员工对品牌的一致认知，增加员工成就感和自豪感，更自发地帮助公司宣传。

6.8.2 内外调研助力品牌定位 150

1.品牌定位推导模型——品牌三板斧

产品定位更倾向于自上而下，即从高层的角度制定竞 争策略;品牌定位则要在产品定位的基础上自下而上，即从用户的角度考虑宣传策略。就差异化来说，产品定位关注选择什么样的用户群体，以及选择什么样的竞争方向;品牌定位关注被选择的用户群体有什么明显特征，以及他们眼中的产品服务和竞争对手的区别。

品牌三板斧主要包含三部分内容:

1 用户洞察(目标用户特征及用户差异性)你的目标用户有哪些特点?和主流人群比，他们有什么不同?

2 产品洞察(产品服务及产品差异性)你的产品有哪些特点?和竞争/同行业产品比，有哪些特别之处?

3 核心优势(用户眼中的产品差异性)目标用户使用产品的原因是什么?他们怎么看待这个产品和其他产品的差异以及最大价值点?

2.通过外部调研推导品牌定位

3.通过内部调研推导品牌定位

内部访谈及领导层访谈就至关重要。

举个例子，之前在阿里巴巴的时候，业务部负责人(以下简称“主管”)希望对现有 一款非常复杂的名为“御膳房”的To B大数据产品进行品牌升级。这个工作非常重要， 因为未来我们需要运营人员在拜访潜在客户的时候，通过展示官网来介绍我们的产品。另外，我们也需要通过它争取公司内部更多的资源、合作伙伴的支持等。 但问题就是，这个产品模式太过超前，而且每个月都可能有变化，但主管经常出差，所以我们难以了解到老板对产品最新的设想。另外，客户类型极其特殊，我们也无法直接调研(顶级大客户受到保护），只有高层可以直接接触)。在这种情况下，我决定通过内部访谈的形式了解产品相关信息。

我以品牌三板斧为框架，对内部的产品经理、运营、开发工程师等一一做访谈，试图通过他们快速、深入地了解产品。最后在大家共同的努力下，终于完成了品牌三板斧，明确了品牌定位。后期又和大家一起头脑风暴，最终确定了语言钉，如图6-59所示。

6.8.3 创意设计赋予品牌个性 . 154

1.传统的品牌设计弊病

1 推导思路和后面的设计产出匹配不上(推导思路看上去很专业，但最后的设计产出 很平庸)。

2 缺乏品牌个性。

3 体现不出产品的核心特点。

2.传统的品牌设计方法

主要是通过多个维度推导关键词，再用情绪板或头脑风暴的方式发散设计创意。

3.品牌个性推导模型——品牌三元法

首先，把之前了解到的所有和产品相关的词语分成两组:理性的、与产品有关的放在左边;感性的、与用户及情感有关的词语都放在右边。然后我们需要一个“艺术升华”的过程，即以这些词语为素材，创作出更多有画面感的个性词语，而不是像传统设计方式那样直接在理性/感性关键词的基础上做设计。

4.“投石问路法”让老板为你所用

预访谈

“投石问路法”主要分为3步:

(1)制作竞品图谱

首先，我们从老板、技术主管、产品经理推荐过的行业产品中，挑出一些设计方面比较好或有个性的网站，再加上我们自己找的一些不错的网站，总共20个左右。把这些 网站的首屏截图放到一个文件夹中;同时也找了大量各种类型的logo，按照不同的设计形式分组放到一张大图里制作成图谱。

为什么要这样做?因为图片最直观，可以帮助我们快速了解到对方的想法(比如对方 看到图片一般会直接发表评论，在他的评论当中也许就能够捕捉到很多有价值的信息)， 图片还可以抛砖引玉、进一步刺激在座人士的想象力，让大家贡献更多的想法。另外，图片可以调动氛围，看图说话总是比回答问题有意思得多。

(2)邀约和访谈

老板和各位主管的时间可不是这么好约的，必须提前打好招呼，告之他们这件事情的意义、对设计师的帮助、大概花费多少时间、会议环节等。

我们让参会人逐一观看竞品图谱里的图片，同时准备5个问题(当然你也可以根据情况增加或删减问题):

1.觉得目前的logo、官网有哪些问题?期望本次品牌升级达到什么效果?

2.请整体评价这些logo/界面，有没有哪些点符合咱们产品的气质?

3.大家认为咱们的产品应该体现出什么感觉/气质?

4.如果把咱们的产品比作一个人，是什么样的人?

5.哪些logo/网站整体贴近咱们产品的感觉?为什么?

(3)整理笔记和向下传达

5.头脑风暴+情绪板

6.视觉竞品分析

专门研究视觉个性的竞品分析。重点关注下面这5个维度.: 看整体，缩小看，细节，联系，迭代。

举的这些例子很多都是几年前的页面了，但这种设计表现手法放到今天也丝毫不会过时。因为它不是流行趋势，而是体现了品牌设计的核心思想:把握品牌定位、构思与之相应的视觉主题与视觉基因，不断表现它、重复它、延展它，直至在用户心中形成深刻的印记。

7.故事即最高层次的创意

“设计里有故事”是对优秀设计的最高评价

(1)表象

(2)关联

(3)隐喻

8.从追求美观到正确，再到个性

6.8.4 精益思维推动快速落地 178

不要为了做品牌而做品牌，而是要去实实在在地验证这件事对产品的价值

在阿里巴巴的时候我们做品牌能成功，是因为业务方需要通过官网来宣传这个名不见经传的新产品;而在宜人贷，很难验证做品牌这件事会对业务有什么实质性的帮助，因此很难推动。

【价值推动】

如何用精益思维逐步推动品牌设计成果落地的。

1.用品牌思维做线上营销

2.用品牌思维做内部活动

3.用品牌思维做外部活动

4.用品牌思维优化产品

营销被增长取代。核心变化L：以最小代价实现增长。

结果，价值驱动。

还是要把1看完再看2

• 第 7 章 在成熟期赚不停——提升商业价值 185
  • 7.1 深耕细作和小步快跑的成熟期 185
    • 7.1.1 如何赚不停 186
    • 7.1.2 关键词:商业价值&科学严谨 187
  • 7.2 用户分层——寻找核心价值用户 .189
    • 7.2.1 核心价值用户分析 189
    • 7.2.2 用户分类和标签 190
      • 1.通过RFM模型区分用户
      • 2.关联分析挖掘人群特征
    • 7.2.3 核心规律 192
  • 7.3 商业价值——我要怎么赚 193
    • 7.3.1 商业新哲学 194
    • 7.3.2 商业价值三板斧 196
      • 1.营收策略
      • 2.价值平衡
      • 3.核心规律
  • 7.4 增值假设——围绕目标好增长 202
    • 7.4.1 谁说设计不能被客观量化 203
      • 1.拆分变量科学测试
      • 2.把AB测试作为一项基本制度
      • 3.相信数据的客观性和真实性
    • 7.4.2 价值指标 207
    • 7.4.3 用户增长地图 208
  • 7.5 科学测试——持续提升价值 .213
    • 7.5.1 精细化设计是否等于极致体验 214
    • 7.5.2 试验设计 215
    • 7.5.3 设计跨栏法 217
      • 1.营销落地页面优化
      • 2.营销banner优化
  • 7.6 价值迭代——赚得盆满钵满 223
    • 7.6.1 定量为主 223
    • 7.6.2 提升商业价值 224
  • 7.7 打造大一统的全业务线品牌设计 225
    • 7.7.1 形成统一且独特的品牌印记 225
    • 7.7.2 如何做到线上线下风格统一 228
      • 1.营销触点
      • 2.产品触点
• 第三篇 知行合一 不惧未来
• 第 8 章 如何推动产品设计革新 235
  • 8.1 组织升级与个人能动性 .235
    • 8.1.1 职能型的组织结构 235
    • 8.1.2 扁平化的组织结构 236
    • 8.1.3 交叉型组织结构 237
  • 8.2 用OKR颠覆创新，还是KPI稳稳提升? 238
  • 8.3 重新定义问题 241
• 第 9 章 如何提升产品设计效率 243
  • 9.1 设计量化，由尝试变成常识 .243
    • 1.规范数据埋点
    • 2.用业务数据验证设计
    • [3.AB测试+控制变量][3ab-ce-shi+kong-zhi-bian-liang]
  • 9.2 让AB测试成为常态 247
  • 9.3 通过DPL组件库批量优化 247
  • 9.4 让白板和便签重见天日 .249
    • 9.4.1 把握节奏，提升效率 . 250
    • 9.4.2 发散想法，收敛决策 . 250
    • 9.4.3 监控进度，查缺补漏 251
    • 9.4.4 其他协同工具 252
• 第 10 章 如何调整心态快速适应 253
  • 10.1 沟通中的“上下左右” 253
    • 10.1.1 何为沟通中的“上下左右” 253
    • 10.1.2 “上下左右”失衡状态 254
    • 10.1.3 “上下左右”平衡状态 254
    • 10.1.4 “上下左右”的运用 255
  • 10.2 如何实现“跨越式”的成长 255
    • 1.先行动，后思考
    • 2.卸下防卫圈
    • 3.打破边界
    • 4.总结及计划
  • 10.3 用CEO的心态做产品设计 258
    • 10.3.1 从管理人员到领导者的蜕变 258
    • 10.3.2 用CEO的心态做设计 259
• 后记 260
• 参考文献 262

