内容简介 · · · · · ·
易到用车创始人/顺为资本投资合伙人周航,首度复盘20年创业经历,全方位坦陈创业得与失。这不是一本创业成功手册,却是思想的一次出走。
20年创业经历的咀嚼与反思,从战略、品牌、竞争,到流量、领导力、团队管理等,多角度多维度的重新认知,如李开复所言,“都是真刀真枪打出来的经验,值得每一位创业者多读几遍,吸收内化”。
雷军、李开复、徐小平作序,梁建章、张志东、曾鸣推荐。
作者简介 · · · · · ·
周航,易到用车创始人,连续创业者,现为顺为资本投资合伙人。
1994年,周航参与创办天创数码集团,天创后发展为国内规模最大的专业视听产品和服务集团之一。之后,周航旅居海外,2010年回国再次创业,创立易到用车,首创国内互联网专车的行业模式。
2017年,周航“创业者”的身份暂告一段落。他加入顺为资本,任投资合伙人,主要负责行业项目挖掘、投资决策及部分创业指导工作。周航在顺为期间给予了被投公司创业理念和发展方向上的支持,并为投委会提供具有参考性的实践经验。
周航热心公益事业,2004年任阿拉善SEE生态协会创始理事,参与并创办了戈友公益基金会;2012年参与创建人文经济学会,并担任执行理事。
目录 · · · · · ·
推荐序二 反思是为了更好地前行/李开复 XI
推荐序三 我与周航的四个故事/徐小平 XV
前 言 XXI
第一章 重新理解战略
概念先行还是问题驱动 003
· · · · · · (更多)
推荐序二 反思是为了更好地前行/李开复 XI
推荐序三 我与周航的四个故事/徐小平 XV
前 言 XXI
第一章 重新理解战略
概念先行还是问题驱动 003
甄别需求的真伪 006
完美的宏大和简陋的快捷 010
战略的维度 013
战略思考要摆脱战斗模式 018
第二章 重新理解竞争
先行者姿态 024
成功带来的认知局限 028
竞争是生死问题 030
真正的竞争来自另一个维度 031
创新窒息 033
竞争是全方位的战争 035
竞争的核心问题 038
第三章 重新理解品牌
过去,我们怎么看品牌? 044
重新理解品牌 046
回归原点做品牌 048
做品牌的两个主张 051
口碑是最好的传播 053
用一以贯之的真诚去解决问题 057
第四章 重新理解流量
流量永远是稀缺的 064
产品本身决定了流量的关键问题 067
后流量时代 074
第五章 重新理解钱
关于钱的四点反思 082
选择投资人:不博弈,双赢 089
退出与套现 096
第六章 重新理解领导力
领导力首先是做自己 102
你只能领导你喜欢的人 105
寻找与你最相匹配的领域 107
第七章 领导者的自我成长
归功于外,归因于己 114
领导者要成长就要“复盘” 115
学会示弱 117
学会向别人求助 119
避免怕输的心态 120
第八章 如何打造一个团队
长心:寻找志趣相投的合伙人 126
搭骨架:寻找信任你的初创员工 128
长肉:学会留住牛人 131
集体面试:缓解团队更迭带来的矛盾 134
复盘:团队整合的核心方法 137
第九章 重新理解企业成长
做好打持久战的准备 143
最小化启动 145
加速度比初速度更重要 148
没有绝对的坚持 150
基业长青 152
第十章 如何应对低谷
低谷时期常见的三种做法 160
低谷时期的三条建议 162
第十一章 突破瓶颈
保持清醒的认识,不要全盘否定过去 170
战略摸索期应如何调整 173
找到创业的初心 176
第十二章 重新理解未来
看到和看穿 184
找到独特的小切口 186
从大处着眼,从小处着手,思考需求的本质 188
创新没有边界 190
顺应时代的趋势 192
结语 学习做一个卓越的投资人 195
后记 为了再来:重新理解创业 205
· · · · · · (收起)
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融资,其实是一个生死问题。 融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标,就应该为最坏的局面做准备,哪怕出让一些股权也是可以的。 这一点上,不得不说,当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用4亿美元的估值去融3亿美元的资本,稀释了自己大额度的股权,这是前所未有的。 人的行为都是有惯性的,拿着这笔钱这样做了,至少...2018-12-17 22:12:48 4人喜欢
