杜拉拉2华年似水

沟通要基于事实。STAR原则：SITUATION，TASK，ACTION，RESULT，即当时的背景，需完成的任务，当事人采取了怎样的具体行动，最后的结果怎样。顾问公司：你得有技术。通常吧，那些CONSULTANT(顾问)都会先来INTERVIEW（访谈）企业内部的人，问你想达到什么目的、有什么想法，然后你唾液横飞地跟他聊上两小时，他回去把记录下来的东西整理整理包装包装，再加上一些从你们这个行业各家公司收集来的市场数据，然后以一百万的价格卖给你，学名VALUEADDED(增值)，这可都是高层次的脑力活儿。竞争：一个小组里同时有两个都很强的人去竞争经理职位，一个上了，另一个落选了，落选这个只要耐住性子，通常，下一次机会来临的时候就轮到他了；假如下一次还不是他，那再下一次机会肯定是他了。然而，有些时候，落选的这个总是愤愤不平，结果，下一次机会不是他，再下一次还不是他，总而言之，越着急越成不了。上司下属矛盾：不管换不换，姚杨你为了自己都要好好干活，别和李坤闹僵，如果让别的小区经理觉得你这人不好合作，那谁还敢接收你呢？当员工和经理合不来，而尝试内部换岗，甚至出去找新工作的时候，我通常会劝他们不要在面试中讲现任经理的坏话，因为新经理很可能会担心，你和现在的主管闹得这么僵，说不定以后和我的合作也成问题，最后遭受损失的还是员工本人，姚杨你说是吧？你和李坤谁是谁非，这不是POINT（关键）。有经验的人听说两人闹矛盾，不见得有那个闲心或者信心去搞清来龙去脉，他多半会想，公说公有理婆说婆有理，也许两个都不是省油的灯——虽然未必就认定是你不对，但新经理为安全起见，多一事不如少一事，选择干脆不碰你，是经理们的常见思路。再说了，中国人还是比较讲究长幼有序的，哪怕你和李坤各错一半，老板总是老板，这是大部分人的观念。我曾听同行说过这样的案例，员工和现任经理关系闹得很僵，想换岗，HR 帮他协调了一个内部机会，结果他面试的时候从头到尾都在控诉现任经理，本来新经理确实有50％的意向考虑接收他的，这下被他面试中的表现吓到了，彻底没戏，换岗的机会叫他自己给折腾掉了。你说他是不是真的那么委屈呢？很可能是真的，但是说那些对自己无益，也不职业，是吧？李坤的烦恼：四点，第一点是你诚心诚意带人对方却不领情；第二点是组里的老员工比如姚杨有意和你作对，甚至对团队施加了不好的影响；第三是你对费用管理适当开放心存担忧；第四是你想学习一下如何把控会议。通常情况下，比如你去找陈丰谈话，甚至和级别更高的老板谈话，最好避免想到什么问什么，对方能给你多少时间，你打算谈哪些问题，最好事先有个考虑。这样，谈起来能抓住重点，避免遗漏，也不会不必要地占用对方的时间。偶尔有个急事谁都能理解，可如果就这个习惯那就得注意了——你需要找人家讨论工作，为什么不能早一点去敲对方的门呢？你很努力，加班对你是家常便饭，但你不能要求别人也都像你一样，对吧？所以呢，我有两点建议给你，一是管理好时间，除非不得已尽量不占用同事的下班时间谈公事，即使对方是你的下级，否则别人会不高兴的；另一点，谈话或者开会要有一个明确的主题，避免话题发散或者时间失控。70%的人曾因管得太细而考虑过跳槽，其中半数的人采取了行动。这说明，管得太细会让很多人难以忍受。所以，不排除你的团队中有人已经在考虑跳槽，也许现在他们在观望这次会议后的变化。我给你两个建议：一个是认真考虑管理上哪些地方应该授权；二是给自己的下属排排队，看看哪些人是你一定要保留的，哪些人的离开是你可以承受的——那些关键队员你得注意和他们的及时沟通，了解他们的动向，知道他们需要什么，不满意什么。比如这次他们的行动，你刚才说是突然袭击，说明你事先毫无察觉，直到卢秋白和你通气，这算得上是一个有分量的失控了。主管导致下属主动离职有几种经典类型，——管得太细，事无巨细都要过问，弄得下属很郁闷。多发于女经理和新经理；——过度授权，这类经理往往自己不了解一线的情况，下属遇到难题时，做经理的既无法给予指导，又提供不了具体帮助，全凭下属自求多福。