第 7 章 在成熟期赚不停——提升商业价值 185

7.1 深耕细作和小步快跑的成熟期 185

7.1.1 如何赚不停 186

“科学严谨”及“提升商业价值”

比如滴滴出行在和快的竞争时，给司机和乘客都提供了大量的补贴，而现在不仅取消 了补贴，反而收取大量服务费。这就是非常典型的成长期和成熟期的区别。

成熟期产品品类会逐渐增多，需要考虑统一产品线风格，保持不同子产品之间 一致的体验。

求稳、 求规范、求一致、求严谨、求细节。

7.1.2 关键词:商业价值&科学严谨 187

2015年雅虎发布 Yahoo Mail期间，团队花费整整10周时间进行了122次测试，通过将3%、5%、8%的 优化成果不断累加，最终将下载转化率提升了13倍，成功跻身App Store免费排行榜 第五名;微软的Bing搜索引擎曾通过AB测试反复测试页面配色方案，最后的胜出方案与旧版色差极小，通过肉眼几乎无法识别，却因此提升了1000万美元的年化营收; Pinterest通过不断测试将注册转化率提升100%......

7.2 用户分层——寻找核心价值用户 .189

7.2.1 核心价值用户分析 189

不同产品的营收变现方式大体上可以归为两类:用户 付费和广告收入。

7.2.2 用户分类和标签 190

1.通过RFM模型区分用户

R = Recency 最近一次消费;

F = Frequency 消费频率;

M = Monetary 消费金额。

筛出4类有价值的用户： 编号次序RFM，1代表高，0代表低

1 重要价值客户(111):最近消费时间较近、消费频次和消费金额都很高，典型的核心价值用户，高留存、高活跃。

2 重要保持客户(011):最近消费时间较远，但消费频次和金额都很高，说明这是个一段时间没来的忠实客户，我们需要主动和他保持联系。

3 重要发展客户(101):最近消费时间较近、消费金额高，但频次不高，忠诚度不高，很有潜力的用户，必须重点发展。

4 重要挽留客户(001):最近消费时间较远、消费频次不高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用户，应当采取措施挽留。

我们也可以根据产品特性把“消费”改成其他词，比如发帖、评论、点击广告等。

2.关联分析挖掘人群特征

通过对海量用户信息进行数据分析，提炼出具有类似行为/特征的群体，并以人格化的角度进行归类。比如淘宝的用户可能有“上班族、家有萌娃、健身狂人、剁手党”;京东 的用户可能有“爱买电子产品的宅男、品味男神、挑剔女神”。

然后我们可以看看核心价值用户中每一类人群的占比，并和实际人群占比对比分析， 看看是否能从中发现明显的规律。

比如，核心价值用户中有车一族占85%、健身达人占76%，但是有车一族、健身用户在 全部用户中的占比分别是24%和16%。那么就可以证明有车和爱健身的用户更可能成为核心价值用户，应该对他们重点关注。但假如核心价值用户中的有车族占比是88%，全部用户中有车族占比也是88%，则不能证明有车一族更可能成为核心价值用户，

【大家都有车，因此有车这个因素不是决定他们成产品客户的因素。】

也可能最终的结果是核心价值用户与任何特征分类都没有明显关系。那么接下来我们就要分析核心价值用户的具体操作行为了，看这些行为是否与最终的留存具有相关性。

7.2.3 核心规律 192

比如A公司用户一周内点击7次“关注”按钮的留存度为70%，一周内点击5次“关 注”按钮的留存度是65%。很显然，点击“关注”按钮的次数和是否留存强相关。

再如，B公司发现，用户如果要第二次购物在80%的情况下，会在第一个订单之后的 15天内完成操作。那么“15天之内购物”这个行为就与留存强相关。

对于A公司，我们可以把“关注”按钮放在更加显著的位置，并定期为用户推荐他可 能感兴趣或认识的人，鼓励用户多点击“关注”按钮;对于B公司，我们可以在他完成订 单的15天之内推荐其他产品，在15天之后发放有吸引力的优惠券，鼓励他再次购买。

很多公司都在通过这种方式大幅提升用户黏性、促进产品增长。但要怎样做才能发现 这种规律呢?很遗憾，这很难通过数据分析直接获得，必须结合洞见。

7.3 商业价值——我要怎么赚 193

产品价值主要分为三部分:一是以科技创新为代表的产品核心竞争力;二 是用户价值;三是商业变现

【？】

7.3.1 商业新哲学 194

比如衡量一家公司的价值并不是看现在它能赚多少钱，而是看它能给投资人多大的想象空间。创新科 技公司在这方面具有天然的优势。

2016年微软用262亿美元，溢价50%收 购LinkedIn。为什么微软愿意多花这么多钱收购?是因为LinkedIn的高增长性。

在过去的20年里，亚马逊的营业收入实现了近指数式的增长，利润却一直接近于零，但这并不妨碍它的市值居高不下。这是因为创始人看重的不是 利润，而是营收和现金流

净利润和现金流往往是对立的，因为正常情况下只要挣钱了，企业就会把利润拿去扩大再生产，导致没有足够的现金流，而一旦出现问题资金链就会断裂。 但亚马逊通过科技大幅降低了库存产品占用资金，从源头解决了成本问题。低固定成本加高资本效率，使得在营收同等的基础上，亚马逊可以得到远高出市场平均水平的现金流。【成本很低，因此不会轻易因为资金链不足而破产。不会轻易破产，然后资金流又是源源不断的，几乎相当于取之不尽用之不竭，所以是投资的原因。就好像一口井，井水就好像利润，每年就这么多，不是很多。但是因为产生井水很容易，所以可以长时间的取用，能一直喝到水，这口井也不会枯竭。】

在这种情况下，企业的营收越好，自由现金流越多，能做的事就越多(不一定是扩大再生产，可以做更多创新的尝试，比如云计算)。能做的事越多，业务持续增长的可能性就越大，也就是未来的想象空间会更大，随之股价就越高。股价高了，投资人当然就高兴，谁还会那么在乎利润?这就是资本型市场经济下的商业新逻辑。

浪潮之巅，Google有效的广告系统： 一方面Google在关键词广告匹配技术上领先于对手;另一方面 Google在搜索广告和投放上做到了完全自动化，省去了大量的人工成本。

总体来说，目前评估科技公司价值的首选方式，是看科技驱动效率提升带来的营收增长速度与现有营收规模;其次是看营收规模与利润增长;最后才是看用户价值。

7.3.2 商业价值三板斧 196

1.营收策略

以平台模式为代表，....一种已经被证明的快速增长的有效商业模式。

平台模式减少了不同市场群体中间的各种环节，使得商业运作更为高效。

平台模式还有 个好处，就是用户越多，它的价值越大。....再比如微信，即使你本来没打算使用，但周围人都在用，为了互相联系，也不得不用。

对于自营平台来说，则需要想办法提升运营效率，来抵消高昂的成本带来的风险;但平台也不是没有风险，当用户量过大的时候，如何同时服务这么多用户对技术的考验非常大.