融资,其实是一个生死问题。 引自 重新理解钱 融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题,但融资的方案和目标,就应该为最坏的局面做准备,哪怕出让一些股权也是可以的。 这一点上,不得不说,当时饿了么的创始人张旭豪就想得很清楚。他当时敢用4亿美元的估值去融3亿美元的资本,稀释了自己大额度的股权,这是前所未有的。 引自 重新理解钱 人的行为都是有惯性的,拿着这笔钱这样做了,至少要干一个季度;一个季度没见声响,再给自己一个机会,觉得有些事情没做到位,调整后再试一下;这一试,又半年过去了。当真正意识到问题,决定刹车,才知道停止也有惯性,从团队收缩到结束动作,三个季度很快就这样过去了。这个时候,损耗已有七八成,剩下的钱也只剩下两三成。这时候对公司发展来说已经捉襟见肘,于是,你开始什么都不敢尝试了。最后,为了公司安全“过冬”考虑,不得不进行裁员。 引自 重新理解钱 回应 2018-12-17 22:12:48 -
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本书作者曾经创业易到租车,在滴滴、快滴的补贴大战中公司被收购,目前是一名风险投资人,作者是从一名过来人角度来反思自己的创业过程中遇到的问题,以及目前想到的改进方法。 第一章重新理解战略 从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外,用问题驱动还有一个好处,就是你对这个问题会有真实的关切和体验。 所以,判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重...2021-11-21 15:19:09 1人喜欢
本书作者曾经创业易到租车,在滴滴、快滴的补贴大战中公司被收购,目前是一名风险投资人,作者是从一名过来人角度来反思自己的创业过程中遇到的问题,以及目前想到的改进方法。
第一章重新理解战略
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外,用问题驱动还有一个好处,就是你对这个问题会有真实的关切和体验。
所以,判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此,我也总结了三个标准,即强烈、普遍和频繁。
强烈就是用户愿不愿意为这个需求付费,愿意付多少钱。
普遍就是有足够多的人存在这方面的需求。
频繁,需求本身应该是一个高频需求。
所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用想着一开始就把事情做成一个宏大的系统,也不要觉得慢是有道理的。一个战略听起来很宏大,但是如果难以执行,就不是一个战略,可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值就是要把一个愿景变成当期可执行的任务,是当期总体行动的指导。
一个好的战略必须是普通人也可以做的;一个坏战略,哪怕有一流的执行了也不容易做好。
战略的维度:
1、忽略小数点以后的努力。在一个新点子冒出来以后,我们先要甄别一下,这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分做到了9.5分,这就是花很大力气去做小数点以后的事,没什么太大用处。
2、学会做减法。我们要认清业务的本质,只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚,公司上下才能形成共识,把全公司之力放在一件事情上。
3、警惕平面拼图型战略。平面拼图型的战略背后,一定会在每个领域都面临竞争。所以,你的能力是否足够支撑你在每个战场对各自强敌形成巨大的竞争力,这是个挑战。
在思考战略的时候,我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响,从而去关注长期的用户价值。要尽可能做升维的战略思考,就是要先跳开眼前的这些困扰、诱惑,去关注用户的长期价值,关注用户最本质的需求,尽可能去做最接近本质的事情。
第二章:重新理解竞争
看待竞争的时候,不要把自己看成一个先行者,更不要不屑于跟追随者竞争。
本质上,竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题。所以,在竞争面前不要算小账,要算大账。在生死问题面前,一时的得失又算的了什么?
