重新理解创业

推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来的行动 1.人欲即天理，是更现实的人生观；2.顺势而为，不要做逆天的事情；3.颠覆创新，用真正的互联网精神重新思考；4.广结善缘，中国是人情社会；5.专注，少就是多。 创业十条：1.能洞察用户需求，对市场极其敏感；2.志存高远并脚踏实地；3.最好是两三个优势互补的人一起创业；4.一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；7.做最肥的市场；8.选择最佳的时间点；9.专注、专注再专注；10.业务在小规模被验证。

我与易到的上半场 游牧民族的战场上，杀敌一千自损八百的事情也得做。不然就是敌方吞并周边的小部落，势大便不可敌了。

回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

甄别需求的真伪 或者换个说法高频、海量、刚需

判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

战略的维度 首先得在线下铺足够多的车，才能在一个城市里有充足的运力，保证用户一叫车就有车；同时也得有足够多的用户，不然司机也会跑，这就需要强补贴，引导用户，把用户拉过来。这些事情都没做好，反而先去搞一堆市场活动，做表面酷炫的东西，其实是没用的 真正的战略思考是极难的，千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。

先行者姿态 一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由。

流量永远是稀缺的 在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。

产品本身决定了流量的关键问题 判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：流量价值=DAU×时长×交易系数

第六章 重新理解领导力 创业20多年，我管过很多公司，但易到这一段的创业经历给了我非常大的打击。我一度非常心虚，怀疑自己没有领导力，甚至觉得以后干点不需要领导力、只需要判断力的事就可以了。当时我已经不敢想象再去领导几百人、几千人，甚至更多的人。 虽然对自己很失望，但我还是希望获得领导力，毕竟领导力很重要。在易到遭遇重创之后，我开始认真思考领导力的问题。2015年网约车大战，对我来说是很大的打击，那时候我们已经挡不住对手了，不仅钱挡不住，团队也没有了战斗力。倒不是说已经坚持战斗到最后一刻血流尽了，而是觉得这仗已经没法打了。 这一次的失败，让我更想弄清楚领导力到底是什么以及怎么去获得它。 归功于外，归因于己 所以失败多找主观原因，成功多总结客观原因。

人们总是喜欢归功于己，归因于外，成功了都是自己的功劳，失败了都是别人的原因。恰恰相反，我觉得应该归功于外，归因于己。

领导者要成长就要“复盘” 同事之间井水不犯河水，本质上就是没有战斗力的体现，必然会一冲就垮。 长肉：学会留住牛人 最后是找到对的人，帮助人才尽快适应公司。

重新理解创业：一个创业者的途中思考

周航

98个笔记

◆ 推荐序一 认知和思考最好的体现是面向未来的行动

>> 后来我还总结了创业十条：1.能洞察用户需求，对市场极其敏感；2.志存高远并脚踏实地；3.最好是两三个优势互补的人一起创业；4.一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人；5.低成本下的快速扩张能力；6.有创业成功经验的人加分；7.做最肥的市场；8.选择最佳的时间点；9.专注、专注再专注；10.业务在小规模被验证。其他像“站在风口上，猪都会飞”“专注、极致、口碑、快”互联网七字诀这些话在创业者圈子里也都十分流行。

◆ 推荐序三 我与周航的四个故事

>> 创业为什么难？难就难在你每一个决策都会像前一片多米诺骨牌一样，会影响到下一步发展。

◆ 我与易到的上半场

>> 《创业维艰》的作者本·霍洛维茨曾用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”

>> 回过头来看，在互联网的世界里，差异化服务、会员体系、强有力的资源，这些都不如流量和价格战。

>> 要想重新创业，首先要从学习失败开始。

◆ 中美对待失败的差异

>> 回溯科技史，我们发现推动行业发展的产品，并不全部都是成功的，失败在其中的作用举足轻重。正是那些失败的产品成为革新的养料——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。

◆ 失败是一种宿命

>> 村上春树在《挪威的森林》里，开篇就借渡边之口讲，死不是生之对立，而是作为生的一部分永存。我想，失败和死亡一样，失败也不是成功之对立，而是生命的一部分，失败甚至是成功的一部分。

◆ 概念先行还是问题驱动

>> 所以，我认为你在思考启动一件事情的时候，最好是问题驱动，而不是概念先行。

◆ 甄别需求的真伪

>> 既然创业的出发点是解决问题、解决需求，那么接下来的问题就是如何去甄别需求，即这个需求是一个真需求还是个伪需求？

>> 所以，判断一个需求是不是真需求、是不是高价值需求很重要。对此，我也总结了三个标准，即强烈、普遍和频繁。

第一个标准是强烈，就是用户愿不愿意为这个需求付费，愿意付多少钱。不愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数较低；反之，如果愿意付费，说明用户对这个需求的强烈指数比较高。

第二个标准是普遍，就是有足够多的人存在这方面的需求。

易到当时在强烈标准上没有问题，因为用户愿意付费，但在“普遍”这个标准上出了问题。长期以来，我们给产品的定位和战略都是针对商务人士，而不是面向全网人群。事实上，一个互联网产品与传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足更多人的需求，这是互联网的本质价值。

现在很多新出现的服务业态都存在这个问题。创业者往往把用户描述得很清晰，但发现获客极其困难，成本也很高，有时候花几百元甚至几千元都得不到一个顾客，最后还给自己下了个结论：“我的产品特别好，用户群也很精准，现在只需要解决营销问题，就能把客户找出来。”

那个时候易到也有这样的问题。我们定位的人群是一部分人，尤其是商务人士。记得当时与一个知名投资人见面，我把易到能做的事情告诉他，他还有点不屑。我说你肯定会用到易到的。结果他很快打电话说司机春节回家了，去机场没有人接送，问我这段时间可不可以用易到。我说易到全年无休提供服务。

我认为有这样需求的人很多，所以也很自信，就在营销上全方位推广。可我想不通为什么获客还是很困难。现在想来不是营销的问题，而是战略的问题。虽然用户是存在的，但就像海里捞沙一样，很难捞到精准的用户。

如果你在创业的时候像当时的我们，把很多问题归结为营销问题，就要格外小心。实际上很可能是你在战略上出了问题，你的产品需求和定位就不应该那样设计。如果你需要用钓鱼的方式一个一个地“捞”用户，那说明这件事情本身就错了，你应该是用大网去捕鱼，而不是用鱼竿去钓鱼。

第三个标准是频繁，需求本身应该是一个高频需求。如果你找到一个大众的、强烈的、频繁的需求，这个生意将会非常梦幻。当然，同时达到这三个标准的生意不容易找到，但若同时达到这三个标准，一定会产生另外一个副作用，即这个生意必然会是超级红海，你必须要面对非常激烈的竞争。

任何一个创业项目都不可能完美，我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目。你心里应该清楚这个项目的强弱项，明确项目的独特性，以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境，然后以此来制定相适应的战略。

如果你判断这是一个大众需求的产品，比如打车，那么到了后期，这个市场已经足够大众、足够高频、足够刚需，你就应该清楚地知道要面临超级激烈的竞争，然后再相应地调整自己的战略，应对竞争。

作为创业者，我们不要总认为自己的需求绝对存在、绝对真实。一个创业者自身的需求、个人的洞察，不见得有普遍性，特别是现在的创业者越来越精明，你的需求反而可能是非常个人化的

◆ 战略的维度

>> 上文我们总结了战略思考中的几种常见问题，那么，到底要如何找到一个好战略，我觉得可以从以下几个维度入手。

第一，忽略小数点以后的努力。

>> 第二，学会做减法。

我们经常看到一些公司连开好几天的战略会议，最后形成了下一个季度的十大任务，定了很高的关键绩效指标，每个人领任务回去，但真正的战略根本没想清楚，最后什么也做不出来。