平台怎么赚钱呢?一般来说平台会把用户分为被补贴方和付费方。比如天猫的商家是付费方;而天猫的消费者在各种促销期间可能会收到平台的红包，那么就属于被补贴方。

什么样的群体会成为被补贴方，什么样的群体会成为付费方呢?主要看以下5点。 (1)是否对价格敏感 (2)群体人数增加是否带来更多效益 (3)群体忠诚度是否高 如果某群体很容易迁移到其他平台上，那么这部分群体是否作为被补贴方;如果某群体迁移到其他平台的成本很高，则适合作为付费方。

(4)群体增加的成本是否高 (5)收费的可实现程度 大众点评如果想对每一个看商户信息或点评信息的用户收费很不现实，光是统计和经营成本就难以估量。相比之下，集中向合作商户收费，比如包月收费、按项目收费，就简单多了。

【需求与被需求。

商家需要这个平台，而用户可以随时换平台。供求关系。如果变成了商家可以随时换平台，用户却不得不依赖这个平台，收费和补贴关系就会颠倒。】

2.价值平衡

Facebook

【我觉得理由有些牵强。需要更多资料来了解。

3.核心规律

通过抓住用户留存的核心规律，采取关键措施，让更多有潜力的用户成为核心价值用户，继而为产品贡献更多的商业价值。

7.4 增值假设——围绕目标好增长 202

7.4.1 谁说设计不能被客观量化 203

1.拆分变量科学测试

我们不再做整体的页面优化，而是一次只改一个内容，比如只改某个内容模块;或是 只改颜色;或是只改图标样式。这样我们就可以得到更精细的结论:哪种颜色更受用户欢 迎;哪种图标风格效果更好......【通过页面的转化数据来判断】

2.把AB测试作为一项基本制度

在成熟期，我们一般只做细节上的调整。单看一次结果，对数据影响不会很大，但是累计起来就非常惊人了。这就意味着必须通过长期的AB测试，才能观测到这种细微的数据变化，并通过多次优化得到惊人的累积效果。

3.相信数据的客观性和真实性

7.4.2 价值指标 207

价值指标是对应产品商业价值的可量化指标。

推导出天猫的价值指标可以是:活跃用户数、新增活跃用户数、品牌商数目、新增品牌商数目、商家销售额、产品营收等。

价值指标与商业价值、方向假设

以价值指标为抓手，通过用户增长地图帮助我们得到和商业价 值等价的方向假设，

7.4.3 用户增长地图 208

用户增长模型AARRR

借贷产品骨架为:获客(营销广告)、激活(下载 App—注册)、转化(选择借款产品—填写资料—申请借款—借款成功)、留存(还款/再 次借款)及推荐(分享/邀请)。

创建用户增长地图的步骤大概有7步:

1 召集到若干名对产品非常熟悉的人员(除了产品经理、运营外，还建议邀请技术、 数据等相关角色)参与。如果不好同时邀请到这些人，那就先私下里与他们沟通，得到结论后再通过用户增长地图总结并整理。

2 写出总的价值指标。

3 以AARRR模型为参考，写出完整的骨架。

4 写出增值假设。每个人在便签纸上写下与骨架相关的，且可能提升价值指标的假 设。

“假设”可以分为两类，一类是优化目前已经实际存在的功能或页面，我们称之为 “优化点”，

另一类是创新的点子，我们称之为“机会点”。可以用两种不同颜色的便签 来区分“优化点”和“机会点”，比如用黄色代表“优化点”，用粉色代表“机会点”。

这个阶段不要互相讨论，一旦大家都完成了准备，每个人轮流说出自己的内容，并把便签纸全部贴在白纸或桌面上，这时如果出现重复的内容就可以省略了。 也可以先让大家各自思考，然后轮流讨论，由主持人负责筛选并写在白板上，如图7-17 所示。

5 优先级排序。可以直接在图7-17的相应位置标出代表优先级的序号。

6 分解价值指标。把价值指标根据事件对应的场景进行分解，并写进对应的事件位置上。

7 总结待办事项。

7.5 科学测试——持续提升价值 .213

7.5.1 精细化设计是否等于极致体验 214

不一定等于。

7.5.2 试验设计 215

试验设计(Design of Experiment，DoE)

设计一个DoE的意义就在于研究每一种可能的影响因素和结果之间的关联性，最后输出各种因素完美组合的结果。

优点： 平衡得失

【做实验？】

7.5.3 设计跨栏法 217

接力

设计接力法主要分为5步:

1 确定价值指标

2 围绕指标确定方向假设

3 拆分变量。

4 持续测试

5 验证效果

//////////// 示例:

1.营销落地页面优化

2.营销banner优化

2 围绕指标确定方向假设:通过消费者偏好进行个性化投放，做到“千人千面”。再利用人工智能，做到自动抠图、匹配文案/模版、匹配人群投放......

7.6 价值迭代——赚得盆满钵满 223

7.6.1 定量为主 223

7.6.2 提升商业价值 224

7.7 打造大一统的全业务线品牌设计 225

7.7.1 形成统一且独特的品牌印记 225

7.7.2 如何做到线上线下风格统一 228

1.营销触点

营销触点即品牌主动和用户接触的渠道或媒介，比如户外广告、网络广告、印刷宣传册等。

2.产品触点

产品触点即用户主动和产品接触的地方，比如产品相关的各个页面。

品牌的核心需要聚焦在内在，而不是外观。

第三篇 知行合一 不惧未来

第 8 章 如何推动产品设计革新 235

8.1 组织升级与个人能动性 .235

8.1.1 职能型的组织结构 235

8.1.2 扁平化的组织结构 236

8.1.3 交叉型组织结构 237

8.2 用OKR颠覆创新，还是KPI稳稳提升? 238

OKR是Objectives and Key Results(目标与关键结果法)的缩写。

OKR主要有4部分。

(1)使命和愿景(Mission&Vision)

(2)目标(Objective，后面简称“O”)

(3)关键结果(Key Result，后面简称“KR”) 对应每个目标的关键结果及指标。

(4)待办事项(To do)

有失败先例。谨慎使用。

8.3 重新定义问题 241

第 9 章 如何提升产品设计效率 243

9.1 设计量化，由尝试变成常识 .243

1.规范数据埋点

要想养成看数据的好习惯，首先得有的可看。....数据采集和分析工具。

有条件的公司会自建一套用户行为数据采集系统，大部分公司会将埋点布置在第三方数据分析工具上，如Talkingdata、GrowingIO、友盟、CNZZ等。其中GrowingIO已实现无埋点技术。

[?]