多发于老资格经理或者懒惰的经理，他们常令下属感到，老板就会在业绩上不去的时候骂我，我不会的他教不了我，我搞不定的他也搞不定，他甚至还不如我呢，他有啥用；——话不说明白，不肯做决定，尤其遇到敏感的或者责任重大的问题，经理含含糊糊不明确表态，让下属摸不着头脑无所适从，人家不知道你到底啥意思。多发于官僚主义严重的老资格经理人、阶段性自身处境困难或者一贯性格不够理想比如黏黏糊糊、优柔寡断的经理身上，其中阶段性自身处境困难，是指那些本身弱势的经理，比如他的上级不信任他，凡是他提的方案就容易被否决，凡是他出面要的资源多半被驳回，弄得他的下属也跟着吃亏，这就是为什么很多人希望跟一个强势的老板；——另外还有诸如言而无信，不尊重人，指标资源分配不公，不懂行还瞎指挥。强调一下，对于级别比较高的职位，不懂行不见得是个问题，如果他会用人，他下面具体负责干活的人懂行就行了，不懂行还瞎指挥才是真正的麻烦。授权有哪些依据呢？建议从三方面考虑：——员工的能力：包括他的技巧、判断力、经验等。能力强的可以更多地授权；——员工的人品：包括他是否值得信赖、他的责任心如何，比如我们有时候会说这个难题可以交给某某，他肯定能搞定，而且他嘴严靠得住，这个‘嘴严靠得住’，就是关于人品的评价。又比如你提到你怀疑有的人根本没把钱用到客户身上，这样的人你自然不愿意授权，而想盯得紧一点；——风险的大小：对经理而言，这件事情有多重要？成本有多大？比如我们会听到做经理的说，这事儿还是我自己来跟吧，这个季度我们组就指望这张单子救命了。经理为什么要自己跟呢，因为这个单子对他来说分量很重，他把宝都押在这张单子上了，输不起。又比如200 元的请客费用就可以授权，因为成本不高，就算完全花错地方了，不过是区区200元。再说一说授权的程度，我们都有这样的体验：——最被动最没有经验的员工是坐在那里，等主管吩咐他干什么他才去干什么，有点像我们说的算盘珠子拨一拨动一动，有的甚至还想着往外推活，这是主动性等级最低的级别；——好一点的员工，看到主管很忙，或者组里别的员工碰到困难了，会主动问主管，我能干些什么？我怎样做能帮到别的同事？这是高级一点的主动性级别，当低级别的员工比如一个小助理能做到这一点，算得上态度较好，观念尚可；——再有点想法的员工，会在请示怎么办的时候，提出自己的建议和看法，老板我想到了两个办法您看哪一个更好，这样老板能更省心，因为员工是让他做选择题而不是问答题了，员工也因而更容易以最快的速度得到老板的指示，这个主动性级别就更高了；——继续往上走，员工看到问题，会采取行动去解决，并及时主动汇报，让主管知道发生了什么、怎么处理的、结果如何；—最高级别的授权是通过最高级别的主动性表现的，员工遇到问题，他可以自己直接采取行动无需报告。当老板觉得某某特别信得过，就会对他说这类事情你自己看着办，不用请示报告了，老板甚至会对别的员工说，以后这类事情，你们不用来找我，让某某决定就行了。主管在决定授权到什么程度的时候，就要和员工事先约定好主动性等级，比方说，200元以内的请客吃饭，员工自己做决定不需要事先告诉经理，500 元以内的，得经过经理同意才能请客，1000 元以上的，必须有经理在场，你才能请客。反过来，员工也可以对照主动性级别，来观察自己处在被授权的哪个段位，被授权的等级越高，员工的重要性就越高，他离升职就越近了。“权和主动性可以是互动的，有时候做主管的并没有明确授权与否，尤其遇到新换老板，有经验的员工往往会主动去和主管澄清游戏规则：老板，您看我们请客的餐费怎么个报销流程合适？要不要规定一下多少以内的费用先和您申请？一提开会，很多人就头大，觉得既费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议，多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有个相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。“——做任何事情都要有一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕这个主题展开讨论，以免跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是要预先讲明白的。