>> 一家公司，特别是创业公司，一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。一场所谓的战役打下来，几件大事做下来，钱花了，事干了，人也耗进去了，收效甚微，士气低落。于是大家就去找外部的原因，要么是竞争对手太厉害，要么是公司资源不够，要么是团队执行力不行，结果士气持续低落，形成了恶性循环。

>> 第三，警惕平面拼图型战略。

什么叫平面拼图？就是拼模块，不断把核心能力复制出去。比如，如果一家公司不管是做团购、做外卖，还是做电影，都是用同一个方法论，就是找到另外一个同样大的市场，去做平面扩展，把能力复制出去，形成大的拼图。这是平面拼图型的战略思维。

你会看到平面拼图型的战略背后，一定会在每个领域都面临竞争。所以，你的能力是否足够支撑你在每一个战场对各自的强敌形成巨大的竞争力，这是个挑战。不能说平面拼图型战略一定有问题，但我认为这样的战略本身就是个挑战，所以当你想要平面扩展的时候一定要谨慎。

找到一个好战略并不容易，因此公司的核心战略要清晰。当你发现一个好战略的时候，也不要轻易地去调整。你会发现很多成功的公司，在战略上都很克制，没有做各种眼花缭乱的事情。

>> 苹果就是卓越战略能力的代表。它的战略能力就体现在它选择做什么、不做什么。苹果选择不做的是什么？电视。苹果从来不惧怕红海，也从来不会率先发布需要教育市场的产品，它选择的都是一个空间足够大，同时缺乏颠覆性突破的市场，一旦时机成熟，它就会出现。苹果不做电视的原因，恰恰是因为无法对用户的体验形成颠覆性的突破，所以干脆就不做。即便苹果现在已经有了Apple TV（苹果一款高清电视机顶盒），再做一个整机，不说占领整个市场，拿下20%的高端市场肯定是没问题的，但在这样的事情面前，苹果选择克制，没有去做。

苹果选择去做的是什么呢？耳机。苹果发布AirPods（苹果一款无线耳机）的时候，耳机市场早就是一片红海。苹果是怎么思考的？它要提供一个具有足够颠覆力的产品。为了这款耳机，苹果买了一家芯片公司，自己重新写了一个蓝牙通信协议，也因此实现了两项技术性突破。第一项突破是真无线，我们过去用的无线耳机是假无线，因为左耳和右耳之间的通信还是有线的。只有AirPods实现了真无线，这是很难的。第二项突破是苹果在这么小的耳机里面实现了充电，这在技术上更是难上加难。所以，目前AirPods的交付也不能完全跟上，长期缺货。即便如此，由于给用户的体验非常好，AirPods在缺货的情况下也卖出了1000多万副，其利润率估计能达到90%。最让人绝望的是，耳机厂商都能看明白，但根本做不出同类产品。因为技术含量太高，需要极大的投入，也许好几年才能做出来。

苹果这种战略能力和技术前瞻性，一定进行了深入的思考，研究了用户的需求，同时进行了长期投入，最后做出来的产品，一招就改变了行业格局。苹果在战略上的克制，说明它在战略上是极其清晰的。成功的公司都有这种共性，它们可能不会经常发布新产品，发布的产品看起来极其简单，可是一旦发布之后，通常就能取得巨大的成功，而且都是改变行业格局的大动作。脸书的“Like”（点赞）按钮也是如此。

◆ 战略思考要摆脱战斗模式

>> 所以，在思考战略的时候，要尽可能做升维的战略思考。这个升维指什么？就是先跳开眼前的这些困扰、诱惑，去关注用户的长期价值，关注用户最本质的需求，尽可能去做最接近本质的事情。只有这样，才有可能找到一个真正的好战略。

◆ 先行者姿态

>> 一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由

◆ 成功带来的认知局限

>> 这说明过去你赖以成功的方法，很容易让你形成一种思维定式。成功会带来认知局限，我觉得这一点在创业者身上很普遍。

>> 你会发现，不管行业是什么或者商业模式是什么，竞争都像空气一样永远存在。这就意味着，不管你是巨头还是创业者，竞争都是一门必修课，你必须要有直面竞争的心态。

◆ 真正的竞争来自另一个维度

>> 在做易到的时候，我们很严重的错误就是出现了这种思维盲区，没有意识到来自外部的竞争，也给自己做了很多假设。比如，当时我们认为用户用专车和出租车的场景不一样，其实本质上没什么区别，用户的需求就是要尽快从A点到达B点，完成了这个基本需求之后，才会考虑好与不好的问题。

在这一点上，实际上我们忽略了用户的本质需求，以至公司后面的很多策略也基于这种假设，认为专车和出租车不一样，因此带来了一系列问题。

>> 之前我问曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资快的？他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”在互联网的边界越来越模糊的今天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了

◆ 创新窒息

>> Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便再努力，在更大的创新面前其实也没太大用处。

◆ 竞争是全方位的战争

>> 竞争不只存在于业务本身，竞争其实是全方位的，包括资源竞争、人才竞争等。如果在竞争中用回避的心态去面对，只会让你越来越被动，因为资本、资源都是向头部聚拢。很多时候，你的规模越大，影响力就越大，资源越会主动向你靠拢，你也会事半功倍；反之，即便你做的事情本身是对的，但如果规模不够大，势能肯定会跟不上，这个时候做事情就是事倍功半。

>> 所以，我认为一个公司要想生存和发展，仅仅当个小角色肯定不行。只有成为这个行业竞争中的胜利者，才能拥有更多的可能性和发展机会。这里有一个很简单的判断标准：究竟是别人找你寻求合作，还是你到处找人寻求合作，从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能。

>> 如果不能成为一个行业的第一，你创造的价值一定是锐减的，这个锐减的幅度，可能会超乎你的想象。所以，怎么重视竞争都不为过，要想生存，就必须学会直面竞争。

◆ 竞争的核心问题

>> 竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。

◆ 重新理解品牌

>> 第一类是传统的“占领心智”，打广告我们从物质短缺的时代走过来，那个时候其实很简单，一有新的品类出来，拼命打广告，告诉市场你代表这个品类就可以了。直到今天，分众传媒的创始人江南春还在到处给大家传播这个观点，就是要占据心智。为什么江总一直在说这个观点？因为在中国建立品牌的时间周期要求极短，新的品类出来依然适用这个观点。

>> 第二类是所谓的炫耀，即一定用大logo（商标）。为什么？因为我想告诉别人，我用的是这个牌子。企业也希望通过这种方式传递一种声音：“你用就代表你高端，跟别人不一样。”第三类也是正在兴起的：只为满足自己。这股风从20世纪70年代末日本的无印良品开始，今天中国的严选等也归入此类。品牌可以没有logo，没有标签，但可能产品就是不错，甚至非常好，所以并不以炫耀和展示给别人看为目的，只是让你真切地感受到好用，消费起来也没有压力，性价比高。第四类就是强调所谓的精神需求。这方面，我觉得猫王收音机是最近做得比较好的一个例子。同样是蓝牙音箱，猫王收音机采取了跟其他品牌完全不同的方法。虽然它不便宜，性价比也不是那么高，但它强调了产品的文化属性和精神属性，强调了用户，实现了一种对自我的认可。

◆ 回归原点做品牌

>> 回溯当时，在其中一个核心的产品上，我一直主张必须要做到100%的派车成功率。我认为，98% 、99%和100%是两回事，不是提高一点的问题。在这个问题上，我们团队曾经争论过很多次。他们说做不到，我说肯定能做到，因为在经济学上有一个原理：加价加够，就会有百分之百。