2.用业务数据验证设计

我们一般将数据分成3类:

第一类是跟业务相关的结果型数据，如新增用户、活跃用户、转化率、成单数、留存率等;

第二类是体验相关的过程数据，如减少重复输入、提高填写效率、减少跳出、停留时长等;

第三类是用户研究数据，偏定性研究，如用于研究人群、发现问题以及方案测试等。

3.AB测试+控制变量

9.2 让AB测试成为常态 247

9.3 通过DPL组件库批量优化 247

DPL(Design Pattern Library)组件库

9.4 让白板和便签重见天日 .249

9.4.1 把握节奏，提升效率 . 250

9.4.2 发散想法，收敛决策 . 250

9.4.3 监控进度，查缺补漏 251

9.4.4 其他协同工具 252

第 10 章 如何调整心态快速适应 253

10.1 沟通中的“上下左右” 253

10.1.1 何为沟通中的“上下左右” 253

每个人在职场中基本都会面临“上下左右”的沟通关系:“上”即自己的主管; “下”即自己的下属(没有下属的除外，所以基层员工的职场关系要简单很多);“左右” 即团队内部的同事，或需要跨团队协作的同事，或可以交流的同行等

10.1.2 “上下左右”失衡状态 254

10.1.3 “上下左右”平衡状态 254

比如，可以定期找主管汇报工作;定期和各条业务线的同事沟通，拟定近期的业务计划以及团队工作方向;积极参加公司的培训计划、行业会议，多和同行交流;主动关心下属，多鼓励对方。

10.1.4 “上下左右”的运用 255

作为团队主管，既要通过“上下左右”确保自己的沟通关系平衡，也要不断干预有沟通问题的下属。通过一些干预手段可以使下属的沟通状况恢复健康(工作中的问题基本上 除了专业就是沟通)。可以根据“上下左右”模型来判断下属的问题出在哪一块，再有针对性地补足即可。

作为下属，可以通过“上下左右”来检视自己的沟通健康状况，看自己日常对于主管、同事、同行等是否有足够的沟通。如果不幸遇到沟通关系失衡的主管或老板也不要气 馁，我们可以通过加强向上沟通来尽量平衡。千万不要集体默默忍受或抱怨，否则会让已经失衡的关系更加严重。

10.2 如何实现“跨越式”的成长 255

1.先行动，后思考

2.卸下防卫圈

3.打破边界

4.总结及计划

定期汇报

10.3 用CEO的心态做产品设计 258

管理人员更像一个管家，把事情处理得井井有条就可以了， 而领导者需要有前瞻性，能带领团队不断突破和创新，而不是仅停留在完成需求的层次。

10.3.1 从管理人员到领导者的蜕变 258

10.3.2 用CEO的心态做设计 259

学会自己做决定，而不是依赖别人给出的方向。不要害怕自我前行，也不要担忧别人质疑的眼光，因为你已经是个大人了，要自己决定一切了。

后记 260

参考文献 262

• 第 3 章 产品设计师的认知进化路线 24
  • 3.1 你处在哪个认知阶段 24
  • 3.2 角色认同vs.打破边界 25
  • 3.3 换位思考vs.无缝对接 29
  • 3.4 自我驱动vs.推动业务 33
• 第二篇 顺势而为 改变命运
• 第 4 章 不同阶段的产品设计奥秘
  • 4.1 产品设计的5个基本步骤 37
    • 4.1.1 用户分析 38
    • 4.1.2 产品目标 38
    • 4.1.3 产品规划 39
    • 4.1.4 产品设计 .40
    • 4.1.5 跟进迭代 42
  • 4.2 产品成长的3个基本阶段 43
    • 4.2.1 探索期:我要活下去 45
    • 4.2.2 成长期:我要活得好 46
    • 4.2.3 成熟期:我要赚不停 48
    • 4.2.4 不同阶段的产品设计痛点 50
  • 4.3 神奇的产品设计画布 . 51
    • 4.3.1 产品设计画布的规律 .52
    • 4.3.2 揭示产品设计核心规律 52
    • 4.3.3 不同阶段产品设计思路的区别 53
    • 4.3.4 产品设计画布的意义 .55
• 第 5 章 在探索期活下去——把握产品方向 56
  • 5.1 大胆假设，小心求证的探索期 56
    • 5.1.1 如何活下去 58
    • 5.1.2 关键词:产品方向和最小成本 59
  • 5.2 用户假设——愿者上钩 61
    • 5.2.1 假想用户 .61
    • 5.2.2 产品假设 62
    • 5.2.3 价值评估 63
  • 5.3 产品方向——我该做什么 64
    • 5.3.1 产品画像 .64
      • 1.产品定义
      • 2.产品价值
      • 3.产品特色
      • 4.产品关系
      • 5.主要场景
      • 6.角色关系
    • 5.3.2 商业画布 68
      • 1.价值主张
      • 2.客户细分
      • 3.关键活动
      • 4.渠道通路
      • 5.客户关系
      • 6.重要资源
      • 7.合作伙伴
      • 8.固定成本
      • 9.收入来源
  • 5.4 功能筛选——精打细算好过活 72
    • 5.4.1 核心任务 73
    • 5.4.2 用户故事地图 .74
  • 5.5 原型设计——最小成本试错 78
    • 5.5.1 MVP实践的局限 78
    • 5.5.2 设计冲刺法 79
  • 5.6 方向迭代——船小才好调头 82
    • 5.6.1 定性为主 .82
    • 5.6.2 掌控产品方向 83
  • 5.7 没有竞品如何做竞品分析 84
    • 5.7.1 更多角度寻找关联竞品 85
    • 5.7.2 竞品纵横对比法 86

第 3 章 产品设计师的认知进化路线 24

3.1 你处在哪个认知阶段 24

可能有人会问，这3个阶段是不是从初级职员到高级职员再到管理者的常规转变?实际 上，这只是参考了我当年的情况，对于后面的新人来说，完全有可能弯道超车，快速实现 转变。

我认识阿里巴巴一位P5的年轻设计师(P6是高级设计师)，已经开始驱动产品经理等 角色协助她完成一个创新且对业务非常有帮助的想法。所以职位和技能都不是最重要的， 重要的是敢想敢干的精神以及高瞻远瞩的视野和格局。

当然，我并不是说阶段三一定比阶段一好。现在绝大多数的从业者都属于阶段一，他 们是行业的中坚力量，对行业的快速发展有巨大的贡献，并且其中也不乏非常有梦想、有 追求的人。重点是看你想要的是什么，如果你希望自己可以有更多的话语权，可以在工作中实现自我价值，看着经手的产品/项目取得更加辉煌的成绩，那么你也许可以认真考虑朝着阶段三去努力。

3.2 角色认同vs.打破边界 25

我们很难找到一个全才，却可以通过打破角色边界、利用资源、运用综合能力达到1+1>2的效果。

1 扎根具体业务/行业，以结果为导向，而不是过度关注基础执行、专业理论以及不 能落地的创意。

2 学会协同。

3 学会交叉思考。

案例：

案例：考虑产品经理、交互设计师、视觉设计师的诉求

【这个感觉就是现在的状态，核心是不同职位的人被一个设计流程结合起来，交叉工作，就好像可用性测试贯穿整个过程一样。】

3.3 换位思考vs.无缝对接 29

换到其他职位的思考

案例：

那么，怎样做到和业务方用共同的语言来沟通，消除职能间的差异呢?这里举一个小 案例。

我曾经设计了一个自认为很好的方案，但这个方案执行起来难度有点大，时间也长， 那么我需要让业务方尤其是业务主管认可这个方案并大力支持，我应该怎么表述方案呢?