“——然后，主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。“——在讨论过程中，主持人需要不断地去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？“——当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱则希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了个主，不需要到小组会上讨论了，就由小区经理决定。“——最后，主持人要做出总结，主要是一个SMART的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。“像你这样到了经理级别的，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一致的时候，怎么去说服人家接受你的观点、跟你合作。“这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点再正确，他也可能就是不理你。“在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。“你看那些老鸟，要说人‘不是’的时候，通常喜欢先说几句对方的好处，然后才开始说‘不是’。用词也有个讲究，比如‘你怎么总听不进不同意见，这话肯定刺激人，‘我们是不是可以参考一下不同意见’就和缓一些，一样能把意思表达出来，不说‘你’，说‘我们’，意思咱俩是一个TEAM的。“——聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，更是一种态度，你用心地听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会；“——不要被动地听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅听明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以使用这样的词儿，‘我明白你的意思了’，‘真的不容易’，‘那么大的挫折确实令人沮丧’，‘这套方案很复杂，这么短时间要赶出来，压力一定很大’，‘我可不可以这样理解……’，‘你的意思是……’这样做的好处是让说的人感受更好，平复他不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；“——但是，要注意，你理解他不代表你同意他的观点，比如昨天的会上，当销售们不愿意两周对一次完成进度的时候，陈丰就表达了这样一个意思：我理解两周对一次进度有点麻烦，但是该做还是得做；“——表述观点的时候，要陈述事实，基于事实沟通。比如应该说‘按计划，我的任务是联系会议场地和酒店住宿，但负责确认客户名单和安排机票的两位同事因为有别的事情，把他们的活也给了我，我忙不过来’。而不该说‘什么都要我一个人做，我做不了’。这样能避免人与人之间的对立冲突，对事不对人的意思，尤其碰到对方个性强不好讲话的时候，更要注意。“假如是想表扬人，具体地陈述事实，会显得你的表扬很诚恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，‘你们干得不错’，‘通常需要三周才能完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来是出了名的难对付，这回却特意打电话给我们表示满意。’前者是笼统的表扬，有时候当头的言不由衷地胡乱表扬，一边和人家握手，一边眼睛都不知道看到哪个方向去了，下属能看穿他的敷衍，这样的表扬只能打击士气，没有也罢。