>> 我们的理念就是随时随地私人专车。什么叫随时？就是24小时。什么叫随地？就是任何地方都可以有。我们定位高端，只要你不怕贵，就一定有车。

◆ 做品牌的两个主张

>> 我们需要让用户明白公司能提供的价值是什么：要么直接告知用户，要么让用户通过产品感受到。

>> 所以关于做品牌，我想提出两个主张。

第一，愿景不是广告中的slogan（标语）。用户真的关心你的愿景吗？用户可能不会花时间理解它，因为他们最关心的是从中能得到什么。

第二，不说大话。我们需要让用户感受到一个品牌对他当下的价值，而不是你的未来是什么样、能做什么。

◆ 口碑是最好的传播

>> 每一次客户的投诉都是一次增加用户好感和建立品牌的机会。

>> 所以我说，不要说大话，把事情说小，不让用户产生不切实际的、过高的预期。

>> 用户订了车就希望知道多久能到，当时易到的地图没那么好，也没那么及时，于是我们在设计产品的时候加了预留的时间，明明5分钟到，会告诉你7分钟到。因为数据显示，如果直接把系统计算出来的数据告诉用户，失望的概率会更高。哪怕车到了对面，盘桓半天看到了用户，他还是会失望，他会觉得易到的时间从来都不靠谱。相反，你给他的预期是7分钟到，实际5分钟就到了，他会感到惊喜，会觉得司机很靠谱。

◆ 用一以贯之的真诚去解决问题

>> 所以，你敢不敢坚持做那些看起来傻、表面吃亏的事情？我认为这恰恰是一个公司、一家企业真不真诚的基本态度。

◆ 第四章 重新理解流量

>> 互联网离不开流量，而流量在中国互联网进程中大概经历了6种形态。

第一种是门户时代的展示广告，第二种形态是PC（个人电脑）时代流量分发的中心，也就是搜索，因此，PC时代成就了百度。之后进入移动互联网时代，开始出现第三种形态，即基于移动App分发的应用市场，全球性的代表当属App Store（苹果应用商店）和Google Play（谷歌应用商店）。中国的移动App分发最开始相对分散，等到硬件高度集中化后，第三方应用市场除了应用宝，基本上都是手机自带的应用商店做分发。

移动互联网时代的一个分水岭是微信，它发展起来之后，流量的分发开始进入社交媒体时代，如广点通、朋友圈信息流和微博信息流，这是第四种形态。第五种是智能时代的feed流（一种呈现内容给用户并持续更新的方式）模式，最典型的是今日头条。虽然今日头条也在feed流里展示广告，但展示的本质已经发生变化，这时的广告展示已经可以实现智能匹配。用户、内容属性都做了全新匹配，所以广告效率大幅提升，用户转化率也随之大幅提高。

在以上5种流量形态之外，电商的生态流量是一个特殊形态，也是中国互联网比较独特的地方

◆ 流量永远是稀缺的

>> 如果认清了流量的现实问题，接下来的一个问题也会很清晰，那就是在任何一个新出现的领域，如果需要购买流量，即便当下很贵，也一定要先买，付出的成本肯定会比后来者低，因为流量只会越来越贵。

◆ 产品本身决定了流量的关键问题

>> 因此，判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：

流量价值=DAU×时长×交易系数

>> 对任何一个产品来说都是一样，流量本身就很宝贵，如果有一定的时长，再加上交易属性，那简直是“核武器”。

第二，产品需求的强弱决定了购买流量的成本

>> 因为基础流量的购买价格差不多，真正决定流量成本高低的不是购买价格，而是转化率，它决定了获客成本。

>> 有一定流量的产品，都想尝试去做流量的二次分发和转化，易到也遇到过类似的问题。我们当初想，每天一端有这么多的用户用车，另一端还有那么多的司机，理所应当可以在产品上放一些广告，还可以获得广告收入等。很可惜，用户行为根本不是这样的。用户打开App以后，本来想打车，结果弹出一个广告，他一定是马上关掉它，因为他现在只想马上打到车。

>> 所以，对流量的二次分发一定要有这样一种判断，看它是否会影响到用户体验和平台的核心功能。微信都如此谨慎，拼命维持自己作为社交通信平台的价值，任何一个有一定流量的产品也应当如此，不能让流量的二次分发影响到产品的核心功能。

◆ 后流量时代

>> 面对这种情况，作为普通的运营者，又应如何在后流量时代运营流量呢？我有三个观点。

第一，产品即流量。

未来一段时间，App仍然是移动流量的主流，但是流量的红利几乎没有了，很难再去找到一个大的流量风口。

>> 第二，从流量回到品牌。

>> 第三，从线上重回线下。

◆ 关于钱的四点反思

>> 易到在融资期间犯了很多错误，现在回过头来，有四点需要反思。

第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。

>> 在企业发展困难的时候，几乎是融不到资的。公司处境差的时候去融资，往往事倍功半，不仅过程困难，付出的代价也会很大。那个时候易到处境极其困难，整个状态都非常被动。很多人都问我，为什么你会在2015年把易到卖给乐视？那个时候我有选择吗？我没的选。

>> 第二，究竟该融多少钱——不以估值论融资。

可以融多少钱，不是由估值决定的，也就是说，估值低融到的钱不一定就少，估值高也不一定能多融点。真正决定融资规模的是你的核心业务需求。融资，不仅是为了业务上的花销，而且要考虑到最坏的局面，要预见面对竞争对手你需要多少钱。融不融得到是能力问题，但融资的方案和目标，就应该为最坏的局面做准备，哪怕出让一些股权也是可以的。

>> 第三，究竟该怎么花钱——多融少花。

融到资本之后，最常见的错误其实就是：拼命扩招、投放广告，以及业务上的疯狂补贴。这可能并没有什么不对，但不能为了自己的臆想去花钱，自以为是，没经过验证就开始实施。这时候更应该“大胆假设，小心求证”。当一件事我们无法判断的时候，最好用极小的规模去测试，而不是抱着侥幸心理自己忽悠自己，比如，以为单店模型成立，获客成本就会低。所以要多想一下，在真正形成规模之前，你的假设还成立吗？竞争来了，外部环境变了，你的假设还成不成立？所以，我认为任何模式在没有被验证之前，花钱要很小心，最好不要花大钱。

>> 第四，究竟该如何看待估值——不要被它操控。

作为一个投资机构，需要在风险和收益之间寻找平衡。创业本身就存在着极大的不确定性和风险。当风险明显看多的时候，投资人都会有观望心态。不出手，这是人家的本分；帮你，那是人家的情分。没有谁应该投你，无论谁投你，你都应该感谢人家的信任。

◆ 选择投资人：不博弈，双赢

>> 在公司业务发展很好的时候，会面临投资人的众多选择，这时就会涉及选谁的问题。从最实际的角度来讲，一个创业者在选择投资人时，本质上是看钱。其实，在选谁这个问题上，不能只看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利。

>> 如何避免这个情况？我认为需要注意三点。

第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。

>> 第二，创业者是公司最终决策的最后责任人。

>> 第三，创业者与投资人的关系不是博弈，而是双赢。

>> 双赢的前提是，一方面你可以获得战略投资者的流量，另一方面你的业务也有利于对方的生态成长。如果人家输出了流量和品牌，你却不能形成回流，就无法形成合作。从投资人的角度来看也是一样的。