在竞争的类型中,最致命的一种来自外部。
在创新的时候,我们也要关注在新的技术趋势面前,会不会有一个远远超越你的更大的创新。
如果在竞争中用回避的心态去面对,只会让你越来越被动,因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候,你规模越大,影响力就越大,资源越会主动向你靠拢,你也会事半功倍;反之,即使你做的事情本身是对的,但如果规模不够大,势能肯定会跟不上,这个时候做事情就是事倍功半。
如果不能成为行业第一,你创造的价值一定是锐减的,这个锐减幅度,可能会超乎你的想象。所以,怎么重视竞争都不为过,要想生存,就必须学会直面竞争。
竞争肯定回归本质,即明确你得业务本质是什么。要分清楚,你得业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。
一个时期只能有一项关键任务,不能有多项。但是我看到太多创业公司同时在做多项内容,并发多项进程任务,这说明还没有思考清楚本质问题。
第三章:重新理解品牌
在我看来,要想有品牌,第一步还得回归原点,回归产品本身,保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌。
所以我才说产品好就要做到实物上有辨识度,这种辨识度不是相比别人有差异。
我们需要让用户明白公司提供的价值是什么:要么直接告诉用户,要么让用户通过产品感受到。
关于做品牌我想提出两个主张:
1、用户不关心你得愿景,他们关心的是从中能得到什么。
2、不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值,而不是你得未来是什么样、能做什么。
因为焦虑是个负面情绪,而人往往在负面情绪中会更有行动力。
我们的理念是要把每一次客户的投诉当作一次跟客户深层次接触的机会。
我觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜,即高于他的预期。
你敢不敢坚持做哪些看起来很傻、表面吃亏的事情?我认为这恰恰是真不真诚的基本态度。
第四章:重新理解流量
那就是在任何一个新出现的领域,如果需要购买流量,即便当下很贵,也一定要先买,付出的成本肯定会比后来者低,因为流量只会越来越贵。
判断一个产品是否有价值,我们先看以下几个要素:
一是用户数,即DAU;
二是时长,看用户黏性;
三是交易属性。
流量价值=DAU * 时长 * 交易系数
流量的购买成本不体现在流量的价格上,而提现在转化率上。
通过高频、低价的商品拉来流量,也为其他方面带来了利润,很多聪明的商家都会采用这个策略。 任何流量的转化和分发,绝对不能以牺牲产品核心价值为前提。
第五章:重新理解钱
1、究竟该什么时候融资——在别人看好你得时候尽量多融资
2、究竟该融多少钱——不以估值论融资。要考虑到最坏的局面,要预见面对竞争对手你需要多少钱。
选择投资人,不能只看钱,还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。
1、创业者应该跟投资人勤沟通,学会示弱。
哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个心里舒压,一起吃个饭、喝个咖啡,投资人也会很有成就感。
2、创业者是公司最终决策的最后负责人。
不是投资人替你做生意,帮你拿主意,如果那样你就完了。
3、创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢。
第六章:重新理解领导力
首先,我给领导力下了一个定义:
领导力不是有多少人听你指令,也不是你能命令多少人,而是你对别人的“激发”有多大。
领导力首先是做自己。我不需要模仿谁,不需要去学习谁,不同性格特质的人,都有可能形成自己的领导力。
你只能领导你喜欢的人,你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。当你对一个人标签打得越少,就代表你对他的接纳度越高,对这个人的领导力也就越强。
去做与你特质和领导力相匹配的事情。
第七章:领导者的自我成长
首先你要学习面对失败,敢于承认自己的失败,并且接受它。
归功于外,归因于己。
领导者在成长中更应该复盘,每天复,事事复。复盘是最好的学习过程。
要成长就得学会示弱。
学会求助。创业的过程都是被别人抬上去的,不是你真的有多强,而是因为别人这抬你一下,那抬你一下可能你就上去了,我们应该把更多的人拉到自己船上。
避免怕输的心态,特别是中年人,很多一个原因就是想赢怕输,就是害怕失败,不敢去试。
第八章:如何打造一个团队
1、找合伙人。
合伙人是公司核心,最多也就几个人,找认识的,志同道合的朋友。相互喜欢比什么都重要。志趣相投,与合伙人相互欣赏,才可能信任。
2、寻找信任你得初创员工。
要找相信你得人。一个公司搭骨架的阶段,最应该做的是尽可能地凝聚相信你得团队力量。哪怕你们的创业是错的,但因拥有一帮狂热的粉丝相信你,团队会有不一样的状态。
3、留住牛人。