而后者，很具体地说出了任务有多难、结果有多么出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值当的；“——分享感受是沟通的好办法，比如昨天会前我看到你压力比较大，我就说，‘别担心，新经理头六个月都这样’，这就是我和你分享我自己刚升经理时的感受，这能让对方感到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通更容易；“——在讨论过程中，要注重互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热心，特别是对于那些由他贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些FANS就知道了，FANS 不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜FANS 比经纪人还兴奋，因为他参与了；“——最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要支持可以找他，他这么说，至少你心里多少会感到踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中会主动问你，‘我能为你做什么？’‘我怎样做才能帮到你？’”苏浅唱今天把你和她之间过往的几封邮件转发给我看了一下，我发现，你和她都喜欢用感叹号，比如，你有一封邮件是这么写的，‘你已经升了高代，就要有高代的风范！不要总是让我提醒你交报告！！下不为例！！！’她则是这么回的，“我只是这一次交晚了而已！上次是有客观原因的！！我之前已经解释过了！！！”邮件和面对面说话不同，听不到声音，看不到表情，又可以被转发，所以更要慎重，避免引起误会，感叹号让人感觉到一种强烈的情绪，不利于工作交流，慎用为好。另外，你那个‘总是’也容易引起员工对抗情绪，最好别用。同样，苏浅唱作为下属，她用的那个‘已经’也容易让你感觉不舒服，你问问自己是不是这样？”关于责备他人时的态度：拉拉一面说，一面含笑环视了一下全场，苏浅唱赶紧说：“哦，好的，拉拉，我明白了。”陈丰看在眼里越发觉得拉拉老练了很多，一要责备人就面带微笑，语气比什么时候都温和。好销售必备的能力：“——首先要有准确判断目标客户的能力；“——其次要有发现客户需求的能力；“——第三，要有为客户增值（VALUE—ADDED）的能力；“——第四，要有要求生意的能力；“——第五，要是一个TEAMPLAYER；“——第六，要有很好的学习能力；“什么个意思呢，一个好的销售，首先要能判断出谁能给你生意，这单位里谁说了算，或者一把手下去后，谁是可能的接班人？别早期你一直冷落人家，等人家升官了，大家都凑上去的时候；你才想到，这就有点晚了。这叫发现潜在目标客户，这样你的投资方向才不会搞错。”周子瑜举手插话道：“拉拉，要是有两个接班人选，我又真看不出来最后会上谁，该怎么办呢？”拉拉说：“这你得让你老板帮你一起分析，实在判断不出来，要我说，就两边都保持一定的关系，谁也不得罪。大公司资源还是比较丰富的，如果你觉得自己一个人应付不过来，可以和老板商量，比如让区域市场经理帮着和A 保持关系，让大客户经理着重保持和B 的关系。碰到A、B 都在的场合，要特别小心。另外，也提醒一下，就是不要走极端，别让人觉得你太势利，口碑很重要，就算人家暂时不得势，凡事也别做绝了，山不转水转，谁知道哪天你又撞到人家手里。这些事情没有什么太深奥的东西，自己多留心会做人就是了。”周子瑜觉得拉拉这话很对，认真地点点头。拉拉继续道：“知道谁能给你生意帮你赚钱后，显然要和人家搞好关系，关系不好很难拿到生意，这就是为什么都强调客户导向。可也不是你想和人家好，人家就和你好的，所以，发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。”周子瑜插话道：“我也知道和客户搞好关系很重要，但是有时候和客户根本搭不上话，我想请人家吃饭，结果人家把我赶出来。拉拉你说要想搞好关系，首先要去发现客户的需求——问题是怎样才能发现客户的需求呢？”