◆ 领导力首先是做自己

>> 既然领导力没有一个标准的模型，我就燃起了一种希望：谁说只有某一种特质的人才有领导力。

其实更早的时候我也有类似的体会。第一段创业，我是跟我哥哥一起，当时我管公司的业务，他管外部关系。我们两个人性格完全不一样，他人际关系特别好，很会照顾别人，而我就比较自我，不太关心人。按世俗的眼光，我哥哥一定很有领导力。事实也是这样，公司被我们管理得非常好。但我也发现，其实公司有一拨人更喜欢跟着我工作。

>> 这个例子让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等。一个决策很慢的人，也可以非常有战略眼光，非常有领导力。

◆ 你只能领导你喜欢的人

>> 你只能领导你喜欢的人

>> 我后来思考的答案是：你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。

◆ 寻找与你最相匹配的领域

>> 尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。

>> 在消费升级和追求品质的浪潮中，可能我会再次找到非常适合自己的事情，但是在考虑下一个创业项目的时候，我更想去找自己内心真正享受、真正热爱的东西，更接近于我内心深处最需要的东西。

>> 1.勇敢地做自己。

2.去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。

3.去做与你的特质和领导力相匹配的事情。

◆ 第七章 领导者的自我成长

>> 在我看来，最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。为什么需要学习失败？学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。我很坦然地接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。

◆ 归功于外，归因于己

>> 我觉得人能看到自己认知上的问题，还不够痛苦，痛苦的是看到人本身的问题。因为当你看到自己有这么多的问题时，其实很难面对。人不愿意看到自己不好的东西，只有足够痛的时候，才会愿意停下来看看自己。所以，面对失败，从痛苦中学习，这将对你大有裨益。

◆ 学会示弱

>> 这些行为恰恰应该反向思考。要成长，就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上，我觉得自己吃了很大的亏，因为我特别不愿意示弱

>> 人的天性都是好为人师，如果你主动去请教别人，人家一般都是愿意告诉你的，他说得对错与否不一定，但有个潜在的好处：示弱后，不仅让更多新的知识进来，当你敞开心扉的时候，还会有更多人愿意帮助你。

◆ 学会向别人求助

>> 你示弱，学会向别人求助，其实会有很多人愿意把你架起来，因为强者的天性就是愿意帮忙。假设哪天马云跟你说：“大哥我不行了，能不能帮帮我？”这时候，你肯定会想到应该帮人家。就像我们在路边看到一个乞丐，产生恻隐之心，我们也会给人家施舍些钱财。所以说学会示弱、学会向别人求助很重要。

◆ 避免怕输的心态

>> 前段时间，我很痛苦，因为刚开始做投资，特别容易看到项目的问题。每次我看到一些项目的问题，会习惯性地否定，心想大不了一个也不投。我还会在心里这么想：投你们的这帮人过两年就知道苦头了，今天的钱都会打水漂。

其实这是没有意义的。现在我明白了一个道理，投资就跟打牌一样，靠什么赢？只有相信巨大的不确定性，你才会赢。反之，为什么会输？因为相信了确定性，觉得这事儿一定成了，结果一大把钱投下去，发现不是那么回事儿。

>> 投资更是如此，往往输大钱都是因为你太相信一件事情能成，大手笔一把投下去，结果让你输的往往都是这些确定性。市场就是这么奇妙，永远论证不清不确定性，因为我们没法去讨论发生在未来的事情。所以说当有巨大不确定性的时候，要选择去相信不确定性

◆ 搭骨架：寻找信任你的初创员工

>> 如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。

◆ 长肉：学会留住牛人

>> 在我看来，无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。

◆ 集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾

>> 团队的迭代是每个公司都要面临的永恒难题。一边是创始元老说你“过河拆桥”“卸磨杀驴”“冷酷无情”，另一边是公司从融资到团队扩充，每向前走一步，都需要团队的迭代。如果让这些“老人”当高管，让新招募的牛人在他们手下做事，会出现很大的问题。当“老人”搞不定新人，新人又不服“老人”，这个公司就完蛋了。

还有一类老板是这样的：特别有决心，大刀阔斧地前进，“老人”调离关键岗位，全部起用新人。这会造成什么局面？被冷落的“老人”不甘心，绝不会再主动伸手帮你，甚至可能会明里暗里使绊子去证明新人不行，新人干了半年，也就走掉了；老板没办法，再把旧兵请回来。这样的情况也很常见，LS就是这样。

理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。

>> 还有一种情况也比较常见。当一个公司快速发展的时候，很多人会指望一个小团队主管带很多人进来，这个主管带的肯定是自己原来的人，弄不好，就会形成帮派

◆ 复盘：团队整合的核心方法

>> 复盘其实并不复杂。最大的问题是，沟通时大家都不好意思去触碰真正的核心问题。比如，我问大家觉得团队怎么样。很多人可能都会回答“挺好的”“没什么问题”。事实果真如此吗？并不见得。我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴

◆ 做好打持久战的准备

>> 一个企业初创的时候，必然会面临“三无”状态，首先，没有团队，即便有，现有团队也不够健全或者不强大；其次，钱不到位，没有足够的资金；最后，没有成型的商业模式

◆ 最小化启动

>> 在资源有限的情况下，不可能把所有事情都做圆满。因此在启动阶段，要把产品刻意往小了做，也就是“最小化启动”，有意识地把事情做小，而不是勉强做大。然而，大多数人都是后者的思维，总觉得做大才是对的。实际上，做大是最后的结果，而不是方式。

>> 当然，大家也会担心如果把事情做得太小，会不会没有人愿意支持。很多时候，创业者觉得自己必须讲一个大故事，才能吸引别人的关注，才有资本愿意投资，才有人才愿意加入。如此一来，做一件事情就变成了都在追风口、说大话，然后希望通过一个大故事吸引资源、吸引人，再把事情做起来。今天很多创业者都是这样想的。

>> 实际上，在0到0.1这个阶段，创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值，然后才是成长速度够不够快。即便有很多投资人会问你商业模式是什么，但是我想告诉你的是，作为一个投资人，我越来越不关心这个问题，因为我知道关心也没有用。对于一个处于0到0.1阶段的公司，其实没有所谓的商业模式，创业者给的报表和模型都是做给投资人看的，本质上没什么意义。所以，在这个阶段，只有用户价值和成长速度才是创业者最应该关心的事情。

◆ 没有绝对的坚持

>> 当然，如果你真的很笃定，看到了这条路的光亮，就继续走下去，哪怕你的判断最后是错的，也死而无憾。如果心里没那么确信，只不过是觉得应该要坚持就命令自己相信它，这是没有力量的，因为真诚比什么都重要，更不能拿“坚持”两个字忽悠团队。

>> 所以，我还是想强调一点，任何事情在未经证实前最好不要大规模投入。作为初创公司，我们不能按照阿里那种大体量公司的打法去规划自己的成长路径。当然，在融资的时候，创业者还是需要想办法融更多的钱，只是不管有多少，都要记住这点：钱是有限的，所以要特别谨慎地花钱。

◆ 基业长青

>> 原先我特别反对所谓的“基业长青”。我认为一个企业的存在，是为了创造更有价值的东西，而不是为了自己活得更久，而基业长青就有点儿本末倒置了。另外，我觉得一旦想做持久，就会变得缩手缩脚，不敢尝试，也不会继续冒险。基于这样的理由，我曾经非常反对基业长青，但当我自己的时间感改变之后，有一天我突然理解了，基业长青并不是在提倡保守，而是一种生存哲学，一种更积极的态度。基业长青不是为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。