一开始我是这样组织PPT的，如图3-6所示。

.....就好像工匠师把自己制作工艺品的思考过程讲给商人听，商人多半不会感兴趣;如果医生把自己关于某疾病的分析、思考、专业经验讲给病人听，病人也会因听得一头雾水而失去耐心。

我之前搜集了很多产品经理或运营人员写的PPT，学习他们的思路，感觉他们确实更 高瞻远瞩一些，论点有充足的依据，重视数字，重视可执行性和结果。在这个过程中我感 到自己学到了很多。所以我重新整理了一下思路，试图用对方的思维来解释自己想表达的 方案，如图3-7所示。

不过可惜的是，业务主管最终并没有采用我提到的方法，而是采用了最原始的方式: 用简单粗暴的方式在体验不好的地方做引导，帮助用户快速完成任务。

“做事情之前要考虑做这件事的意义，我为什么突然让你们优化?我知道体验一直很糟糕，但这对于一个To B产品来说并不是生死问题。下个月我们有一个大型活动，会有大量用户涌入，如果这些用户不能顺利完成任务，就可能影响到产品的生死。你的方法是不错，但周期要多久?能赶在活动之前上线吗?需要多少人力和代价?这些你考虑过吗? 我们不是在评选最优设计方案，而是要学会判断在当前时刻，什么样的方案是最有利于业务的。”

3.4 自我驱动vs.推动业务 33

“主人翁精神”

自驱力强的人并 不一定有“主人翁精神”。即使是自驱力很强的人，也容易在无意识的情况下依赖别人， 导致没有尽到自己该尽的责任。

再举一个我自己的例子。多年前，我在网易做C端电商类产品，那个时候市场竞争极其惨烈。背靠着大公司流量以及严苛的KPI压力，各条线的产品都需要运营推广活动来引流、提升活跃度，产品也需要不断提升体验来留住客户，所以设计资源永远都不够用。我 每天都和组员忙得不亦乐乎，充分感受到了自己的价值及成就感。项目多，自然就有很多 创新和沉淀机会，很容易能感受到专业方面的成长。

后来，我在阿里巴巴开始做一款寻求业务模式创新的、面向专业人士的大数据产品。 我们不仅是一个创业团队，更是一支革命军，梦想着颠覆一切、重建生态，每天不断地试错、不断地调整、不断地寻求对外合作、不断地寻求更多资源......在这种情况下，设计师从原先的众人追捧到被打入冷宫。在模式都没想清楚、客户都没见着影、资源都没着落以及每天面临生死的时候，谁会在乎界面好不好看、操作好不好用?于是没有人再对我们提出要求，没有人再提需求，没有人关注细节体验，每天面对的都是听不懂、看不懂的火星术语和界面。那个时候感觉非常受挫，专业方面的提升也几乎处于停滞状态，每天都过得非常迷茫和空洞。

但就是在这种极端的情况下，我开始真正向一个产品设计师迈进。我发现产品经理的痛苦并不亚于我:他们也会迷失方向，为找到出口而苦苦挣扎;他们也需要一些专业的方 法来帮助自己理清业务思路，更好地前进。有一天我突然灵机一动，想到如果能把产品经理的视野、商业敏感度、判断执行能力和设计师专业的设计、推导能力有效地结合起来， 将会产生怎样强烈的化学反应?后来通过探索、沉淀这种结合之道，我得以更加从容地面对种种不利情况，并帮助业务成长。

第二篇 顺势而为 改变命运

【正确认知的重要性】

认知很难通过培养获得，因为这不仅取决于个人的悟性，还有一定的偶然性。....认知的改变过程是相当缓慢的，而且总是伴随着一些特定事件的发生。总体来说，改变认知虽然最有效、最本质，却也是最不可控的。

系统性地介绍不同产品阶段的具体设计方法.

第 4 章 不同阶段的产品设计奥秘

4.1 产品设计的5个基本步骤 37

4.1.1 用户分析 38

了解用户的痛点、诉求;最后，考虑产品或服务该如何满足用户需求，以及产品给用户带来的价值。

举个例子，某上门服务类产品一开始先从某城市的市中心区域做起，以这个区域的年轻爱美女性作为目标用户。通过对目标用户进行问卷调研和深入访谈，发现这类用户普遍有美容、美甲的需求，但她们既觉得去美容院太麻烦，又担心被骗，还很担心技师的水 平。所以产品负责人决定签约一批经验丰富的美容、美甲技师，直接为用户进行上门服 务，省去了中间商的费用;此外鼓励用户消费完对服务进行评价，帮助其他用户做参考， 免去后顾之忧。

通过研究用户的痛点和诉求，我们推导出了产品应该提供什么样的服务，并由此反推出产品带给用户的价值——提供高质量且价格优惠的上门美容美甲服务。

4.1.2 产品目标 38

要测试产品假设，即“为某市中心的年轻女性提供高 质量且价格优惠的上门美容美甲服务”，验证这一假设是否靠谱。

如果最终验证这个假设是可行的，那么关注点将变成如何通过差异化竞争，赢得更大的市场。比如这个产品该如何扩张规模，从某市中心区域扩展到更多城市、更多地区，并且如何应对现有的竞争对手以及后来者。

如果产品经受住了市场的考验，最终击败了竞争对手，占据了市场上的有利位置，那么关注点将变成如何创造更多利润或如何提高市值以回报投资人和员工等。

也就是说，产品处于不同的阶段，有不同的关注点，但都是为了达成“提升产品价值”的总体目标。我们也可以把这些关注点理解为阶段性目标。

4.1.3 产品规划 39

在产品初创期，由于还没有实际的用户和相关数据，所以可以先围绕假设定义一个最简单、最关键的用户任务，比如“用户成功地在产品中挑选到心仪的美容技师并预约”。 如果用户能够完成这个任务，就证明产品假设是正确的，也能够验证基本的产品价值。

在产品中后期，由于已经有了实际的用户以及大量数据，所以这个抓手可以是对应产品目标的指标(也可以理解为阶段性的产品价值指标):比如市场占有率、复购率、营收、利润率等。

指标可以用来验证方向和想法...指标还可以用来指导方向和想法。

【上图中，123部分是业务规划。】

4.1.4 产品设计 .40

顺着抓手，即最关键的用户故事，我们就可以提供对应的若干设计方向。然后对这些设计方向进行筛选，最后产出供测试的方案原型，再验证是否与抓手相符合。

【这里的抓手是指上面产品初期假定的一个目标。】

在产品中后期，我们围绕产品价值指标发散设计方向，再决策如何取舍设计变量并发布，用指标验证发布后的结果。

【上图中，34形成产品实施阶段。】

首先，我们设定与提升产品价值相关的指标;然后提出若干可以提升指标的方向假设;选取其中最有可能提升指标且代价最小的假设，设计出方案，再进行指标验证。

【实际上仍然是根据产品目标，从宏观角度上把控设计方向。】

例子:我们先设定该页面的指标为转化率。围绕如何提升转化率这个问题，大家贡献了很多大胆的想法。有人提出减少操作步骤;有人提出增加用户消费记录; 还有人甚至建议去掉这个页面。这么多想法选择哪一个呢?当然是选择最有可能提升转化的，然后依次进行测试。

4.1.5 跟进迭代 42

4.2 产品成长的3个基本阶段 43

产品类型， 比如ToB、ToC，手机端、PC端，社交类、工具类等。

4.2.1 探索期:我要活下去 45

最重要的诉求是找准产品方向，活下去。

【举例说明，那些成功了或者失败了的产品，背后都经历多次转型和修改。】

产品设计策略是用最小的成本验证方向是否正确，如图4-5所示。

对于产品设计师来说，这个阶段最应该关注的是:产品是否被用户需要?可以通过访谈或者观察来判断产品的价值(主要依靠定性的分析，而非具体的某个指标)，并用最简单的形式传达产品方向，不需要过度设计。当然，在此期间，产品方向可能会经历反复变化，所有人都需要做好心理准备。

万事开头难，这个阶段最考验大家对商业、对用户的敏感度，以及实际解决问题的能力。比如在资源极其有限的情况下，如何推进产品上线?对不了解的业务， 如何快速上手?没有竞品时怎么做竞品分析?没有现成的用户怎么挖掘潜在用户需求......