拉拉犹豫了一下，笑道：“我是HR，我能告诉你岗位需要的核心技能有哪些，你要我跟你说怎样才能发现客户需求，我回答不了这里的诀窍，销售培训部才是这方面的专家。”周子瑜信任地点点头。拉拉看了有点过意不去，就补充道：“客户需求和客人的个体特征联系在一起，你可以多多观察他的价值观。有的人就是爱钱，还有的人非常重视自己的专业地位。爱钱的你满足不了，你就得引导客户需求，需求是可以被引导和创造的。”拉拉说到这里，忽然想起自己给张凯说的那个“我给你猪”，她自己笑了一下道：“关于如何引导和创造客户需求，你可以请教一下张凯，让他给你讲讲‘哈佛案例’。”拉拉说：“你跟他一说，他就明白了——咱们言归正传，发现客户需求的功力是分级别的，初级阶段，是客户告诉你他的需求，然后你屁颠屁颠地赶紧照办；高级一点的，是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后你积极主动地促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，就是‘参与激发热情’，当客户有份参与的时候，他的主动性会高很多；再高一个级别，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户本身面临哪些机会，这下你就能肯定做到第三条核心技能‘为客户增值’，和客户共同成长，要做到这个级别，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。”下属无性别：下属无性别。管他是男是女是美是丑，区别只在谁能干活，谁不能干活。下班后少和下属喝酒泡吧卡拉OK，有事儿上班说，除非不得已，不要占用他们的私人时间。咱们中国人，酒喝多了感情也容易跟着加深，就算感情能把持住，距离肯定得拉近，明儿她朝你叫指标高了，你是给减还是不给减呢？所以，上下级之间的这个距离还是要保持好，对你们自己是个保护。孙建冬，大家都知道王伟做生意是把好手，好端端一个少壮儒将，最后就是栽在漂亮下属手里，可惜了呀。这些都是教训。关于上海人：上海人讲究的男孩穷养，女孩富养，女孩要会大方温婉地交际或者撒娇，要有善于花钱的见识，才算得体；就会像驴一样干死干活的，是要被鄙视的。在朱启东看来，杜拉拉交际的STYLE（风格，类型）毫无ELEGANCE（优雅）可言，她既没有去过瑞士也没有去过埃及，这都罢了，身为一个年轻女性，LV（法国品牌，奢侈品）或者GUCCI（意大利品牌，奢侈品）之类的东西，明显是后天被硬灌输给她的，焊接的痕迹生硬得硌人，不像很多上海女孩，根本就是为这些优雅的奢侈品而生的。朱启东认为：自己是绅士，但杜拉拉这样的女性是无法博得一个绅士的好感的。关于简历：拉拉闭上眼睛REVIEW自己每次为了招到合适的人，查阅那些堆成小山丘一样五花八门的简历的心情，她总是巴不得每份简历都只有一页内容，清晰准确简单，并且把要点用粗体字标示出来，好让她一眼看到，而最重要的要点，是应聘者在什么公司担任何种职务为期多长。能做到这几点的人，首先在第一阶段就胜出了，起码逻辑好，善于换位思考，让你能在三分钟之内完成简历扫描。

学习能力强的人，有三个特征，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践。如果没有实践的机会，看书也是个好习惯，因为书是经过反复琢磨写出来的东西，往往饱含了作者的心智，而且相对而言，是垃圾信息最少的载体。