◆ 低谷时期常见的三种做法

>> 低谷时期常见的三种做法

这种情况下，创业者通常是这样思考和选择的。

第一，“冬眠论”，即企业裁员，减少投入。

>> 第二，因为“伟大”，所以“很慢”。

企业觉得自己的目标很伟大，就会想当然地以为早期走得慢是必然的。

>> 第三，出现瓶颈以后，想凭借差异化的小众产品继续求存

◆ 低谷时期的三条建议

>> 当一个公司身处低谷的时候，和公司表面上的财务安全相比，公司价值依然是最重要的。究竟什么是公司价值，公司价值最终通过什么体现呢，我觉得首先体现在业务本身有没有用户价值，即有没有为足够多的用户提供了真正的价值，以及价值是不是足够大。

>> 最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。

◆ 保持清醒的认识，不要全盘否定过去

>> 当你知道自己遇到了瓶颈，肯定会希望有所突破，那么第二点就是：不要指望那么快突破，瓶颈就是一个漫长的隧道。也就是说，当意识到公司正处在一个瓶颈期的时候，你不要指望火车很快就过去。即便火车在隧道里只穿行10分钟，对你来说也会感觉很漫长。这时候，我们必须要乐观，笑对瓶颈，享受一下黑暗的隧道，不要急于突破瓶颈，虽然我知道你肯定很想突破。

>> 接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。

◆ 战略摸索期应如何调整

>> 在整个公司处于瓶颈和突破阶段的时候，最怕的是还没怎么样，内部就进入了相互否定的状态。这对公司的战斗力是最大的破坏。所以千万不要埋怨，而是要把多种可能性排列出来，在代价有限的前提下去摸索。

>> 所以我现在给创业者的建议是，多融钱少花钱。融资的时候，趁着别人支持你，要玩命融。融了之后要谨慎地花，模式没踩实之前一定不要花大钱。这都是我当年的教训，融了钱就玩命花，结果损伤一大半，搞得自己很被动，那个时候就更不敢试了。

◆ 看到和看穿

>>

对创业者来说，核心的意义不是看到，是要看穿，也就是你对某一个新的趋势，是不是有足够深刻的思考和洞见。所谓的看穿不是泛泛地说这代表了未来，这是个大机会。如果只看到这一步，其实没什么用。而看穿决定了你到底该干什么以及该怎么干。只有最终的答案落到这里，才具备看穿的这种可能性

◆ 从大处着眼，从小处着手，思考需求的本质

>> 比如打车，易到到底应该做什么？需求最本质的东西是什么？其实我们在认知上是有偏差的。还是说回我们的口号，“随时随地私人专车”。我理解的“私人专车”相当于说有一部分原本有司机的人，在他没有司机的时候用你的车，这当然是有需求的，但这个格局很小。我记得有一次，当时易车的总裁说我做的这件事情好牛，本质上解决了所有人如何快速从A点移动到B点的问题。

如果我当时真的这样去理解业务的本质，那格局就很大了，因为它决定了当下最急迫要做的事情。但是，那个时候我们理解的私人专车就是高品质，当然品质确实搞得还不错，到今天大家还在怀念。我们对这件事情需求的本质有可能理解错了，它本质上是所有人快速从A点移动到B点的需求，而不是只针对部分高端人群的出行需求。

如果再把这个边界打开就会发现，就短距离而言，自行车比汽车来得更高效、成本更低。在几公里的范围内，自行车就是一个优于汽车的解决方案。如果这么想，这个格局可能就更大。每个人都有自己的局限性，所以说需求不仅仅是像我们过去常谈的那种痛点，而是我们要去思考一个需求的本质到底是什么。

>> 再比如今日头条，它的本质到底是什么？它又跟过去我们用网易新闻、新浪新闻有什么不一样？我们真的是要看资讯吗？我们真的是要了解天下大事吗？天下大事就这么多，但是从时长和用户来看，今日头条每天用户平均使用时长70分钟左右，都是通过资讯在打发无聊的时间，这可能是他们需求的本质，而不是说第一时间快速纵览天下大事。了解天下事和打发无聊的时间，这两件事情本质是不一样的。

◆ 结语 学习做一个卓越的投资人

>> 怎么放松呢？我发现放松是一门很大的学问，也把自己今年放松的状态归为三句英语：to refresh myself, rethink the world,and rebuild a new business（刷新自我，重审世界，再创新业）