4.2.2 成长期:我要活得好 46

在成长期，最重要的诉求是通过差异化的产品定位占领用户心智(为谁解决什么问题、竞争对手比优势在哪里等)、通过扩大规模占领市场，让产品活得好。产品设计 目标是“明确差异定位”。

很多产品本来发展得不错，但是最终在竞争中失败，就是因为没有找到自己的竞争优势，而是热衷于跟风补贴、价格战等，最后把自己给拖垮了。

美团。

这个阶段还需要产品设计师利用专业能力做好数据、用户分析等工作，以便探索现阶段的产品特点及竞争优势，之后也可以在此基础上进行品牌升级、更进一步占领用户心智。现在很多互联网设计师对品牌升级的概念还停留在做个logo、吉祥物、定义个新设计风格这个阶段，最后品牌升级就变成了首页改版。

品牌升级不仅仅是设计表层的改变，更需要传达产品的愿景和核心精神等。还需要结合运营活动持续深耕下去，不断重复、加强用户对品牌的认知。并且品牌升级效果也是需要验证的，验证的要点并非用户对新设计风格的浅层感知，而是看是否能加深用户对品牌核心的理解，还有就是直接看业务数据是否有提升。

产品设计师还需要不断新增/优化功能、流程或结构，以保障现有的架构能承载产品高速发展的需要。成长期的产品相对来说比较重视用户体验，所以对产品设计师来说是大展身手的时刻，可以通过完整的流程来学习体验更多产品设计技巧。

4.2.3 成熟期:我要赚不停 48

在成熟期，最重要的诉求是最大限度地提升产品商业价值，享受利润最大化。产品设 计目标是“提升商业价值”。

很多非商业产品在成熟期寻求商业化路线，比如微博、陌陌等。相比之下，有的产品虽然已经积累了很高的人气、用户体验良好，却因找不到商业变现机会而夭折。在资本寒冬时期，这样的产品不在少数。

通过科学严谨的方式提升产品效益。

一方面是因为成熟期产品的用户量十分庞大，且已经养成了较固定的习惯，改动往往牵一发而动全身，所以需要谨慎对待。

另一方面是因为成熟期产品提升的空间会越来越小，所以页面改动过多反而可能出现反作用。我们经常遇到的一种情况是:改了某页面的文案内容和视觉风格，数据没有提升;但如果只改A页面的颜色，数据反而有明显提升。所以一定要逐一改进细节来监测数据效果。

还需要注重规模化。【模块化设计】

例如，经过我们总结分析，发现某种特定视觉风格的转化效果很好，但是我们有好几条业务线，每个页面都改动的话工作量太大，如果以后再次迭代也会很麻烦。于是设计师 就和前端同学联合开发了DPL(Design Pattern Library)组件库，这样以后只要修改组件库里的样式，线上的所有对应样式都会同步改变，大大提高了效率。

除此之外，很多公司还开发了人工智能系统，自动生成交互界面或视觉界面，或根据用户行为特征生成不同的效果，大幅提升效率及产能。通过技术提升效率不仅体现在设计方面，更体现在产品的方方面面:例如，宜人贷结合大数据及人工智能开发的反欺诈系统、电话主动营销系统、交叉营销系统、风控系统、数据系统等，不仅提升了效率，更奠定了行业技术领先的地位。

成熟期的设计策略是通过科学严谨的方式最大限度提升产品商业价值。

【核心是变现。】

这个阶段数据验证十分重要，对提升产品设计师的商业/数据/界面敏感度大有裨益。 对成熟期产品的精细化研究造就了很多非常优秀的产品经理及设计专家。

【产品衰落期意味着转型，重新寻找方向，这样产品周期从头开始。】

4.2.4 不同阶段的产品设计痛点 50

4.3 神奇的产品设计画布 . 51

在产品不同阶段，需要用到不同的设计方法。

？图？

4.3.1 产品设计画布的规律 .52

4.3.2 揭示产品设计核心规律 52

4.3.3 不同阶段产品设计思路的区别 53

4.3.4 产品设计画布的意义 .55

第 5 章 在探索期活下去——把握产品方向 56

5.1 大胆假设，小心求证的探索期 56

重点在于前期的战略规划以及深入的用户研究。

【核心是用户研究，以及需求。】

5.1.1 如何活下去 58

首先要了解产品面向什么人群。

然后要了解潜在人群目前的详细状况、遇到的痛点，有什么样的诉求，我们能够提供给他们怎样的解决方案来帮助他们等。

之后做基本的产品规划，再用最小的成本做产品设计，然后去检验迭代。

对 于从0到1的产品来说，“最小成本”及“方向验证”的思想是最基本的策略。

5.1.2 关键词:产品方向和最小成本 59

产品方向，工具： 产品画像和商业画布。

关于最小成 本试错的思维则应该贯穿探索期始终。产品方向错了不要紧，只要成本小，那么随时可以 改变方向，《精益创业》....“最小化可行产品”(Minimum Viable Product， MVP)的理念，

大众点评的创始人在最开始时，没有跟任何餐馆签协议， 而是将旅游手册里1000多家饭店录入到自己花3天时间做的一个非常简陋的网页上。他只想验证一件事:人们在饭馆吃完饭，是否愿意点评?这个检验结果就是大众点评网的产品方向，也是大众点评网商业模式最重要的起点。而这个简陋的网页就是MVP。

5.2 用户假设——愿者上钩 61

5.2.1 假想用户 .61

比如，在医疗类App还未兴起时，某创业者很讨厌去医院看病，所以他想做一款在 线医疗App。他假设目标人群是一线城市80后职场白领和三甲医院医生，然后他需要对 这两种角色分别进行深入的访谈，了解他们在求医/工作时的故事、痛点和诉求，然后考虑用怎样的方式来提供解决方案，以及方案的可行性，这样就形成了最初的产品假设。

随着互联网环境的快速变化，现在显然已经过了做App的好时机，未来机会更倾向于人工智能、企业服务、线上线下融合、小程序等方向。

案例本身并不重要，而且很快就会过时。....精华

5.2.2 产品假设 62

通过深刻感受用户在求医/问诊过程中的境遇，推导总结出用户的痛点和诉求，并给出针对性的解决方案，逐步得出产品假设。

5.2.3 价值评估 63

价值评估的结果为:产品价值在于通过互联网思维及技术解决传 统的“看病难”问题，提升使用者的效率。但需要考虑政策法规、风险、运营策略、成本、用户使用平台意愿、医生收费建议等，需要进行进一步分析调研及产品试用等。

再举个例子:老板突然提出要做海淘市场，因为他发现身边很多人都有托朋友去国外代 购商品的需求。通过市场分析了解到海淘市场非常宽泛，包括跨境电商、第三方平台、国际转运......这么多产品形态，该选哪一个呢?这时就需要对海淘市场的产业链、价值链、行业竞争格局以及其他相关公司的做法进行研究分析，最终决定到底做什么，以及给用户带来什么价值。这才是完整的价值评估的过程。

《MBA教不了的创富课》

如果有条件，建议产品设计师能积极参与到所有环节中;如果没有条件，那也至少要 完成用户诊断列表(哪怕是虚构的)，再和创始人沟通确认;或者以此为采访大纲访谈创始人或业务方。多了解产品的背景，有助于后面工作的顺利实施。

5.3 产品方向——我该做什么 64

产品方向包括和产品相关的一系列战略内容，比如用户角色及分类、产品策略(包含产品特色、主要场景、商业模型、渠道、合作伙伴等)。它是用户假设和产品假设内容的延伸，如图5-5所示。