学习就是观察、总结、实践三位一体。【转】不要轻视细节的改变 学习能力，是职场成功必备的素质。幸运的是，这种能力，可以通过学习来获得。 学习能力则是一个职场人最快成长的必然途径，同时，学习能力也是职场人的竞争优势所在。 怎样提高自身的学习能力？通过总结，杜拉拉指出：学习能力强的人通常有三个特征，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈，且勇于实践。杜拉拉的学习能力体现在： 首先，拉拉非常善于观察，比如一开始她负责做招聘的时候，她并不知道什么才是应聘者的核心能力，也不知道该通过怎样的提问来考察。于是，在每次面试时，她都会仔细观察陈丰都问了哪些问题，通过什么方式来考察应聘者的核心能力。然后将问题牢牢记在心里。不但善于观察，拉拉还善于总结。比如，在和老板接触一段时间后，拉拉就摸清了老板问话的常见规律。例如员工想和大老板说希望做一件事情，他通常会问：有预算吗？公司流程关于这类项目的花费有什么规定？做这件事情的好处是什么？不做的坏处是什么？等员工回答完这些问题后，就可以清楚老板是赞成还是不赞成。 当拉拉摸清规律后，她会按照老板的逻辑分析问题，进而自己先判断想要办的这件事情是不是可以办成。如果不总结这些，自己费劲写了申请报告，还会在老板那里碰一鼻子灰，又何苦呢？ 长期做人事行政经理，拉拉对很多问题都有着自己的思考和总结。比如她对官僚上司的定义，她认为官僚就是该做决定的时候思考，遇到困难的时候授权。又比如拉拉通过总结和分析，得出应届毕业生在一流企业招聘中的胜出率只有0.5%，100个人里面只能挑半个合用的。再比如拉拉对一个好的销售人员所做的总结……总之，处处都体现着拉拉超强的总结能力。 其次，为了验证自己的总结是否正确，杜拉拉还会主动的寻求别人的反馈。比如拉拉要求在每次招聘前，都请各销售经理提前向她反映需要什么样的人手，在第一时间收集到了对销售代表的任职能力要求。又比如，拉拉学到一点技巧，在实际运用中观察陈丰的反应，如果有不到位的地方，陈丰自然会表现出来。有了这样的互动学习，拉拉自然会进步很快。 再次，学习能力强的人也通常会是一个不折不扣的行动派，他们勇于实践，具有很强的执行力。他们相信“实践出真知”。拉拉就是一个行动力超强的人。李斯特分配的工作，很多是她并没有接触过的，但她从不推脱，一般都会在实践中边做边学。拉拉并没做过人事行政经理，这个职位对拉拉来讲很有压力，但是每次拉拉都能通过实践学到很多知识。又比如拉拉以前从来没有遇到过像周亮一样又笨脾气又大的下属，通过与周亮的接触，拉拉及时总结了周亮的缺点，并且在工作中，找到了纠正周亮缺点的方法，迅速让周亮改变了自己。这样，拉拉就学会与周亮这样的下属共事的知识。 很多时候，学习对职场人来讲并不是难事，因为你只要用心看看周围出色的人是怎么工作的，或者多向有经验的人请教请教，你就可以学到很多工作中的技巧与知识。又比如，你通过实践，不断总结自己还有哪些缺陷和不足，然后在以后的工作中着力补充自己短缺的知识或技能，这样也可以提升自己。 还比如，你可以通过读书掌握知识，古话说得好“书中自有黄金屋”。所以，在这个阅读已经成为奢侈的年代，多读读书对自己或许只有好处，而绝无坏处。 这些都是职场人提升学习能力很好的方法，关键的问题是，职场人要意识到自己需要提升学习能力，一旦你有了这样的想法时，寻求解决方法当然很容易。怕的就是职场人总是自以为是，总认为自己足够聪明，不需要改进，如果这样的话，即便本章讲到再多学习能力的提升技巧，职场人的学习能力也不会有任何提高的。 当然，学习是持续不断地，它并不像一次考试一样，会有一个结点或者获得一个证书。职场人的学习是没有时间限制的，随时随地都需要学习。所以，在学习中更应该具有的是坚持精神。持续不断地观察、总结、实践，就像人们所说的“做一件好事容易，做一辈子好事很难”一样，职场人做一次总结或者向别人请教一次很简单、很容易，真正难得是一辈子具有这样的学习精神。现实中的杜拉拉们：一个细节的改变所引发的“蝴蝶效应” 王艳是刘晨的助理。王艳的性格有些大大咧咧，做事不拘小节，所以，刘晨总能在王艳的工作中找到这样那样的错误。而且，刘晨发现王艳是一个“没有脑子”的员工，明明相同的错误已经说过很多遍了，王艳仍不长记性，还会照样犯，这令刘晨有种“恨铁不成钢”式的郁闷。 一天，王艳又在工作中犯了一个刘晨已经说过八百六十遍的错误。刘晨实在是忍无可忍冲王艳发飙了，他忍不住骂王艳“猪脑子”。 王艳这次也被惹怒了，甚至动了辞职的念头。可是，王艳仔细想了想，错误还是在自己，如果自己没有犯那样的低级错误，领导也不会“破口大骂”了。于是，王艳决定改变工作方法。