◆ 做小，做少，做慢

>> 第一，要做慢。当你把所有的事情想得足够长远的时候，做事情的从容程度会完全不一样。

>> 第二，要做小。要做足够小的事情，而不是做大的事情。

>> 第三，要做少。我们往往很容易把一件事情想得比较复杂，认为做的事情要足够高端、足够复杂、足够创新。相反，我认为应该尽可能把事情做少，而不是做多。

重新理解创业：一个创业者的途中思考 周航 83个想法 ◆ 中美对待失败的差异 >> 就是从开头到结尾一直在“折磨”主人公，总是让他经历“演出—收工—挨揍”的循环场景。主人公身边围绕着各种在他眼中低俗得不可理喻的表演者，却一个接一个地获得成功，但是他自己因为性格上的不谙世事和艺术上的不肯妥协，最终也没有出名。可是他放弃了那样的追逐，坚持做自己心中的艺术，因为那是真实存在的。即便他没有世俗意义上的成功，导演还是给出了这样的关怀：“你是谁不重要，重要的是，你是浪潮的一分子。”因为在民谣浪潮中，他的存在必不可少。 >> 但就是这些发明，打开了一扇窗，启发了后人的智慧和热情。这中间，你不过拐了两个弯，将近20年的时间就已经过去了，而前人“失败”的点子终于在后人手中“成功” >> 正是那些失败的产品成为革新的养料——失败的尝试也是历史中群星闪耀的时刻。这样一看，所谓的失败是多么美好的事情，这是失败对于我们全社会的价值。如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败，只崇尚成功的话，我们不太可能有探索意义上的创新。所以，如果你希望这是一个创新的国度，一个创新的社会，那么我们必然需要重新定义失败，重新理解失败。 ◆ 失败是一种宿命 >> 于是我总结，学习失败的真正意义在于，我们可以坦然面对失败、接受失败、解决失败、放下失败，而不是避免失败，因为任何人都避免不了。失败几乎就是生命的一部分。拒绝失败，就是拒绝生命本身。这也是失败对我个人的意义所在。 >> ？世界上没有绝对的正确和错误，也没有绝对的成功和失败，更没有绝对的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的维度，都是如此。 ◆ 战略的维度 >> 一个时期只能有一项关键任务，同时做10件任务，资源一定不到位，思考也一定不够深，执行必然会大打折扣。并发多项任务，也会消耗巨大的资源，对于一家创业公司而言根本消耗不起，更会对团队的士气造成极大损耗。 ◆ 先行者姿态 >> 市场处在什么阶段？放在每天200万单的潜在市场规模背景中看，几千单算什么呢？最多只能说明这个市场正式启动了，还有那么多客户等着我们用更好的服务去伺候他们呢！好吧，即便客观环境还有巨大的机会，最后的赢者凭什么是我们？我认为需要打三仗：产品战（用户体验）、资源消耗战、策略超越战。具体的就不再剧透啦，期待团队们的表现吧。但是我知道能不能最终赢下这场硬仗，真正的关键是我们对战斗和胜利的渴望程度。这是一场真正的创业者才有机会获胜的战斗！一个真正的创业者和普通人最大的区别就是：前者寻找干成事的方法和资源，并付出120%的努力，而后者为干不成事找到合理的理由。 ◆ 真正的竞争来自另一个维度 >> 之前我问曾鸣教授，阿里巴巴为什么要投资快的？他给我的答案是：“阿里现在虽然已经是巨头，但它也不知道下一批竞争对手会从哪儿冒出来。所以每条可能的小路我们都不能错过，哪怕最后这条小路没走成，我们付出一点代价，也是值得的。”在互联网的边界越来越模糊的今天，巨头对待可能的竞争和威胁保持着如此高的警觉，而一个初创公司直面竞争却是鸵鸟心态，就显得多么幼稚和可笑了 ◆ 创新窒息 >> 一个小的创新，在一个更大的创新面前就会窒息掉，因为两者的成长速度完全不一样。Zipcar为什么会被卖掉？因为它发展了好几年最后也就一万多台车，一天大概才十几万个订单。这个速度，跟后来的网约车能比吗？完全没法比。到最后，用户已经不会选择你。虽然你在发展，也变得越来越好，可用户为何还是选择了别人？“不是你不好，而是因为我爱上了别人。”Zipcar是一个很典型的故事，给我们创业者很大的警醒。在创新的时候，我们也要时刻关注在新的技术趋势面前，会不会有一个远远超越你的更大的创新。如果你只是在同一个维度保持做得更好，即便 ◆ 竞争的核心问题 >> 竞争肯定要回归本质，即明确你的业务本质是什么。要分清楚，你的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动还是资源驱动、品牌驱动。 ◆ 过去，我们怎么看品牌？ >> 第三种说法：做品牌要有话题性，没有话题就去制造一个话题。那时候也受了很多这方面的影响，不管是凡客体[插图]，还是病毒营销等广告案例，似乎都告诉我们要去争夺别人的眼球，要成为话题的中心，要在朋友圈刷屏，要让大V在微博转发等。总之，不管是传统营销还是新媒体，都要有话题性，要圈多少粉丝，实现怎样级别的曝光效果，等等。我们好像认为这就是做品牌，特别是有了社交媒体以后，更是这么看。 ◆ 产品本身决定了流量的关键问题 >> 因此，判断一个产品的流量是否有价值，我们先看以下几个要素：一是用户数，即DAU；二是时长，看用户黏性；三是交易属性。后来我自己有一个用来判断的公式：流量价值=DAU×时长×交易系数 ◆ 关于钱的四点反思 不太赞同。<股权战争>里说了，并不是融资越多越好，有时候被融资越多，受掣肘越强，削弱自主权和分红。所以，到底哪边的说法更接近真相呢？难道说，尽可能在不那么削弱自主权的前提下，融最多的资？ >第一，究竟该什么时候融资——在别人看好你的时候尽量多融资。 >> 融资，其实是一个生死问题。绝大多数创业公司，除了像KB这种极少数因为遇到政策问题死掉的公司，大部分的死亡都是因为没钱。没钱才会死，有钱都会死撑着。 >> 如果当时我们要到了3亿美元，对手就不容易要到那么多钱，但我们只要了1亿。易到9月份完成融资，对手很快在三个月后完成了7亿美元的融资。在那个时候，其实已经game over（游戏结束）了。 >> 后来因为觉得当时对方没投我，还不尊重我，我就在心里有所抱怨。所以，在C轮融资的时候，这家资本方再找过来说要投易到，我拒绝了。回过头来想，这种本能的情绪是错误的。创业者要学会放低心态，对愿意投资你的人报以感激之心，因为创业有风险，不是百分之百都能成功。哪怕当时你很红，很多人推荐你、投资你，这都不代表你已经成功了。 >> 但我常常见到一些创业公司因为融资过高、估值过高，导致下一轮融资很困难。因此，这不见得是一件好事。 >> 现在看来，这个估值真的没有一点意义，真正跟你砍起价来，人家根本不关心你上一轮是什么估值。如果你的估值很高，那么到下一轮估值只能更高；否则，投资方无法获利。这时候，倘若你的业务没有做到足够大，上市就会产生很多问题。投资者并不糊涂，不让公司上市，就无法获利。 ◆ 选择投资人：不博弈，双赢 >> 在公司业务发展很好的时候，会面临投资人的众多选择，这时就会涉及选谁的问题。从最实际的角度来讲，一个创业者在选择投资人时，本质上是看钱。其实，在选谁这个问题上，不能只看钱，还应该看到哪一个投资人的生态或者资源对自身的发展更有利 >> 当然，即便我坚决一点，这件事也未必可以做成，可我作为创始人，至少应该再努力一些，努力到无能为力为止，发动更多的股东，去支持自己做这件事。 >> 股东不宜过多，股东越多，要去处理的人和事也就越多。而且，这是一个很分散的股权关系：占你股权1%的股东，跟你能有多大相关感？能够全力以赴去帮你吗？通常情况下不太可能。因此，股东的结构需要不断优化。 >> 第一，创业者应该与投资人勤沟通，学会示弱。投资人与创业者无法好好相处，通常来自信息不对称。创业者心理负担重，报喜不报忧；投资人没有信息反馈，心里没谱，导致双方没有建立起良好的信任关系。 >> 其实，一个公司的日常基本是以坏事为主，好事为辅。平时都是各种各样的小事儿，半年不出一个大事儿就不错了，偶尔才会出个好事。 >> 后来我发现，那么大的投资，其实没有人愿意损失，只要有人牵头，大家还是愿意出手帮我们一把的。