一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢,对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。
4、复盘:团队整合的核心方法。复
盘应该像吃饭一样——大事复,小事复,月月复,天天复。它是要给时时刻刻都需要进行的动作。
第九章:重新理解企业成长
面对创业初期的三无状态,解决办法就是把事情尽量做小、做少,而不是做大。
真正让你活下来的,是你能够创造出足够清晰的用户价值。
当你不确定方向的时候,最好先验证你得设想,不要忘了我们兜里是没钱的。任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。
钱是有限的,所以要特别谨慎的花钱。
把时间感拉长了,就会发现很多事情做起来更从容。
基业长青不是为了”长青“而去躲避风险,而是站在未来考虑现在。在未来,你肯定会面临一个全新的时代,它的大势是什么,将去往哪里。如果用未来的视角审视现在,你会为了未来那个时代思考今天该做什么,提早为未来做好准备,用更积极、更勇于探索的态度经营企业,这才是基业长青的方式。核心就是今天不断地为迎接明天的挑战做准备。
第十章:如果应对低谷
我们要清醒地意识到,有足够的加速度,能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。
但小众产品市场过小,公司成长空间会非常有限。这个时候,坚决地实现转轨非常有必要。
不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了提高公司价值的根本使命。
究竟什么是公司价值,公司价值最终通过什么体现呢,我觉得首先体现在业务有没有用户价值,即有没有为足够多的用户提供了真正的价值,以及价值是不是足够大。
最后,必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓”小而美“的产品偏安一隅。
在互联网世界,你必须进攻,进攻,再进攻。
第十一章:突破瓶颈
首先要清醒地认识到,公司处于瓶颈是一个正常状态。
不要指望那么快突破,瓶颈就是一个漫长的隧道。
不要急于否定自己的全国过去,可能就是时机不到。
顺势而为,如果这个势不到,做很多东西都会很累。
越是这个时候,CEO越应该告诉大家,我们现在就是处于一个迷茫期,就是要摸索,大家一起来探索,而不是我一个人的责任。
你还要知道突破没有标准答案。 这个时候应该把可能性通通列出来,不要陷入某一个选项,而是应该排除侦查队去探索。把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下去摸索。
你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力,这才是回到初心。要把自己的初心时刻放在不同的边界思考问题。
第十二章:重新理解未来
对创业者,核心的意义不是看到,是要看穿,也就是你对某一个新的趋势,是不是有足够深刻的思考和洞见。
机会越大,就越需要找到一个独特的小切口,也就是说机会越大,最开始起步的时候越要小。
也就是这个公司必须以立足解决一个真实的问题为出发点。
什么叫真问题呢?
必须是大众的、普遍的、强烈的需求。
所以说需求不仅仅是像我们过去常谈的哪种痛点,而是我们要去思考一个需求的本质到底是什么。 所有企业都是时代的产物,所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。意识到这一点,就需要我们对时代敏感并有很深刻的洞见。
一个真正的创业者,当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利,而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式,为用户创造一种新的价值。
回应 2021-11-21 15:19:09 -
1.战略。 跟着大风潮新概念起的项目,并没有因人群刚需起的项目走得远。只有出于刚需才谈得上初心。判断需求三个标志,强烈、普遍、频繁。三个都满足,必是红海,所以在战略上要有取舍。抓大放小,看主要矛盾,避免在同一个思维套路自我重复,也不要因为当前竞争而忽略真正需求。 2.竞争 出于个人经历,易行对自己行业领先者的地位盲目自信。竞争可能关乎生死,而且不仅仅来自同行,来自全方位。在大创新前,小创新毫无立足之地...
2019-03-10 18:33:20 1人喜欢
1.战略。
跟着大风潮新概念起的项目,并没有因人群刚需起的项目走得远。只有出于刚需才谈得上初心。判断需求三个标志,强烈、普遍、频繁。三个都满足,必是红海,所以在战略上要有取舍。抓大放小,看主要矛盾,避免在同一个思维套路自我重复,也不要因为当前竞争而忽略真正需求。
2.竞争
出于个人经历,易行对自己行业领先者的地位盲目自信。竞争可能关乎生死,而且不仅仅来自同行,来自全方位。在大创新前,小创新毫无立足之地。
3.品牌
关于品牌的错误认知:最大做好才开始做品牌、品牌就要高大上、话题性至上。eg易道用十万做微博转发抽奖,收益甚微
本土品牌认识:占领心智-阶级炫耀(双吃)-满足自己(无印、优选)-精神需求(花点时间)无论如何,不能脱离产品满足的需求,要真诚