她把刘晨指出的她在工作中出现的问题都总结到了一个本子上，每次再做类似的工作时，王艳都会先拿本子出来看看，以提醒自己别再犯以前犯的错误。同时，她还把自己的缺点比如粗心、做完工作不爱检查等，写在了小纸条上，并把小纸条贴在了桌子旁和电脑边上，以提醒自己要时刻注意。 通过这样的改变，王艳很少再犯以前犯过的错误，同时，她自己也变得越来越细心。刘晨渐渐对王艳的工作能力刮目相看。 在很多时候，我们说一个人有没有工作能力或者学习能力好像很玄、很空，其实，一个简单的细节就可以做出改善。比如王艳懂得了及时总结自己的错误，并且时刻提醒自己要注意的缺点。这样，她在以后的工作中，就可以避免犯同一种错误。虽然是一个工作方式的细微变化，但是王艳的工作能力却有了很大提升，我们就可以说她是一个有学习能力和工作能力的人。 对于职场人而言，在平常工作中，我们千万不要认为工作能力或者学习能力的提升必须得使自己经过怎样脱胎换骨式的变化，实际上，它们的提升往往或许只是我们开始注意一些平常被我们忽视的细节。一个细节的改变，完全可以使职场人成为一个有工作能力和学习能力的人。

周子瑜向拉拉请教优秀的销售应该具备哪些能力？----首先要有准确判断目标客户能力；----其次要有发现客户需求的能力；----要有为客户增值（value--added）的能力；----要有要求生意的能力；-----要是一个teamplayer；-----要有很好地学习能力具体怎么个意思呢，一个好的销售，首先要能判断出谁能给你生意，这单位里谁说了算，或者一把手下去后，谁是可能的接班人？别早期你一直冷落，等人家升官了，大家都凑上去的时候；你才想到，这就有点晚了。这叫发现潜在目标客户，这样你的投资方向才不会搞错。要是有两个接班人选，我又真看不出来最后会上谁，该怎么办呢？拉拉回答：这得让你老板一起分析，是在判断不出来，要我说，就那边都保持一定的关系，谁也不得罪。大公司资源还是比较丰富的，如果你觉得自己一个人应付不过来，可以和老板商量，比如让区域市场经理帮着和A保持关系，让大客户经理着重保持和B的关系。碰到A、B都在的场合，要特别小心。另外，也得提醒一下，要是不要走极端，别让人觉得太势力，口碑很重要，就算人家暂时不得势，凡事也别做绝了，山不转水转，谁知道哪天你又撞到人家手里。这些事情没有什么太深奥的东西，自己多留心会做人就是了。知道谁能给你生意帮你赚钱后，显然要和人家搞好关系，关系不好很难拿到生意，这就是为什么要强调客户导向。可也不是你想和人家好，人家就和你好的，所以，发现对方的需求很重要。就算他再鄙视你，他也是有需求的，只要你发现了他真正的需求，你就找到了突破口。问题是你怎样发现这个客户的需求呢？关于这个问题要根据部门的特点来说的，HR有HR的特点，销售有销售的特点，客户需求和客人的个体特征联系在一起，具体的可以去了解下“哈佛案例”。客户需求的功力时分级别的，初级阶段，是客户告诉你他的需求，然后你屁颠屁颠的赶紧照办；高级一点的，是客户没有说出来，但你能发现他潜在的需求，然后你积极主动的促使他参与制定或确认解决方案，这里引进一条互动原则，就是“参与激发热情”，当客户有份参与的时候，他的主动性会高一点；再高一个级别，你能着眼于未来，预测趋势，去主动发现客户本身面临那些机会，这下你就肯定能做到第三条核心技能“为客户增值”，和客户共同成长，要做到这个级别，销售人员得有非常强的专业背景和行业知识。第四条，很容易理解，销售说到底就是要结果，我和客户关系好，最终目的就是要把这种好的关系转化为生意，要求生意是要有能力，有的人和客户关系很好，可就是不敢向客户要生意，这方面能力就不够了。第五条，外企都很强调这一点，teamplayer转为咱们的大白话，其实就是“会做人”、“群众关系好”。如果不想永远做销售代表，希望继续上升，这一条肯定是不能太差的。第六条，学习能力要很好，一般学习能力强的人有三个特质，他善于观察、总结，积极主动地寻求反馈,且用于世间，如果没有实践的机会，看书也是个好习惯，因为书是经过反复琢磨写出来的东西，往往饱含额作者的心智，相对而言，是垃圾信息最少的载体。