用户假设、产品假设、产品方向这三部分并不是线性的关系，而是相互影响的。可以先得出用户假设和产品假设，再延伸出产品方向;也可以先假设一个产品方向，再考虑对应的人群分类以及具体的产品策略 等。这可能是一个反复迭代的过程。

5.3.1 产品画像 .64

1.产品定义

产品定义即这个产品是干什么用的，包括产品面向什么人群、为不同人群提供什么服 务等。

2.产品价值

产品价值即这个产品能为社会/用户提供什么价值、为什么要做这个产品等。

3.产品特色

怎么和竞争者拉开差距

4.产品关系

有的产品比较复杂，里面包含若干子产品。更多的情况是产品包含不同的功能模 块。

5.主要场景

主要场景是指目标用户的典型使用场景及主要流程。

6.角色关系

不同角色之间的关系及互相影响因素等。

随着现在的产品越来越复杂、平台属性越来越强，角色关系图也变得愈加重要。

5.3.2 商业画布 68

产品画像侧重于产品设计部分，商业画布侧重于商业模式部分。

当然，二者也是有重叠的，重叠的部分刚好就是产品方向的核心部分。

商业画布的优势是利用可视化的方式帮助团队成员达成共识，便于团队成员用统一的语言讨论。

1.价值主张

我们能为用户提供的产品或服务是什么?为用户创造什么价值?【重叠】

比如，刚才讨论的医疗App的产品方向核心是:该产品为一线城市的80后职场白领、 三甲医院医生提供线上挂号及问诊服务;把优质的医疗资源带给线上用户。

2.客户细分

我们的目标用户主要包括哪些人?

3.关键活动

我们需要做什么关键性的事情才能支撑整个商业的运作?

大部分人想到的是做App，那是不是只有App这一条路?显然不是。如果你还没有实体的产品或服务，但想测试未来的产品是不是有足够用户支持，可以发起众筹，可以在微博上发个介绍视频，可以通过搜索关键词看有多少人搜索相关内容及相关结果，可以买关键词看有多少人点击广告，可以优化广告落地页看用户是否愿意停留，可以通过发放问卷看用户是否愿意留下联系方式......这些都符合探索期“最小成本”的思路。

除了这些以外，还需要商务合作以及营销资源的考虑。比如，如果你想做旅行产品，那么需要有供应商的资源，可能还需要媒体的深度合作;如果你想做O2O，那么可能需要搞定地推资源，等等。

4.渠道通路

确定了价值主张，瞄准了目标用户，执行了关键活动，接下来就是我们的产品和服务 通过什么样的方式和途径呈现给一线用户，并说服他们为之买单呢?

有一个叫“发现旅行”的产品给我留下的印象很深刻，作为一个旅游产品，它们一反 常态，没有直接做App，而是先从微信公众号开始。由于产品本身有核心竞争力，后来得到了一大笔投资，再经过慢慢发展才做了自己的App。对于用户来说，直接下载一个不了解的产品，这个成本是很高的，但关注公众号的成本则低很多。其实现在微信公众号已经能开发出很多基本功能了，并不影响实际使用，对于从0到1的产品来说也是一种很好的证明自己商业思路的方式。

所以对于从0到1的产品来说，如果你已经有了实体的产品或服务，建议还是尽量用第三方平台，比如微博、微信、淘宝等。

5.客户关系

我们需要和客户保持什么样的关系，才能留住用户? 当你已经正式开始为用户提供服务，你考虑更多的是:他们会反复使用我的产品和服务并持续付费吗?

关于客户关系，我们接触最多的就是互联网产品的会员系统。除此之外，还可以通过优惠券、积分、推荐朋友等方式留住用户。当然，提供给用户最具竞争力的产品和服务是最好的留住用户的方式。

6.重要资源

我们拥有什么重要资源，才能保证所有的事情顺利进行?如果是在一家公司里做项目，那么公司本身就是资源。公司赋予项目的不仅是人力、 财力的资源，还有公司的文化、价值观、先进的管理经验、技术架构等。

如果在一家创业公司，那么创始人一般会拥有相关的资源。比如做旅游的创业者一般 出自旅游公司，做金融的一般出自金融公司，做教育的一般出自教育机构......他们在这一 领域积累了多年经验，有了较广阔的人脉和资源。

7.合作伙伴

我们的合作伙伴都包括哪些人? 合作伙伴包括企业核心业务所涉及或者依赖的上下游服务商。比如，刚才提到的供应商等。

8.固定成本

在我们的商业过程中所有的行为，需要承担的成本是什么?

对于大公司来说，主要考虑如何在有限的人力物力资源下把事情做成;但对于创业公司来说问题就复杂多了，需要考虑工资成本、服务器运维成本、推广渠道成本、租金成 本、水电费、设备等。

9.收入来源

我们最终的收入来源主要包括什么? 产品负责人从第一天开始，就应该去考虑收入的问题。现在已经过了“站在风口，猪也能上天”的时期。没有可能盈利的产品是不太可能有未来的。

比如，作为一家招聘网站，你是收求职者的钱，还是收企业的钱?是对所有求职者免费，还是收取高端求职者费用但提供增值服务?这里面都大有学问。

在产品初期，创始人之间可以围绕商业画布展开头脑风暴。

5.4 功能筛选——精打细算好过活 72

5.4.1 核心任务 73

最少功能和基本体验之间平衡。 最小成本的要求。

“憋大招”的增量开发与灵活敏捷的迭代开发

5.4.2 用户故事地图 .74

创建用户故事地图的步骤大概有7步。

1 召集若干名对产品非常熟悉的人员参与(人数不要过多，35人为宜，否则可能降低讨论效率)。在正式讨论前再向大家明确一下产品方向。

2 每个人在便签纸上写下和产品方向相关的“用户任务”，这个阶段不要互相讨论 (这是因为根据个人经验，先各自思考再拿出来讨论，效率及效果远好于从头到尾共同讨论)。完成后，每个人轮流说出自己的内容，并把便签纸全部贴在白纸或桌面上，这时如果出现重复的内容，可以省略。

3 让大家将桌面上的便签进行分组，将类似的任务分为一组，如图5-17所示。

4 对每个组进行命名并排序。一般按照用户完成操作的顺序从左到右摆放。如果无法决定顺序，那么顺序可能没有那么重要。

5 现在开始按照这些便签的排列描述一下用户任务，确保没有遗漏任何用户活动和用户任务。

6 这时已经完成了用户故事地图的基本框架，可以在每个用户任务下面添加对应的具体功能和操作。

7 针对第一个要发布的所有用户故事进行关键任务筛选，确保第一个发布越小越好。

假如你6点起床，7点出门，那么请把你从起床到出门要做的所有事情都写出来，组成一个用户故事地图。

大家轮流开始写便签。

然后第一个人大声念自己的便签并放在桌上;第二个人依次念自己的便签并放到桌上，如果和第一个人的类似就去掉，以此类推......

