重新理解创业

本书作者曾经创业易到租车，在滴滴、快滴的补贴大战中公司被收购，目前是一名风险投资人，作者是从一名过来人角度来反思自己的创业过程中遇到的问题，以及目前想到的改进方法。

第一章重新理解战略

从解决问题的角度出发解决真实存在的需求，这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题。除此之外，用问题驱动还有一个好处，就是你对这个问题会有真实的关切和体验。

所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

强烈就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。

普遍就是有足够多的人存在这方面的需求。

频繁，需求本身应该是一个高频需求。

所以今天的创业者应该彻底放弃一个思想——战略的规划。不用想着一开始就把事情做成一个宏大的系统，也不要觉得慢是有道理的。一个战略听起来很宏大，但是如果难以执行，就不是一个战略，可能仅仅是一个美好的愿景。战略的价值就是要把一个愿景变成当期可执行的任务，是当期总体行动的指导。

一个好的战略必须是普通人也可以做的；一个坏战略，哪怕有一流的执行了也不容易做好。

战略的维度：

1、忽略小数点以后的努力。在一个新点子冒出来以后，我们先要甄别一下，这是个什么级别的思考。如果只是把事情从9分做到了9.5分，这就是花很大力气去做小数点以后的事，没什么太大用处。

2、学会做减法。我们要认清业务的本质，只有这样才能确定公司在某个时期的关键任务是什么。关键任务清楚，公司上下才能形成共识，把全公司之力放在一件事情上。

3、警惕平面拼图型战略。平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每个战场对各自强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。

在思考战略的时候，我们最好摆脱局部阶段竞争思维的影响，从而去关注长期的用户价值。要尽可能做升维的战略思考，就是要先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。

第二章：重新理解竞争

看待竞争的时候，不要把自己看成一个先行者，更不要不屑于跟追随者竞争。

本质上，竞争问题是生死问题，利润多少只是得失问题。所以，在竞争面前不要算小账，要算大账。在生死问题面前，一时的得失又算的了什么？

在竞争的类型中，最致命的一种来自外部。

在创新的时候，我们也要关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。

如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即使你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。

如果不能成为行业第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。

竞争肯定回归本质，即明确你得业务本质是什么。要分清楚，你得业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。但是我看到太多创业公司同时在做多项内容，并发多项进程任务，这说明还没有思考清楚本质问题。

第三章：重新理解品牌

在我看来，要想有品牌，第一步还得回归原点，回归产品本身，保证产品先有质。因为我们不可能脱离产品谈品牌。

所以我才说产品好就要做到实物上有辨识度，这种辨识度不是相比别人有差异。

我们需要让用户明白公司提供的价值是什么：要么直接告诉用户，要么让用户通过产品感受到。

关于做品牌我想提出两个主张：

1、用户不关心你得愿景，他们关心的是从中能得到什么。

2、不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值，而不是你得未来是什么样、能做什么。

因为焦虑是个负面情绪，而人往往在负面情绪中会更有行动力。

我们的理念是要把每一次客户的投诉当作一次跟客户深层次接触的机会。

我觉得产生口碑最好的办法是给用户惊喜，即高于他的预期。

你敢不敢坚持做哪些看起来很傻、表面吃亏的事情？我认为这恰恰是真不真诚的基本态度。

第四章：重新理解流量

那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。

判断一个产品是否有价值，我们先看以下几个要素：

一是用户数，即DAU；

二是时长，看用户黏性；

三是交易属性。

流量价值=DAU * 时长 * 交易系数

流量的购买成本不体现在流量的价格上，而提现在转化率上。

通过高频、低价的商品拉来流量，也为其他方面带来了利润，很多聪明的商家都会采用这个策略。 任何流量的转化和分发，绝对不能以牺牲产品核心价值为前提。

第五章：重新理解钱

1、究竟该什么时候融资——在别人看好你得时候尽量多融资

2、究竟该融多少钱——不以估值论融资。要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。

选择投资人，不能只看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。

1、创业者应该跟投资人勤沟通，学会示弱。

哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个心里舒压，一起吃个饭、喝个咖啡，投资人也会很有成就感。

2、创业者是公司最终决策的最后负责人。

不是投资人替你做生意，帮你拿主意，如果那样你就完了。

3、创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

第六章：重新理解领导力

首先，我给领导力下了一个定义：

领导力不是有多少人听你指令，也不是你能命令多少人，而是你对别人的“激发”有多大。

领导力首先是做自己。我不需要模仿谁，不需要去学习谁，不同性格特质的人，都有可能形成自己的领导力。

你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。当你对一个人标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