就是因为当时我与投资人的关系相对比较疏离，彼此间只是公对公的客气，最终造成了没有人第一个站出来帮忙的局面。 >> 换位思考以后我才发现，创业者并不应该担心讲坏事，不要特意去憋着一个大好事去说，因为你没有那么多大好事。所以，投资人对公司状态了解得越详细越好。你的这条“贼船”他已经踏上了，当你告诉他漏水的时候，他先想到的一定是和你一起补舱位，把水堵住。对投资人，求救、帮忙、示弱，展示自己的各种不行，其实是非常必要的。这不是说会哭的孩子有奶吃，而是为了及时补救，不耽误事。 >> 如果有一天，你突然跑到他面前说，公司下周就没钱花了，对投资人来说难道不是晴天霹雳吗？他也会有很大的怨气：平时干什么去了，为什么不早说？ >> 凯叔讲故事的创始人王凯是我的好朋友。我觉得他处理投资人关系就非常好。他和投资人沟通很频繁，建了一个群，有事就在里面说：我有一件事，哪位有资源可以帮忙？有资源的就提供资源，没有资源的也聊一聊，不给别人很大的负担。如果你帮他，他会很高兴；你不帮他，也不会怎么样。所以，当凯叔对投资人提要求的时候，大家一般都很支持。 >> 注每一个公司的信息更新，但是创业者有具体的事情需要投资人帮忙，比如帮忙找个人、找个资源合作，投资人肯定会帮。哪怕创业者只是找投资人吐个槽、做个心理舒压，一起吃个饭、喝个咖啡排解一下，投资人也会很有成就感。 >> 第二，创业者是公司最终决策的最后责任人。一个投资机构，投了那么多项目，真正能够花在创业者身上的精力是有限的。投资人对你的了解肯定不会那么深入，他是站在世界外面的人。 不要怂，就是干 >后来我反问自己原因，表面上是投资人的否定，根源上还是因为自己没有想清楚，不够坚决，所以也说服不了别人。如果当时我在气场上足够坚决（我的确没有想清楚），就是要试，仍然会很有力量。投资人不会拦你，因为知道拦也拦不住。 >> 在我做投资人以后，发现投资人的心态是：等着被创业者影响。我们希望创业者告诉我们，某件事是不是应该做、是不是必须做。哪怕我们认为这个想法是错的，也不会特别强势地去干涉执行。因为就算投资人强势干涉了，创业者也不会好好去做一件别人嘴里有道 >> 作为创业者，还需要区分投资人传达的究竟是态度还是建议。如果投资人坚决说不行，你可以多听一听为什么，要让投资人有充分的表达。如果投资人针对你的业务要求你做什么，你要有自己的主张，不是让投资人替你做生意，帮你拿主意，如果那样你就完了。所以，创业者自身的判断和决定最重要。 >> 的忠告是：不要过多指望。投资人除了给你钱，并没有帮助你的义务，所有的帮忙都是额外的惊喜，而且很可能他也没有那么多资源，能帮你做的非常有限。 >> 结果我们抱着这样的心态去和携程谈，携程在这件事上一点都不给力，我们还觉得他们很官僚。其实这样想是不对的，人家并没有这个义务去帮你；我们也没必要想着自己被投资，就可以如何如何。对你来说，这只不过是多了一个机会而已。 >> 双赢的前提是，一方面你可以获得战略投资者的流量，另一方面你的业务也有利于对方的生态成长。如果人家输出了流量和品牌，你却不能形成回流，就无法形成合作。从投资人的角度来看也是一样的。 >> 实际上，创业者与投资人更应该是朋友关系，有问题有矛盾，把问题和矛盾摊开，解决问题，化解矛盾，寻找利益上的平衡点。 ◆ 退出与套现 >> 有人想买你的老股，你卖或者不卖，至少要让投资人知道。其次要先人后己，了解别人的需要，让利于人。最后要充分表达自己的需求，比如你可以直接对投资人说：“我想卖点自己的老股，留点活路钱，稍微宽松一点，你看行不行？”其实，当你真诚沟通的时候，基本没有不行的事，只要不是盲目地进入博弈状态。想为自己做资金储备，这是人之常情，投资人不会为难你，也没有说作为创业者就要干到死。如果把上述三点都处理好了，在分钱上通常就可以取得较好的结果。其中的核心是示弱，而不是用强者的姿态去博弈。如果你用这样的姿态去博弈，就算当下投资人屈服，两者之间的关系在未来也会很糟糕。 ◆ 领导力首先是做自己 >> 但实际上马化腾是一个做决策比较慢的人，尤其是当他面对错综复杂、可能让别人尴尬的事情时，他往往不知道怎么处理。当不知道怎么处理的时候，他就不去处理，这就得到了一个结果：他对边缘化部门的包容。这个例子让我突然意识到，领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词，比如勇敢、果断等。一个决策很慢的人，也可以非常有战略眼光，非常有领导力。 >> 。所以，获得领导力的第一个秘诀，首先就是要做自己，尽可能全然地做真正的自己。我终于可以做真正的自己了，但是接下来一个问题是，我能领导谁呢？ ◆ 你只能领导你喜欢的人 >> 你只能领导你喜欢的人，你能喜欢多少人决定了你领导力的边界。你可以谁都不喜欢，甚至连你自己都不喜欢，但这意味着你连自己都领导不了。所以，当你对一个人的标签打得越少，就代表你对他的接纳度越高，对这个人的领导力也就越强。 >> 那全世界谁最有领导力呢？肯定是神。神爱所有的人，是富豪也好，小偷也罢，他全部都爱。这样看来，神几乎拥有对我们所有人的领导力。所以我才说只能领导我们爱的人，而爱人的能力、爱人的范围决定了我们领导力的边界。 ◆ 寻找与你最相匹配的领域 >> 尊重内心的真实感受，这自然会引出领导力的第三个要素：找到你真正热爱的领域，你的领导力只能在你所匹配的事务上予以发挥。也就是说，创业要选择适合你的事情。 >> 在获得领导力的过程中，我总结了三点分享给你：1.勇敢地做自己。2.去搭建你真正喜欢的团队，因为你只能领导你喜欢的人。3.去做与你的特质和领导力相匹配的事情。我相信你的领导力一定会得到充分发挥，你也将成为一个有领导力的人。 ◆ 第七章 领导者的自我成长 >> 在我看来，最好的成长方式是从失败中学习，这也是我们最初的原点。为什么需要学习失败？学习失败的目的不是为了避免失败，而是从失败中学习成长。首先你要学习面对失败，敢于承认自己的失败，并且接受它。我很坦然地 >> 接受了失败，然后就想应该从这段失败的经历中学习什么。在学习中成长，然后再次出发，这就是学习失败的意义。 ◆ 学会示弱 >> 这些行为恰恰应该反向思考。要成长，就得学会示弱。我发现好的CEO都很会示弱，总说“我不行，你告诉我，我该怎么办”。在这一点上，我觉得自己吃了很大的亏，因为我特别不愿意示弱。 >> 我说：“老觉得自己没做出个样子，不好意思找你，只能每年礼貌性地跟你汇报一下。”他说：“你知道吗？你因此错失了很多机会，错失了很多可以帮你的资源。”那一刻，我明白示弱或者敞开心扉去请教别人，多么有利于自己的成长。 ◆ 第八章 如何打造一个团队 >> 公司初创时期，寻找合伙人，这是第一阶段，要做的是“长心”，即寻找与你志同道合的朋友合伙，搭建公司核心的文化与价值观；有了合伙人之后，就开始搭建初创团队，这是第二阶段，要做的是“搭骨架”，即寻找对你和公司有信念的员工，确保公司有效运转；等到公司发展壮大，需要招募“牛人”，这是第三阶段，要做的是“长肉”，即进行团队迭代，让公司稳步发展。 ◆ 长心：寻找志趣相投的合伙人 >> 好的合伙人关系没有统一的模式，却有一定的逻辑。新美大（大众点评网与美团网战略合作后的名称）的王兴、携程的梁建章，都建立了“追随型”的合伙人形式，在团队中，有较为强势的地位。凯叔讲故事的凯叔和朱一帆，尽管两个人认识的时间不长，却形成了“背靠背”的合伙人形式，各自负责各自的领域，也合作得很好。 >> 一个坚实的合伙人关系，是奠定整个公司组织发展的精神核心，这点不容小觑。那么到底是志趣相投更重要还是能力互补更重要？以前我的答案毫无疑问是能力互补，现在我可以大胆地说：相互喜欢比什么都重要，尤其是最开始的核心团队，彼此一定要足够相互喜欢。如果还不够喜欢，就要花很大的精力去培养。 >> 很多人误认为找合伙人，能力互补更为重要。比如我会技术，就找一个产品型的人合伙，再找一个销售型的人。其实不是这样的。虽然从普遍意义上来讲，创业公司合伙人的关系多是能力互补型，但在现实中，以此结构能够处理好合伙关系的公司并不是很多。 >> 正是因为在文化上不能形成强认同感，即不是发自内心的喜欢，所以易到在后续很多关键问题的决策上，实际上我们是跟不上的，因为我们三个人没有真正形成共同的价值主张。 >> 这不是为了“看看”，而是为了接受——你们因为创业成为一生挚友，你愿意和他一起做事情，哪怕这件事最终没有成功，也不会觉得遗憾。所以，这是一个相互选择的过程，也是为了避免产生这样的抱怨：当初你和我刚合作的时候还那么有激情，怎么一遇到事儿就不行了呢？ ◆ 搭骨架：寻找信任你的初创员工 >> 因为我们要面对的现实是：既没有钱，也没有品牌，生死未卜，最好的人凭什么要选择你？在这个阶段，能找到愿意跟着你一起干的人就不错了。如果是找合伙人，要找你相信的人；而找初创员工则是相反的标准，要找相信你的人。 >> 业未来如何发展，可能连创始人也说不清楚，可是有人觉得这件事挺好，愿意相信你，或许他不够优秀，但这些都不要紧，在一个公司搭骨架的阶段，最应该做的是尽可能地凝聚相信你的团队力量。哪怕你们的创业最终是错的，但因拥有一帮狂热的“粉丝”，相信你，跟随你，整个团队也会呈现出一种“相信”的状态，这种状态比高学历团队要好得多。 >> 事实上，只要你的团队没有发展到一二百人的阶段，就没必要想所谓的“长肉”。在这个时期，你对牛人是没有吸引力的。虽然你可能自认不错，但是真正投入到整个人才市场中你就会发 >> 现，和你有同样竞争力的公司多得是。真正的牛人，不见得会把你当作优选。这个阶段，就踏踏实实地在朋友中找吧。有人愿意和你做，那是人家相信你，已经很不错了。 ◆ 长肉：学会留住牛人 >> 尽管我可以推荐，但还是拒绝了，因为能推荐的也只是我目所能及的人选，未见得真的适合，也不一定是业界最好的。这时候，需要用更专业的方式，请专业的猎头机构帮忙，请他们充分地mapping每一个领域中有可能会适合自己公司的优秀人才。这样做，人才与公司的匹配精准度会更高。 >> 首先是收益。这里的收益是指当期收益加预期收益，也就是薪金和股权。很多创业公司往往会回避这个问题，说事业如何有前景、理想如何有情怀，就是不谈收益。最后一谈，又让人很失望。 >> 无论你的事业有多伟大，都不应该要求人才降薪加入，至少应该参考市场的平均薪酬以及人家原来的薪酬，该给人家多少钱就给人家多少钱，而不应该以“创业公司钱少”作为理由。既然钱少，为什么还要招那么多人？钱越少，就越应该把钱给适合的人，让他做更多的事。没有人理所当然地陪创业者吃苦奋斗。 >> 会对后期招纳优秀人才起到决定性作用。如果你说一句“我们公司就缺你这样的人，你能来我们公司会更好”，它的作用甚至比一个特别有光环的老板或是公司响当当的名气来得更重要。 >> 有时候，你会发现这样的情景：一个当初你认为能力很差的人，你没有选择他，但这个人去了另外一家公司，却做得特别好。为什么？也许我们应该反思：为什么公司的人才漏斗这样窄、对人才要求那么高，存活率却这样低？ >> 把人才招入公司，再给他们一个丛林环境适应生存，其实是资本过度造成的资源浪费，结局不会太好。反之，应该用充分的精力帮助人才在组织中获得成功，而不是挑剔他们：你们拿了我这么高的薪资，理所当然地就应该表现优秀。如果是这样的心态，新人在公司的 >> 存活率会很低。我们可以换个角度想：组织千辛万苦费了大把力气才把这个人招进来，如果最终没留下他，本质上是你的错。 ◆ 集体面试：缓解团队更迭带来的矛盾 >> 理想情况是什么样的呢？团队在前进的过程中，新人不断加入，“老人”努力帮助新人融合，发挥其作用，同时让“老人”在公司找到合适的位置，继续发挥自己的能力。如果过不去这个坎儿，一个企业就很难成长起来，甚至会死在“人”的问题上。 >> ，而不是因为老板想换人，并且也要让员工觉得，寻找新人不是老板一个人的责任。过去，我最难受的是做了决定，也实施了，结果却被大家批评。这其实是不对的，应该把这个责任分摊出去。另一方面，这样通过沟通，也可以消除“老人”的紧张感，不会觉得老板是要用新人来代替自己。如果给了“老人”被代替的感受，他们会充满戒心，四处设障，这反而会使公司把精力大量消耗在人事争斗上，损失必然严重。 ◆ 复盘：团队整合的核心方法 >> 我们每个人都在渴望真实，但又怕被真实灼伤。因此，一个团队在初期建立的氛围非常重要。一个新人，抱着对职场惯有的戒心来到一个新环境，却发现这个职场有着意外的真实和友好，他就会很高兴。 可以用qq匿名功能 >每个人都渴望一个可以说真话的职场环境，当他发现存在这样的环境，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。 >> 每个人都渴望一个可以说真话的职场环境，当他发现存在这样的环境，就会很快融入，这才是整合团队的捷径。 >> 一个公司的发展，除了战略和资金，最重要的就是人。 ◆ 第九章 重新理解企业成长 >> 。这一章，我想谈一谈创业公司的成长速度、成长方式以及成长路径的规划。 ◆ 做好打持久战的准备 >> 一个企业初创的时候，必然会面临“三无”状态，首先，没有团队，即便有，现有团队也不够健全或者不强大；其次，钱不到位，没有足够的资金；最后，没有成型的商业模式。 ◆ 最小化启动 >> 以易到为例，我们的初心很好，要创造一种新的东西，随时随地的私人专车，可我们做了什么呢？做了很复杂的系统，司机端、用户端，同时做两套App，还要做一套撮合系统，一套计费系统，一套支付系统。启动的时候我们一共有20多个程序员，他们的水平都不错，但是很难平行推动这么多事情，所以说易到当时的成长速度是有问题的。 ◆ 加速度比初速度更重要 >> 所以从湖畔这个例子可以看出来，不怕起点低，它的势能会越来越大，这就是加速度的力量。相比而言，初速度就没那么重要了。 ◆ 没有绝对的坚持 >> 很多创业公司都是如此，易到也犯过这种错误。易到A轮融资放在当时看一点都不少。2011年我们融到1100万美元，就很自信地先从B端寻求突破，结果噼里啪啦一执行，六七百万美元就没了，然后就开始捉襟见肘地过日子，进行调整和裁员，这个过程对团队的伤害很大。 ◆ 基业长青 >> 为了“长青”而去躲避风险，而是站在未来考虑现在。在未来，你肯定会面临一个全新的时代，它的大势是什么，将去往哪里。如果用未来的视角审视现在，你会为了未来那个时代思考今天该做些什么，提早为未来做好准备，用更积极、更勇于探索的态度经营企业，这才是基业长青的方式。 ◆ 低谷时期的三条建议 >> 最后，必须要有勇气选择最大的市场，而不是做一个所谓“小而美”的产品偏安一隅。市场很残酷，不会再有同样的一个机会摆在你面前。在互联网世界，你必须进攻，进攻，再进攻。 ◆ 第十一章 突破瓶颈 >> 我发现没有一个企业没有遇到过瓶颈期，所以，遇到瓶颈应该是一个必然状态。只是有的企业能突破瓶颈，每突破一个瓶颈，它就到达了一个新的量级。如果没突破，企业当然就会停滞，甚至就此衰亡。 >> 到一天1000单的订单量。那时觉得1000单太简单了，发点优惠券、赠点免费卡，不就有了吗？最后完全不是这样，我们差不多有一年时间日单量都只有200单。 >> 易到又是平台性的企业，所以当时供给端拼命拉车辆，最后供给来了，却没订单，司机就开始抱怨，于是后端又给销售端很大的压力，说销售不给力，车都给你了，还得再让供给端把服务管好，可他们对司机也没有控制力。在这个瓶颈期，不同团队之间，甚至是团队自己内部都会形成很大的冲突和矛盾，互相埋怨，这是易到切身的经历，非常痛苦，而且不管怎么努力，数据就是拉不动。我觉得很多公司也是如此，遇到类似的情况都很焦虑，团队之间不是互相埋怨，就是埋怨CEO无能。 ◆ 保持清醒的认识，不要全盘否定过去 >> 接下来我们就会想法子突破瓶颈，这也是我要说的第三点：不要急于否定自己全部的过去，说过去哪儿做错了，哪儿做得不对，其实并不是，可能就是时机不到。 ◆ 创新没有边界 >> 其实事情一开始不用怕小，但是一定从开始就要注入一种可以变大的、向外去演化的内在基因。 ◆ 结语 学习做一个卓越的投资人 >> 怎么放松呢？我发现放松是一门很大的学问，也把自己今年放松的状态归为三句英语：to refresh myself, rethink the world,and rebuild a new business（刷新自我，重审世界，再创新业）。