然后大家将所有便签分组，比如把“刷牙”“洗脸”放到一组，命名为“洗漱”，

然后再把这些组名排好顺序，这样就形成了图5-18所示的这幅用户故事地图。

现在假设你起晚了，一醒来就6点50分了，也就是你只有5分钟时间了，可你7点钟必须要出门上班。现在请从图5-18中选择要做的事情。大家经过讨论选择了图5-19中的黄色便签。

在产品方向的基础上，通过用户故事地图筛选核心任务及对应功能，能够帮助我们在产品设计过程中贯彻“最小成本”的原则。

能把设计力度拿捏得刚刚好，可比出一套看似“专业”的设计方案要难太多了。

5.5 原型设计——最小成本试错 78

5.5.1 MVP实践的局限 78

快速试错的同时，容易忽略试错的本质，最后沦为快速开发的代名词。具体体现为以下3点。

1 忽略试错目标，为了MVP而MVP，投入市场后“撞大运”。

2 把MVP等同于粗糙的版本，忽略重要细节(最小成本并不意味着糟糕的体验)。

3 MVP推向市场后效果不佳，把问题归结于产品太粗糙。

为什么会发生这种情况?因为定义试错目标难，但执行容易。人总是懒惰的，所以在具体实行MVP理念时很容易忽略战略的部分，直接进入战术阶段。 再者，MVP字面上的意思就是“最小可行产品”，所以实践中大家就只记住这个了，而忽略了MVP最本质的精髓是“试错”。

谷歌的设计冲刺法(Design “Sprint”)

5.5.2 设计冲刺法 79

它用1天来分享前期的用户调研、产品方向等信息并确定需要解决的问题，接下来3天完成原型，最后一天检验，如图5-23 所示。

具体安排如下。

第一天，核心任务:描述问题，选出集中解决的着力点。

第二天，发散方案:在纸上列出所有备选方案。

第三天，筛选方案:做出艰难的选择，并将选中的方案转化为可测试的猜想。

第四天，完成原型:制作真实的原型。

第五天，测试原型:进行真人测试，看是否达成核心任务。

《设计冲刺》

案例：咖啡店

第一天，团队确定目标:新用户在网站上成功选购咖啡豆。

第二天，团队成员分别草拟了对线上商店的设想，最终得到15个备选方案。解决新用户如何在网站上成功选购咖啡豆的问题。

第三天，团队成员进行投票缩减范围，决策者在最终胜出的三个方案中进行选择(方案一:网页风格和实体店非常类似;方案二:包含很多文字，再现了咖啡师经常与客人对话的内容;方案三:按冲泡方法给咖啡豆分类)，最终决定3个原型都做。

第四天，利用Keynote做出了3组模仿真实网站的系列页面。

第五天，让用户试用这几个“网站”，看他们的实际反馈，最终选择了效果最好的方案二。

几个月后，新网站上线了。结果令人惊叹，在线销售额翻倍增长。

当然，使用设计冲刺法时需要特别注意以下5点。

1 团队最理想的人数是7人或更少。

2 一定要让有最终决策权的人参与。

3 闭关冲刺(可以搬到一个固定的会议室，全体成员5天只专注做设计冲刺)。

4 使用白板随时记录进程。

5 适用于风险高、时间紧、起步难的情况。

高保真原型工具:可以用Keynote做PC端产品流程和操作的演示;用POP或墨刀做简单的移动端Demo

【其实是删除了设计过程中的很多部分，只留下了核心骨架，大大压缩了整个设计过程，然而设计方案出来后，该需要多少时间开发，还是需要多少时间开发。】

黑客增长(Growth Hacking)，原本隶属于不同职能体系的市场人员、运营人员、工程师和设计师被融合到了 一个增长团队中。通过这样跨职能的融合，让团队具备更多元化的视角和可能性，而任何的可能性都可以被“灰度”发布给用户，进行反复的调研和优化

5.6 方向迭代——船小才好调头 82

5.6.1 定性为主 .82

原型测试或产品上线后有两种情况:

一种是反响热烈，证明产品方向正确，满足了用户痛点，这个时候用户就会提出完善功能的需求，那么就可以在原有基础上不断迭代优化。

另一种是市场/用户反馈一般，用户表示没有特别想使用的欲望。这个时候就要深入探索是因为体验太差影响了基本功能的使用?还是没有满足目标用户痛点?或是已经让对手占领了先机?

如果是因为体验太差影响了基本的使用，那么可以根据用户反馈进行优化。

如果没有满足目标用户痛点或已经让竞争对手捷足先登，那么则可能需要再寻找其他产品方向，或是更换目标用户群体，然后再反复实践这个过程。

总之，这个阶段更强调定性的分析，而非某个具体的指标，

5.6.2 掌控产品方向 83

探索期最重要的目标，就是在不断试错中掌控产品方向。

很多产品都是在经历一次次失败后，通过转型焕发了第二次生命。当然，幸运者毕竟是少数，更多的创业公司因为始终没摸清方向而失败。

美国科技市场研究公司CB Insights 曾经通过分析101家科技创业公司的失败案例，总结出了创业公司失败的20大主要原因， 排在第一位的就是“缺乏市场需求”。产品方向不符合市场需求，即使是最顶尖的团队也会失败。

用最小成本验证假设

5.7 没有竞品如何做竞品分析 84

对于产品设计师来说，竞品分析是一项非常基本的技能.....[不管写得多么正式，核心都是让设计师从中找到方向感。]

只要有方法，即便是没有现成的竞品，我们依然可以做竞品分析，并从中找到方向感。

5.7.1 更多角度寻找关联竞品 85

所以竞品范围主要分为3个部分。

1 业务类似的大数据产品(以国外的为主，国内类似的实在没有)。

2 业务有关联的大数据产品(具体业务不同，但在更大的范畴内有关联，以阿里系为主)。

3 相似业务中设计比较好的产品。

【行业？】

即使这样，范围还是太大，比如国外比较有影响力的大数据网站就有几百家。那我们 主要可以分3个方面来考虑:一是科技巨头，比如亚马逊、谷歌、微软、IBM(巨头虽然不一定什么都做得精，但毕竟实力在那里，做什么都不会太差);二是在专业领域有影响力的老产品(比如专门做数据的公司);三是有潜力、获得业界认可的新产品。

这个思路可以适用于各行各业。

5.7.2 竞品纵横对比法 86

纵横对比法分为3步:分别是横向分析、纵向分析、对比分析。

1.横向分析(宏观分析竞品)

对于自己不了解的业务(尤其是比较创新的)，建议不要一上来从细节(比如功能、 信息架构、导航等)入手分析，而是尽量从宏观角度分析。

2.纵向分析(深入分析竞品)

选出45个不错的竞品，用卡片的方式罗列下列内容:产品首屏、名称、定位、描述、行业地位;设计优点/缺点、适用场景/局限、与自身产品定位的共同点/差异点;最后 推导出设计上可借鉴/需规避的地方，如图5-28所示。

这些内容是灵活的，可以根据产品的特征及自己的需要适当删改。

3.对比分析

总结出这些竞品的共同特点及设计风格，并把这视为行业的共性特征，在设计时适当遵守，以避免偏离行业属性。.....不要设计出根本不像互联网金融的产品。可见对 设计师来说，了解行业共性特征是多么重要。很多时候，对方跟你说“你们参考一下 ×××，或者直接仿照×××来做”，并不是他真的希望你仿照其他产品来做，而是实在没耐心等而已。

归纳产品和竞品在用户、业务方面的差异，来探索合适的设计方式，而不是盲目跟随竞品。

最后是我们的设计策略:在哪方面需要参考竞品(行业共性特征)，在哪方面需要规避竞品的设计风格(比如考虑我们定位上的差异化)。

如何用结论来指导最终的设计。

汇总上一步骤归纳出的共同点及差异点并加以细化，就得出了我们产品的特点。可以根据产品设计策略，逐条对应并具体化，这些内容给产品设计师带来了官网建设中关于模块、文案风格、设计风格等多方面的综合建议，

总结：竞品分析思路：

第一步是寻找竞品，找到正确 的竞品范围是成功的一半;

第二步是对竞品进行宏观的分析(横向分析)，从中找出适合 深入分析的竞品;

第三步是通过竞品卡片的方式对竞品进行深入分析(纵向分析);

第四步是对比分析;

第五步是前几步的总结和提炼，得到行业共性及我们产品的差异化，以及对应的设计策略。

从关联竞品中找到共性，在设计中保持共性，以及从关联竞品中找到差异点，在设计中反向或区别对待。