以人为本的企业

为什么通用电气能从古板的传统组织中迸发出新的活力？

为什么麦肯锡不惜花费大量资金、时间对新员工进行培训？

为什么英特尔能从濒临衰败的存储器制造商跃升为微处理器巨擘？

共同撰写《个性化企业》两位作者苏曼特拉•高沙尔和克里斯多弗•巴特列特，均是管理学界的权威。目前被多家大型跨国企业奉为“宝书”般的另一部管理学巨著《跨边界管理》，也由此二人完成。

此书着眼于当代企业提倡的“以人性为本”的柔性管理方式。本书涵盖内容很广，包括像信任、自律性、学习、领导权和变革等问题。在这些问题方面，向来有多学科方面的研究和著作。由于相关文献数量太多，因此难以制定综合性参考书目。在这项内容浩大的著作中，我们忽略了很多部分。此外，我们希望这本为实践家而写的著作，也能为学术同行所传阅。作者首先以几家美国著名企业为例，通过表格的方式，对美国西屋电气与通用电所的绩效进行直观的比较。然后又以西屋电气的一位前管理者为例，描述其在西屋电气和ABB完全不同的职业历程。由此反映出善于变革、以人为本的当代企业模式，是如何全方位取代了臃肿的、以规章制度为中心、管理层次繁多的旧有模式。

此外，本书作者和其他相关研究人员在耗时多年的研究项目中，拜访了包括花王、ABB、3M等多家跨国企业的不同层次的管理者。从企业组织、企业文化、员工激励机制、部门之间的人力资源流动、企业精神的贯彻实施等内部因素，透析了当代“个性化”企业制度逐步形成与发展的机理。并采用多张图表，使读者可加直观地了解这些因素之间的相互关系，以及具有先进管理理念的跨国企业的经营模式。相信这本书，也能成为国内企业改变经营模式，达到更好绩效的重要参照。

简要目录—————————————————————————————

第一部分 一种新企业模式的诞生

“我们的雇员有极大的潜能未被利用。我们的组织相信，他们在工作中只发挥了其5%～10%的能力，却把剩余的90%～95%放在工作以外的诸如家务、领导童子军或组建夏令营等事情上。我们应当学会如何认识，并将每个人的未被利用的能力用于日常工作中。”

第1章 管理的新发现——从组织人到个性化管理

现代企业制度的发展历程

第三代的战略、第二代的组织、第一代的管理者

→ 案例：通用电气、ABB

第2章 一位管理者的经历——组织人的重生

一位职业经理人

旧业务的新机遇

管理的重新发现

说到做到

是反常还是典范

→ 案例：ABB、西屋电气

第二部分 从组织人到个性化企业

“人总要犯错误。但只要本质上是正确的，那么从长期来看，他犯的错误就不会像那些自高自大的管理者那样严重。后者利用权力，对下属发号施令。当管理层扼杀人们的主动性时，就会面临崩溃的危机。众多职员的主动性对于我们企业的发展来说，是必不可少的。”

第3章 激发个人能动性——将个人作为企业的基石

3M制度化的创业精神

创建一种主人翁意识

发展员工的自律性

提供支持环境

释放被禁锢的“人质”

→ 案例：ABB、3M

第4章 推动知识创新——从个人专家到组织学习

从战略计划到组织学习

麦肯锡的知识全球化

开发个人技能

员工的集合体

开发水平信息流

建立基于信任的文化

具有一体化网络的企业组织

→ 案例：麦肯锡、肯德基

第5章 确保持续创新——从改良到重建

花王的持续变革

树立发展意识

让组织富有灵活性

产生动态失衡

双管其下

→ 案例：花王、英特尔

第三部分 创建和管理个性化企业

“一个企业若想立于不败之地，必须敢于否认自己过去的成就。但人们很难做到。生物学上的脱壳，是指动物蜕皮，从而进化成为一种新的形态。企业如果做不到这一点，就无法永远生存下去。”

第6章 塑造个人行为——改变企业的气味

企业的气味

自我革新的企业环境

飞利浦半导体公司的变革

从环境到行为

→ 案例：西屋电气、飞利浦

第7章 建立组织能力——使企业成为多个过程的组合

不会飞的大黄蜂

ABB的公司组织

多个过程组成的企业

新的组织模式

→ 案例：佳能、ABB

第8章 开发个人能力——脱离俄罗斯娃娃式的管理模式

新角色，新能力

新的人力资源工作

告别组织人

→ 案例：3M、ISS

第9章 管理变革过程——企业自我革新的蓝图

阶段性变革

第一阶段：合理化过程——使创业精神成为动力

第二阶段：自我更新——开发一体化协作

第三阶段：升级换代——获得持续的创新能力

从毛毛虫到蝴蝶的飞跃

→ 案例：通用电气、ABB

第四部分 向新企业时代迈进

"无论在哪里工作，你都不是一位雇员，而是自己所经营的业务的雇主。也就是说，你自己雇佣自己，并要与全世界成百万的同类业务竞争......没人能控制你的职业，你自己就是业主。生存的关键，在于每天都要学习如何贡献更多的价值。"

第10章 新的道德契约——企业作为价值创造机构

为社会创造价值

为员工创造价值

建立“命运共同体”关系

→ 案例：优派、摩托罗拉

第11章 高管的角色转变——为目标、过程和员工服务

超越企业战略、结构和制度

从战略到目标

从结构到过程

从制度到员工

继续探索：职业管理的再生

→ 案体分析：英特尔、宜家

附录 站在巨人的肩膀上

译后记