建立口碑:降低用户期待
4.流量
流量总要买,越晚买越贵。产品的属性决定流量价值,需求强弱决定购买成本。高转化率=大众、高频、低价
后流量时代:产品即流量,静销力,自身产品过不过影;流量即品牌,建立精神偶像;回归线下
5.钱
在别人看好的时候多融资,融资规模取决核心业务而非估值,多融少花,不要被估值操控
与投资人交流:双赢,不装,学会示弱,真诚沟通
回应 2019-03-10 18:33:20
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不二大爷 (你好,时光)
一、重新理解战略 战略是解决一个问题,而不是炒作一个新概念。还要用三个标准来判断你要解决的这个问题究竟可不可以当做公司的战略。1、用户愿不愿意为了解决这个问题付费2、是不是有足够多的人都想要解决这个问题;3、这个问题是不是需要频繁被解决?也就是是不是高频需求。 一个好的战略,一定要简单易执行,让所有的人都知道该做什么,什么才是最重要的,最优先要做的。 二、重新理解竞争 竞争无处不在,是全方位的,不仅仅...2018-12-14 17:03:43 1人喜欢
一、重新理解战略 战略是解决一个问题,而不是炒作一个新概念。还要用三个标准来判断你要解决的这个问题究竟可不可以当做公司的战略。1、用户愿不愿意为了解决这个问题付费2、是不是有足够多的人都想要解决这个问题;3、这个问题是不是需要频繁被解决?也就是是不是高频需求。 一个好的战略,一定要简单易执行,让所有的人都知道该做什么,什么才是最重要的,最优先要做的。 二、重新理解竞争 竞争无处不在,是全方位的,不仅仅来自于你同行业的竞争者,更来自于潜在的甚至毫不相关行业的竞争者。包括资源的竞争,人才的竞争等等。比如比尔盖茨说高盛是微软的竞争对手,高盛抢走了优秀的人才。所以只能直面竞争。 三、重新理解品牌 苹果的广告可以拍得让人看不出来,但我们创业就要直接告诉用户,我们能提供的价值是什么。“现在叫车,五分钟到,仅需38元” - 不要说大话,把事情说小不要让客户有不切实际的过高的预期。一旦这样的个性化服务多了,用户就会变成一种习惯,用户会想过去都到站口来给我提行李啊,为什么现在不来啊?是不是服务不行了? 四、重新理解金钱 - 投资人并不怕知道坏事,最怕的是什么都不知道。如果只保持公对公的梳理感到出问题的时候,恐怕会没人救你。因为你平时报喜不报忧,公司日常是各种小事组成的,而大部分都是坏事,好事是极少发生了,这样会导致你半年可能才和投资人沟通一次,结果投资人什么都不知道。 - 创业者跟投资人的关系,必须是双赢,而不是说投资人给你投了钱就有义务帮助你寻找资源解决问题,如果你带着这样的前提想法去做就是妄念。 五、重新理解领导力 - 每一个成功的企业家都是不一样的人,比如雷军是非常勤奋的企业家,从早上8点工作到晚上9点,比如马云口若悬河,能把所有人的激情调动,但是我本人都做不到。其实领导力并没有一种特定的模型。获得领导力的秘诀就是首先要做自己,尽可能全然做真正的自己 - 你只能领导,你喜欢的人 六、领导者的自我成长 - 归功于在,归因于内 - 时时刻刻任何小事都复盘 - 学会示弱,好的CEO都会说:“我不行,你告诉我,应该怎么办”示弱后,不仅让更多新的知识进来,当你敞开心扉的时候,还会有更多人愿意帮你 - 如果你学会示弱其实会有很多人愿意帮你的,因为强者就是愿意帮忙 八、如何打造一个团队 - 寻找合伙人阶段,找你喜欢的人比什么能力匹配都重要 - 找到合伙人之后的搭骨架阶段,不要产生能找到最好的人的妄念,笨一点没关系,但要找相信你的人。 九、重新理解企业成长 - 很多创业者总觉得我要讲一个故事才能吸引人,其实在从0到0.1的阶段,清晰的用户价值才是最根本最重要的。 - 把时间感拉长,你就会更加沉稳,活在未来,为未来做准备 十、如何应对低谷 - 低谷时期更要深切思考用户价值,公司价值,把钱花在提升公司价值上,踏实前进,而非用在营销上。 十一、突破瓶颈 - 瓶颈期其实是企业的常态,最怕的是外部还没发生什么,内部先乱了,这样会极大的损耗公司的战斗力。这也是一个摸着石头过河的时期,在没踩实之前谁也不知道到底那种模式能行,不如派小分队探索,多融资少花钱。在能踩实的时候再砸钱去发展真正的明星业务。 十二、重新理解未来 - 在未来面前,从大处着眼,但是别指望一开始就拉开阵势做一个大平台,你凭什么觉得你一开始就能成为一个大平台,客户不认你,产品也不是你的,供应商也不是你的打,凭什么搭建平台。所以你需要从大处着眼,可是必须要从小处着手,在未来撕开一个小口子,让自己有机会进入真正的未来。毕竟你太膨胀了未来的通道会没办法让你通过。
回应 2018-12-14 17:03:43 -
1.战略。 跟着大风潮新概念起的项目,并没有因人群刚需起的项目走得远。只有出于刚需才谈得上初心。判断需求三个标志,强烈、普遍、频繁。三个都满足,必是红海,所以在战略上要有取舍。抓大放小,看主要矛盾,避免在同一个思维套路自我重复,也不要因为当前竞争而忽略真正需求。 2.竞争 出于个人经历,易行对自己行业领先者的地位盲目自信。竞争可能关乎生死,而且不仅仅来自同行,来自全方位。在大创新前,小创新毫无立足之地...
