中层领导力白金手册

前言 上下有对策，重新认识中层管理LW
上篇
第1章 角色认知：定好位，不错位，莫越位
1.1 五种角色：找准你扮演的最佳坐标
1.2 死守定位：任何场合都不要代表上司发言
1.3 行为规范：满足上司对你的角色期望
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前言 上下有对策，重新认识中层管理LW
上篇
第1章 角色认知：定好位，不错位，莫越位
1.1 五种角色：找准你扮演的最佳坐标
1.2 死守定位：任何场合都不要代表上司发言
1.3 行为规范：满足上司对你的角色期望
1.4 三位一体：让你最正确地工作
1.5 能力提升：成为上司的稀缺资源
第2章 管理上司：把上司从领导变为盟友
2.1 你要适应上司，而不是要上司适应你
2.2 三种上司角色，三种管理剧本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情绪
2.5 哈贝马斯沟通，疏通信息传递障碍
2.6 用实际行动，获得上司的信任
第3章 请示方案：永远不替上司做决策
3.1 事无巨细不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、问题、背景、意见，一个都不能少
3.3 提供优选方案，只让上司做判断题
3.4 分清主次，重点内容重点请示
3.5 把握请示工作的有效沟通
第4章 执行到位：没有 100%，一切等于 0
4.1 没有失败的战略，只有失败的执行
4.2 三个时间管理工具，别让执行毁于拖延
4.3 高效协同，融合组织的整体执行力
4.4 PDCAR 法则：计划、行动、检查、总结、备案
4.5 建立注重结果的思维模式
第5章 汇报结果：亮出自己，学会职场“显规则”
5.1 汇报能力决定你的职场曝光率
5.2 最佳汇报时间与最优汇报方式
5.3 汇报的原则、逻辑与结构
5.4 真实和详细的数据
5.5 演示工具展示最清晰的视觉
5.6 学习麦肯锡的汇报方法
下篇
第6章 目标管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驴子与马：有目标不等于有好目标
6.2 SMART 法则：具体、可衡量、可接受、有关联、有期限
6.3 目标合理分类，层级不同执行不同
6.4 用多杈树法逐层分解目标
6.5 4D 原则：立即做、稍后做、授权做、不做
第7章 任务布置：走流程按标准，工作发布清晰
7.1 按程序走：环环相扣，信息不偏差
7.2 确立标准，划分工作分界
7.3 参考工作派遣单，迅速提升执行力
7.4 落实责任制，预防推脱
7.5 利用工作日志进行反馈监督
第8章 权力授控：向“一抓就死，一放就乱”说不
8.1 授权有道，带出打不垮的铁血组织
8.2 差异授权：按个人特点授权
8.3 80% 授权法：不给全部的权力
8.4 阿米巴：人人都是经营者
8.5 别养“猴子”，逆向授权让上司变员工
8.6 监督控制要到位，避免授权滥用
第9章 考核辅导：别让不科学的打分制“杀死”员工
9.1 没有科学的考核就没有科学的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多层次
9.3 流程表单化：建立标准，完善制度
9.4 考核标准量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：结果反馈考核面谈
9.6 事后辅导：找原因，分析总结改不足
第 10章 激励机制：激发工作动力，提高工作效率
10.1 没有胡萝卜，连驴子也不会卖力干活
10.2 物质激励：薪酬激励是最直接有效的手段
10.3 精神激励：信任、乐趣、潜能、规划
10.4 期望激励：用未来提高工作积极性
10.5 满足激励；让激励与保健双因并行
10.6 挫折激励：做“被打的亚当斯”前言 上下有对策，重新认识中层管理
上篇
第1章 角色认知：定好位，不错位，莫越位
1.1 五种角色：找准你扮演的最佳坐标
1.2 死守定位：任何场合都不要代表上司发言
1.3 行为规范：满足上司对你的角色期望
1.4 三位一体：让你最正确地工作
1.5 能力提升：成为上司的稀缺资源
第2章 管理上司：把上司从领导变为盟友
2.1 你要适应上司，而不是要上司适应你
2.2 三种上司角色，三种管理剧本
2.3 先摸清上司性格，再摸清上升通道
2.4 不做炮灰，管理好上司的黑色情绪
2.5 哈贝马斯沟通，疏通信息传递障碍
2.6 用实际行动，获得上司的信任
第3章 请示方案：永远不替上司做决策
3.1 事无巨细不行，越俎代庖更不行
3.2 矛盾、问题、背景、意见，一个都不能少
3.3 提供优选方案，只让上司做判断题
3.4 分清主次，重点内容重点请示
3.5 把握请示工作的有效沟通
第4章 执行到位：没有 100%，一切等于 0
4.1 没有失败的战略，只有失败的执行
4.2 三个时间管理工具，别让执行毁于拖延
4.3 高效协同，融合组织的整体执行力
4.4 PDCAR 法则：计划、行动、检查、总结、备案
4.5 建立注重结果的思维模式
第5章 汇报结果：亮出自己，学会职场“显规则”
5.1 汇报能力决定你的职场曝光率
5.2 最佳汇报时间与最优汇报方式
5.3 汇报的原则、逻辑与结构
5.4 真实和详细的数据
5.5 演示工具展示最清晰的视觉
5.6 学习麦肯锡的汇报方法
下篇
第6章 目标管理：有方法，有技巧，有效果
6.1 驴子与马：有目标不等于有好目标
6.2 SMART 法则：具体、可衡量、可接受、有关联、有期限
6.3 目标合理分类，层级不同执行不同
6.4 用多杈树法逐层分解目标
6.5 4D 原则：立即做、稍后做、授权做、不做
第7章 任务布置：走流程按标准，工作发布清晰
7.1 按程序走：环环相扣，信息不偏差
7.2 确立标准，划分工作分界
7.3 参考工作派遣单，迅速提升执行力
7.4 落实责任制，预防推脱
7.5 利用工作日志进行反馈监督
第8章 权力授控：向“一抓就死，一放就乱”说不
8.1 授权有道，带出打不垮的铁血组织
8.2 差异授权：按个人特点授权
8.3 80% 授权法：不给全部的权力
8.4 阿米巴：人人都是经营者
8.5 别养“猴子”，逆向授权让上司变员工
8.6 监督控制要到位，避免授权滥用
第9章 考核辅导：别让不科学的打分制“杀死”员工
9.1 没有科学的考核就没有科学的管理
9.2 考核工具化：全方位、零死角、多层次
9.3 流程表单化：建立标准，完善制度
9.4 考核标准量化：公正、公平、有效力
9.5 考核落地：结果反馈考核面谈
9.6 事后辅导：找原因，分析总结改不足
第 10章 激励机制：激发工作动力，提高工作效率
10.1 没有胡萝卜，连驴子也不会卖力干活
10.2 物质激励：薪酬激励是最直接有效的手段
10.3 精神激励：信任、乐趣、潜能、规划
10.4 期望激励：用未来提高工作积极性
10.5 满足激励；让激励与保健双因并行
10.6 挫折激励：做“被打的亚当斯”
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