重新理解创业

一、重新理解战略 战略是解决一个问题，而不是炒作一个新概念。还要用三个标准来判断你要解决的这个问题究竟可不可以当做公司的战略。1、用户愿不愿意为了解决这个问题付费2、是不是有足够多的人都想要解决这个问题；3、这个问题是不是需要频繁被解决？也就是是不是高频需求。 一个好的战略，一定要简单易执行，让所有的人都知道该做什么，什么才是最重要的，最优先要做的。 二、重新理解竞争 竞争无处不在，是全方位的，不仅仅来自于你同行业的竞争者，更来自于潜在的甚至毫不相关行业的竞争者。包括资源的竞争，人才的竞争等等。比如比尔盖茨说高盛是微软的竞争对手，高盛抢走了优秀的人才。所以只能直面竞争。 三、重新理解品牌 苹果的广告可以拍得让人看不出来，但我们创业就要直接告诉用户，我们能提供的价值是什么。“现在叫车，五分钟到，仅需38元” - 不要说大话，把事情说小不要让客户有不切实际的过高的预期。一旦这样的个性化服务多了，用户就会变成一种习惯，用户会想过去都到站口来给我提行李啊，为什么现在不来啊？是不是服务不行了？ 四、重新理解金钱 - 投资人并不怕知道坏事，最怕的是什么都不知道。如果只保持公对公的梳理感到出问题的时候，恐怕会没人救你。因为你平时报喜不报忧，公司日常是各种小事组成的，而大部分都是坏事，好事是极少发生了，这样会导致你半年可能才和投资人沟通一次，结果投资人什么都不知道。 - 创业者跟投资人的关系，必须是双赢，而不是说投资人给你投了钱就有义务帮助你寻找资源解决问题，如果你带着这样的前提想法去做就是妄念。 五、重新理解领导力 - 每一个成功的企业家都是不一样的人，比如雷军是非常勤奋的企业家，从早上8点工作到晚上9点，比如马云口若悬河，能把所有人的激情调动，但是我本人都做不到。其实领导力并没有一种特定的模型。获得领导力的秘诀就是首先要做自己，尽可能全然做真正的自己 - 你只能领导，你喜欢的人 六、领导者的自我成长 - 归功于在，归因于内 - 时时刻刻任何小事都复盘 - 学会示弱，好的CEO都会说:“我不行，你告诉我，应该怎么办”示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮你 - 如果你学会示弱其实会有很多人愿意帮你的，因为强者就是愿意帮忙 八、如何打造一个团队 - 寻找合伙人阶段，找你喜欢的人比什么能力匹配都重要 - 找到合伙人之后的搭骨架阶段，不要产生能找到最好的人的妄念，笨一点没关系，但要找相信你的人。 九、重新理解企业成长 - 很多创业者总觉得我要讲一个故事才能吸引人，其实在从0到0.1的阶段，清晰的用户价值才是最根本最重要的。 - 把时间感拉长，你就会更加沉稳，活在未来，为未来做准备 十、如何应对低谷 - 低谷时期更要深切思考用户价值，公司价值，把钱花在提升公司价值上，踏实前进，而非用在营销上。 十一、突破瓶颈 - 瓶颈期其实是企业的常态，最怕的是外部还没发生什么，内部先乱了，这样会极大的损耗公司的战斗力。这也是一个摸着石头过河的时期，在没踩实之前谁也不知道到底那种模式能行，不如派小分队探索，多融资少花钱。在能踩实的时候再砸钱去发展真正的明星业务。 十二、重新理解未来 - 在未来面前，从大处着眼，但是别指望一开始就拉开阵势做一个大平台，你凭什么觉得你一开始就能成为一个大平台，客户不认你，产品也不是你的，供应商也不是你的打，凭什么搭建平台。所以你需要从大处着眼，可是必须要从小处着手，在未来撕开一个小口子，让自己有机会进入真正的未来。毕竟你太膨胀了未来的通道会没办法让你通过。

我们首先要理解，所有企业的本质都是时代的产物，所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。意识到这一点，就需要我们对时代很敏感并有很深刻的洞见。

互联网商业的战略定位应该是全网用户。

如果就是不选择覆盖全部用户呢？那首先遭遇的问题就是成本，在互联网中的直接表现就是流量成本。由于小众，可能关注度、点开率、购买转化率、复购率等指标都会表现吃力，导致平均成本过高，高到令人咂舌和完全无法持续的状态。

其次，我们来看竞争环境。互联网的竞争边界越来越模糊，所有人都希望榨取流量的最后一丝价值。所以，那些有更高流量和用户能力的对手，到了一定的时候，一定会向上进攻那些高利润的差异化市场。他们通常会采取破坏性的竞争策略，比如降价、补贴等，然后直接把你的收入成本结构彻底破坏掉。因此你的市值、现金、再融资等都会处于非常被动的状态，也就是说你不得不跟进，进入对方的节奏。

把人才招进公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过渡造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。

我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。

很多人觉得牛人扎堆去了一家公司，这家公司就会不一样。要知道，大批量高管在短时间里从不同行业和领域快速聚集到一个公司，公司肯定没有精力快速完成整合，这是非常危险的。