2019-03-10 18:33:20 1人喜欢
1.战略。
跟着大风潮新概念起的项目,并没有因人群刚需起的项目走得远。只有出于刚需才谈得上初心。判断需求三个标志,强烈、普遍、频繁。三个都满足,必是红海,所以在战略上要有取舍。抓大放小,看主要矛盾,避免在同一个思维套路自我重复,也不要因为当前竞争而忽略真正需求。
2.竞争
出于个人经历,易行对自己行业领先者的地位盲目自信。竞争可能关乎生死,而且不仅仅来自同行,来自全方位。在大创新前,小创新毫无立足之地。
3.品牌
关于品牌的错误认知:最大做好才开始做品牌、品牌就要高大上、话题性至上。eg易道用十万做微博转发抽奖,收益甚微
本土品牌认识:占领心智-阶级炫耀(双吃)-满足自己(无印、优选)-精神需求(花点时间)无论如何,不能脱离产品满足的需求,要真诚
建立口碑:降低用户期待
4.流量
流量总要买,越晚买越贵。产品的属性决定流量价值,需求强弱决定购买成本。高转化率=大众、高频、低价
后流量时代:产品即流量,静销力,自身产品过不过影;流量即品牌,建立精神偶像;回归线下
5.钱
在别人看好的时候多融资,融资规模取决核心业务而非估值,多融少花,不要被估值操控
与投资人交流:双赢,不装,学会示弱,真诚沟通
回应 2019-03-10 18:33:20 -
周航 — 易到用车 — 创始人 99个人能做到优秀,但只有1个人能做到卓越 To refresh myself,rethink the world,and rebuild a new business. 项目价值 — 三个标准 — 强烈(付费意愿)、普遍(大众需求)、频繁(高频) — 都满足则一般是超级红海(竞争激烈) 战略规则(放弃) 1.忽略小数点以后的努力 2.学会做减法 3.警惕屏幕拼图战略 竞争 竞争不是利润问题,而是生死问题 高警觉 创新 <(失败于)更大的创新 流量价值 =...
2019-04-01 23:15:00
周航 — 易到用车 — 创始人
99个人能做到优秀,但只有1个人能做到卓越
To refresh myself,rethink the world,and rebuild a new business.
项目价值 — 三个标准 — 强烈(付费意愿)、普遍(大众需求)、频繁(高频) — 都满足则一般是超级红海(竞争激烈)
战略规则(放弃)
1.忽略小数点以后的努力
2.学会做减法
3.警惕屏幕拼图战略
竞争
竞争不是利润问题,而是生死问题
高警觉
创新 <(失败于)更大的创新
流量价值 = DAU * 时长 * 交易系数
流量价值(天气APP、美图↓)
时长(微信、今日头条↑)
交易系数(淘宝↑↑)
融资
1.顺境多融
2.不以估值论融资
3.不被估值操控(业务第一)
4.多融少花
领导力:不是命令多少人,而是对别人的“激发”有多大
关键:做自己,领导你爱的人
矛于轼 (神/圣人 ——> 人;爱 = 领导)
归功于外,归因于己
复盘
创业
1.长心,找合伙人
2.牛人,搭建初创团队
3.长肉,团队迭代
新旧团体更替:集体面试(3~5人),大家选择
加速度 —— 复盘
初心
今日头条 (了解天下事、打发无聊时间)
回应 2019-04-01 23:15:00
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外卖平台也是一样。如果告诉用户10分钟就到,下一单转化率肯定好;如果告诉用户两个小时才能到,对方肯定就撤单了。 假设我们现在的水平,外卖只能做到45分钟送到,这是一个很难受的时间点。对用户来说,如果等,时间有点长,不等又有点不甘心。这个时候作为决策者该怎么办?给你三个选项告诉用户:30分钟、45分钟或者1小时到,你选择哪一个? 我认为这里没有标准答案,也不见得哪个答案一定是对的。决策者肯定会根据自己的价值...