去做与你特质和领导力相匹配的事情。

第七章：领导者的自我成长

首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。

归功于外，归因于己。

领导者在成长中更应该复盘，每天复，事事复。复盘是最好的学习过程。

要成长就得学会示弱。

学会求助。创业的过程都是被别人抬上去的，不是你真的有多强，而是因为别人这抬你一下，那抬你一下可能你就上去了，我们应该把更多的人拉到自己船上。

避免怕输的心态，特别是中年人，很多一个原因就是想赢怕输，就是害怕失败，不敢去试。

第八章：如何打造一个团队

1、找合伙人。

合伙人是公司核心，最多也就几个人，找认识的，志同道合的朋友。相互喜欢比什么都重要。志趣相投，与合伙人相互欣赏，才可能信任。

2、寻找信任你得初创员工。

要找相信你得人。一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你得团队力量。哪怕你们的创业是错的，但因拥有一帮狂热的粉丝相信你，团队会有不一样的状态。

3、留住牛人。

一家公司的老板或者与他对接的人是否让他觉得交谈甚欢，对他是否愿意加入公司的决定至少会起到50%的作用。

4、复盘：团队整合的核心方法。复

盘应该像吃饭一样——大事复，小事复，月月复，天天复。它是要给时时刻刻都需要进行的动作。

第九章：重新理解企业成长

面对创业初期的三无状态，解决办法就是把事情尽量做小、做少，而不是做大。

真正让你活下来的，是你能够创造出足够清晰的用户价值。

当你不确定方向的时候，最好先验证你得设想，不要忘了我们兜里是没钱的。任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。

钱是有限的，所以要特别谨慎的花钱。

把时间感拉长了，就会发现很多事情做起来更从容。

基业长青不是为了”长青“而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。核心就是今天不断地为迎接明天的挑战做准备。

第十章：如果应对低谷

我们要清醒地意识到，有足够的加速度，能够快速增长是我们这类初创公司生存的必要条件。

但小众产品市场过小，公司成长空间会非常有限。这个时候，坚决地实现转轨非常有必要。

不要因为暂时的挫折和困难，就忘记了提高公司价值的根本使命。

究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。

最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓”小而美“的产品偏安一隅。

在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

第十一章：突破瓶颈

首先要清醒地认识到，公司处于瓶颈是一个正常状态。

不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。

不要急于否定自己的全国过去，可能就是时机不到。

顺势而为，如果这个势不到，做很多东西都会很累。

越是这个时候，CEO越应该告诉大家，我们现在就是处于一个迷茫期，就是要摸索，大家一起来探索，而不是我一个人的责任。

你还要知道突破没有标准答案。 这个时候应该把可能性通通列出来，不要陷入某一个选项，而是应该排除侦查队去探索。把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。

你相不相信这件事情、愿不愿意为此付出足够的努力，这才是回到初心。要把自己的初心时刻放在不同的边界思考问题。

第十二章：重新理解未来

对创业者，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。

机会越大，就越需要找到一个独特的小切口，也就是说机会越大，最开始起步的时候越要小。

也就是这个公司必须以立足解决一个真实的问题为出发点。

什么叫真问题呢？

必须是大众的、普遍的、强烈的需求。

所以说需求不仅仅是像我们过去常谈的哪种痛点，而是我们要去思考一个需求的本质到底是什么。 所有企业都是时代的产物，所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果。意识到这一点，就需要我们对时代敏感并有很深刻的洞见。

一个真正的创业者，当一个新的趋势来了以后不应该去抢占红利，而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式，为用户创造一种新的价值。

1.战略。

跟着大风潮新概念起的项目，并没有因人群刚需起的项目走得远。只有出于刚需才谈得上初心。判断需求三个标志，强烈、普遍、频繁。三个都满足，必是红海，所以在战略上要有取舍。抓大放小，看主要矛盾，避免在同一个思维套路自我重复，也不要因为当前竞争而忽略真正需求。

2.竞争

出于个人经历，易行对自己行业领先者的地位盲目自信。竞争可能关乎生死，而且不仅仅来自同行，来自全方位。在大创新前，小创新毫无立足之地。

3.品牌

关于品牌的错误认知：最大做好才开始做品牌、品牌就要高大上、话题性至上。eg易道用十万做微博转发抽奖，收益甚微

本土品牌认识：占领心智-阶级炫耀（双吃）-满足自己（无印、优选）-精神需求（花点时间）无论如何，不能脱离产品满足的需求，要真诚

建立口碑：降低用户期待

4.流量

流量总要买，越晚买越贵。产品的属性决定流量价值，需求强弱决定购买成本。高转化率=大众、高频、低价

后流量时代：产品即流量，静销力，自身产品过不过影；流量即品牌，建立精神偶像；回归线下

5.钱

在别人看好的时候多融资，融资规模取决核心业务而非估值，多融少花，不要被估值操控

与投资人交流：双赢，不装，学会示弱，真诚沟通