一提到开会，很多人就头大，既觉得浪费时间，又解决不了问题。令人讨厌的会议多半目的不明、效率不高，缺乏主题控制和会议规则，造成东拉西扯，时间拖得很长，到最后，还没有相关结论，等会开完了，人也散了，才发现问题并没有解决。----做任何事情都要由于一个目的，所以开会的时候，开场白就要把会议的目的说清楚，让大家围绕着这个主题展开讨论，一面跑题，这是游戏规则。打算花多长时间，解决哪些问题，这都是预先要讲清楚的讲明白的。----然后主持人需要提出流程建议，来推动会议的进程。比如昨天我提议用头脑风暴的方式，让每个人都写出三条自己认为最主要的问题，然后圈定其中重叠最多的三条以便集中讨论，不然大家你一言我一语，会就开不完了。这方面的设计，主持人最好在会前就先想好。----在讨论过程中，主持人需要不断的去澄清并确认各方的观点，比如昨天的会上，当我们集体收集完大家的纸条，列出最重要的三个问题后，我就问大家是否同意这是最重要的三条？----当大家意见僵持不下，或者众说纷纭的时候，主持人就要推动各方达成协议，比如昨天会上讲到费用，你希望由你来决定最低额度，而苏浅唱希望通过小组讨论来决定，最后陈丰做了主，不需要到小组会上讨论了，直接就由小区经理决定。----最后主持人要做个结论，主要是一个smart的解决方案，我们今天的会议做了什么决定，在这个决定中，每个人的任务是什么，其中要有下一次的跟进计划。像到了经理级别，开会要有明确目的、最终要落实一个解决问题的方案，这都不需要提醒了，估计主要需要注意的地方就是怎么控制好会议过程，特别是当对方和你意见不一指的时候，怎么去说服人家接受你的观点跟你合作。这中间，沟通技巧比较重要，因为很多时候，当对方接受了你这个人，你的观点就更容易被接受。假如因为你的方式和态度使得他讨厌你，你的观点在正确，他也可能就是不理你。在沟通中，首先，尊重对方是基本的，得维护对方的自信。----聆听很重要，听比说更高级。聆听是一个动作，，更是一种态度，你用心的听，能让对方觉得你重视他的意见，至少给了他讲的机会。----不要被动的听，要去理解、澄清，并给予回应。不仅明白对方的语言，而且要听明白语言背后深层的观点和动机。这个时候，可以用“我明白你的意思了”、“这这不容易”等理解的词更好的去平复不痛快的情绪，也为你表达自己的不同观点做好铺垫；----但是，要注意的是，你理解他但不代表你同意他的观点。-----表述观点的时候，要陈述事实，会显得你的表扬很陈恳，而且你真的注意到了人家的贡献意味着什么。我们来比较一下，“你们干的不错，通常要三周完成的标书，你们仅用了一周就完成了，而且质量很高，这个客户本来出了名的难对付，这回却特意给我们电话说表示满意”，前者是笼统的表扬，后者很具体的说出了任务多难结果有多出色，让对方感到说话的人是真的知道我们吃了多少苦头，我们的成功来之不易，因而觉得所有的付出都是开心值得的；----分享感受是沟通的好办法,比如昨天会前我看到你的压力比较大，我就说“别担心，新经理头六个月都这样”，我和你分享我自己刚升经理时候的感受，这能让对方感受到一种关怀和理解，拉近双方的心理距离，从而使沟通容易；----在讨论过程中，要注意互动，通过促进参与，来谋求协助和承担，别什么主意都你自己一个人拿了，多问问大家有什么建议。一般人有这样的特点，当他参与了某事，他会更加热水，特别是对于那些自由贡献的点子，他会愿意主动承担更多的责任。咱们看看那些fans就知道了，fans不拿工资，可他会主动上街为自己的偶像拉票，偶像获胜fans比经纪人还兴奋，因为他参与了；----最后是提供支持，比如陈丰昨天在会上就对你说需要只吃可以找他，他这么说，至少你心里多少会感动踏实一点温暖一点，对吧？你注意观察一下，级别高的老板往往在谈话中主动问到你，“我能为你做什么？”、“我怎样做才能帮助你”慎用感叹号：邮件和面对面说话不同，听不到声音，看不到表情，又可以被转发，所以更要慎重，避免一起误会，感叹号让人感觉到一种强烈的情绪，不利于工作交流，慎用为好。另外，你那个“总是”也容易引起员工对抗情绪，最好别用。同样，苏浅唱作为下属，她用的那个“已经”也容易让你感觉不舒服。