2022-05-20 18:00:45
外卖平台也是一样。如果告诉用户10分钟就到,下一单转化率肯定好;如果告诉用户两个小时才能到,对方肯定就撤单了。 假设我们现在的水平,外卖只能做到45分钟送到,这是一个很难受的时间点。对用户来说,如果等,时间有点长,不等又有点不甘心。这个时候作为决策者该怎么办?给你三个选项告诉用户:30分钟、45分钟或者1小时到,你选择哪一个? 我认为这里没有标准答案,也不见得哪个答案一定是对的。决策者肯定会根据自己的价值观或者对品牌的不同理解,做出不一样的选择。答案没有绝对的对与错,可能都会有些偏差,也可能都会做成功,这背后恰恰是不同认知和价值观的体现,当然也决定了我们最终要走的道路。 引自 口碑是最好的传播 053 哪怕是讲真话,也会有不同的态度,不一样的讲法。
如果你问我多长时间才能送来,我会说,50。如果你让我说得再准确些,我会说,45。多出来那五分钟是留给意外的。如果你接受不了,没关系,等以后条件好了,我再来给你送。如果你现在接受,那我尽力准时送到。
真遇到这样的场景,在一次又一次的诱惑面前,
万家酒店,十里桃花。
回应 2022-05-20 18:00:45 -
在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候,最怕的是还没怎么样,内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨,而是要把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下去摸索。 这里有个特别好的例子。阿里面对过很多挑战,经历过多次的生死抉择。当时在国内,有B2C(企业对消费者)模式对淘宝C2C(个人对个人)模式的挑战,在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。这三种模式大家都看不清...
2022-05-20 16:31:32
在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候,最怕的是还没怎么样,内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨,而是要把多种可能性排列出来,在代价有限的前提下去摸索。 这里有个特别好的例子。阿里面对过很多挑战,经历过多次的生死抉择。当时在国内,有B2C(企业对消费者)模式对淘宝C2C(个人对个人)模式的挑战,在美国还有一种购物搜索的模式——电商搜索平台的存在。这三种模式大家都看不清楚,谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。于是马云就想了一个办法,把整个公司一拆三,淘宝商城做B2C,原先的淘宝C2C也继续做,然后还有一淘,对抗电商搜索。 这三个团队的目标就是把对方干掉。做了半年,很快知道谁行谁不行了。最后的结果也被验证出来,在中国没有独立的小B2C平台存在的可能性,购物搜索这种模式也就根本不可行,于是阿里就把做购物搜索的一淘团队重新塞回阿里体系内,现在看来这是非常成功的一次战略探索。 引自 战略摸索期应如何调整 173 这三种模式大家都看不清楚,谁也说不清楚电商未来的发展方向到底是什么。这种情况会带来怎样的影响?
这三个团队的目标就是把对方干掉。
一分为三,巧妙地把由认识不同而可能导致的团队内部矛盾显性化,你觉得哪个更有前途,更有意愿,就去做哪个,让最后的结果来说话。对抗是对抗了,不伤和气,我们还是一伙的。
回应 2022-05-20 16:31:32 -
这也是我要说的第三点:不要急于否定自己全部的过去,说过去哪儿做错了,哪儿做得不对,其实并不是,可能就是时机不到。 比如易到,我们曾经为了支付的问题纠结了好久,想了好多办法。那个时候我们一直想解决支付的问题,想用SP(服务提供商)的方式发短信确认,再找中国移动代扣话费,弄个移动卡、神州行充值,再与信用卡直连,诸如此类。但是现在回过头来看,实际上当时这个问题就是因为移动互联网的基础设施还没有建好,移动...
2022-05-20 15:49:36
这也是我要说的第三点:不要急于否定自己全部的过去,说过去哪儿做错了,哪儿做得不对,其实并不是,可能就是时机不到。 比如易到,我们曾经为了支付的问题纠结了好久,想了好多办法。那个时候我们一直想解决支付的问题,想用SP(服务提供商)的方式发短信确认,再找中国移动代扣话费,弄个移动卡、神州行充值,再与信用卡直连,诸如此类。但是现在回过头来看,实际上当时这个问题就是因为移动互联网的基础设施还没有建好,移动支付的条件没有到来而已。所以那时候即便做再多的努力,也是事倍功半。 回过头来看,我们应该怎么做?就是应该意识到这个问题的本身是移动支付和移动互联网的基础设施不完善。在这种基础环境下,我们最应该做的不是解决支付问题,而是让用户先享受这个服务,直接线下支付。至于这个服务是不是通过我们完成闭环,没那么重要。至少我们实现了部分价值,让用户通过一部手机打到了一辆车。甚至在当时的条件下,我们干脆就只做连接,交易、计费都不用做,这就已经完成了我们应该做的事,剩下的就是等待时机成熟了。 引自 保持清醒的认识,不要全盘否定过去 170 这里我读到的是“安分”,不去盲目做那些能力圈以外的、事倍功半的事,而是是专心于自己的核心价值,静待时机。
安分的好处是,把自己的价值做到十足,避免不必要的耗散。
问题是,你如何得出这个判断。这个问题自己能解决的了,还是说等别人来解决会更好一些,是该安分地等待时机,还是自己来解决这个问题。
移动支付当然也是个好需求,问题是你是否吃得下,消化的了。
部分价值:让用户通过手机打到车。
支付问题:起步时,人我帮你俩找到了,钱的事你俩自己商议着办呗。
回应 2022-05-20 15:49:36
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因政策死掉的KB公司是哪家公司? | 来自蔚然 | 1 回应 | 2020-07-24 11:43:36 |
书中关于品牌、流量、广告的问题 | 来自Layer | 2019-04-19 10:29:08 | |
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0 有用 about:blank 2019-03-02 08:09:10
确实,很多问题当局的时候都还是迷,跳出来经历过就清了,比的还是学习能力和进化速度。
12 有用 xipan 2018-11-27 22:15:16
好消息是这本书上的道理真的很不错。坏消息是即便明白了所有的道理,并且都做到了,创业也不一定成功。
0 有用 螃蟹蟹 2019-12-18 10:07:37
这本书把领导力讲得很透,周航很能真实地面对自己,他在圈内的人脉又广,很多外人看不清的事,他更能接近真相。
0 有用 树上的兔女爵 2019-11-03 17:55:19
周航重新复盘了易到的失败,从选择创业项目,融资,找合伙人,具体需要避免的盲目打法等等各阶段的"错误"都做了简单说明,对其他创业者有一定的借鉴意义,但更像是他对自身上一阶段的一个交代和放下。行文比较啰嗦,观点可以。
1 有用 王五月800冲刺 2019-02-26 11:16:58
和创业维艰大概差一百个从0到1,很多事情都含糊其辞隔靴搔痒。希望假以时日能够有修订版。
0 有用 回首之泪 2022-07-04 02:07:44
22年第41本~ 易到创始人周航对创业相关的战略、竞争、流量等一系列内容的思考~很真实也很真诚,对之前易道时的很多决策进行了复盘和反思,书很薄也很易读,可能没有多么高深的方法论,但创业者或从业者应该依然从中会有所收获~
0 有用 芥末糖 2022-06-24 16:01:48
很真诚的分享,不止创业者,资深打工人看完也有收获
0 有用 最善良的狼 2022-06-13 11:10:45
一直认为易到只是一个“听说过”的公司,周航是个脾气大能力小的老板,但作为一段经历,周老板愿意诚恳的分享出来,值得我们认真的倾听,找到自己的感悟。
0 有用 Tough 2022-06-09 17:00:29
1、问题驱动而非概念先行2简陋快捷而非完美宏大3成功带来认知局限4竞争是常态的全方位战争5产品即流量6对投资人示弱,会哭的孩子有奶吃。不是博弈是双赢7勇敢做自己,你只能领导你喜欢的人8相信巨大不确定性,避免怕输心态9大处着眼,小处着手,思考需求的本质10refresh myself,rethink the world,rebuild a new business(尚未开启双向思维还是有些naive... 1、问题驱动而非概念先行2简陋快捷而非完美宏大3成功带来认知局限4竞争是常态的全方位战争5产品即流量6对投资人示弱,会哭的孩子有奶吃。不是博弈是双赢7勇敢做自己,你只能领导你喜欢的人8相信巨大不确定性,避免怕输心态9大处着眼,小处着手,思考需求的本质10refresh myself,rethink the world,rebuild a new business(尚未开启双向思维还是有些naive啊) (展开)
0 有用 马尔代夫的驴 2022-06-07 14:15:59
过来人写的书!