第二曲线创新

第二曲线创新

李善友

前言 让哲科思维点亮创新者

大家理解的创新是渐进式创新，我把它描述为第一曲线，沿着第一曲线的渐进式创新，可以带来10%甚至百分之几十的增长，但我认为，只有第二曲线创新才能带来10倍速的增长。 第二曲线创新并不是对第一曲线的改良，而是重新开启新的曲线。这个理论虽然美好，但是两条曲线中间存在鸿沟，我称之为“非连续性鸿沟”。事实上，企业在第一曲线越成功，就越难以转换到第二曲线，我将其称为人类思维的“阿喀琉斯之踵”

图0-1 混沌大学创新模型图

如何跨越非连续性鸿沟？我提出的方法论叫“第一性原理”。很多事物表面上看似不连续，但如果我们挖得足够深，就会发现可以找到连续性的桥梁去跨越非连续性的事物，这个“桥梁”就是第一性原理。那么，如何学习第一性原理？我的建议是从哲科先贤提出的经典理论中汲取营养。

这里第一性原理大体可以分为两类：

①硬学科，如物理学、生物学、复杂性科学等；

②软学科，如哲学、心理学、美学等。当然，我们学习这些哲科，要学习这些学科的思维方式，它们提供的是新鲜的思维视角。

第二曲线创新的学习过程中，我们将内容分为4个模块——创新、战略、竞争和组织，每个模块中会有3个思维模型，一共是12个思维模型（见图0-2）。这些模型可以在日常工作和生活中被刻意练习和广泛应用。

混沌大学有一句话：“没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。”成人学习的目的不是获取更多的信息，而是学习更好的思维模型。

创新篇

1 第一曲线：增长的极限

企业创新的直接目的是增长，增长是所有企业的首要战略目标。

上市公司的市值和创业公司的估值是由未来的增长率决定的，而不是由现在的收入绝对值决定的。如果企业在可预见的未来不再有增长空间或增长率比较低，即便现在拥有再高的收入绝对值，市值（估值）都会下降。只有拥有一条昂扬向上的增长曲线，投资者才会蜂拥而至，企业的市值（估值）才会越来越高。

创新与增长是本章的主线，将贯穿本章乃至全书。

用创新破除“增长魔咒”

著名战略报告《失速点》：“从1955年到1995年，在172家世界500强企业里只有5%产生了超过通货膨胀率的增长。而一旦企业到达失速点，只有少于10%的企业能够重启增长引擎。”

S曲线与连续性创新

任何一个品类，无论是技术提升、产品创新，还是公司和产业的发展，随着时间的推移，最后的增长形态都是“S曲线”（见图1-1）

图1-1 S曲线示意图

西方管理学大师、被誉为“管理哲学之父”的查尔斯·汉迪（CharlesHandy）在《第二曲线：跨越“S型曲线”的二次增长》一书中，有过这样的论断：“任何一条增长的S曲线，都会滑过抛物线的顶点（极限点），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S曲线。此时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。”为了便于区分和理解，我们将前一条S曲线称为“第一曲线”，而将新的S曲线称为“第二曲线”。

技术的创新模式有两种：连续性创新和非连续性创新

连续性创新完全符合S曲线，它是建立在现有的知识、市场和技术基础设施之上的渐进式创新，并且具有以下3个特征。

1．沿着技术曲线持续改善原有的产品性能

2．定位于主流市场的主流消费者

3．更好（Better）。 “更好”是连续性创新的关键词

当企业的产品和技术处于竞争基础稳固、相对稳定且可预测的市场环境中，或者说处于连续性周期时，企业的最佳选择就是连续性创新策略。我们不重点介绍连续性创新，并不是因为它不重要，而是因为市面上大多数经管书籍聚焦的都是这个课题。此外，当我们强调非连续性创新或其他创新时，容易让大家误解连续性创新不重要。事实上完全不是，所谓的非连续性创新是时间概念，从第一曲线转向第二曲线中间的过程，我们叫非连续性创新，一旦转换完成，紧接着还是连续性创新。

识别极限点的能力价值千金

连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织或者公司等，一定会到达极限点。在《技术的本质》一书中，“复杂性科学”创始人、熊彼特奖得主布莱恩·阿瑟（Brian Arthur）给出了这样的论断：“在技术发展的过程中，总会遇到限制出现的那一刻……一项技术在遭遇局限性后只能就此停步……令人沮丧的是，限制是不可避免的。”布莱恩·阿瑟在书中提到的“限制”和“局限性”，其实就是极限点。

在过去的工业时代里，技术周期较长，出现极限点只是偶然事件，而今天的技术周期越变越短，出现极限点便成为常态。

“熵”这个概念来源于热力学第二定律。这里的熵是对不能转化成功的能量的度量。熵增定律表明，在自然过程中，一个孤立（封闭）系统的总混乱度（即“熵”）不会减小。它代表了在封闭系统中，如果熵增加，封闭系统的总能量不变时，其中可用能量将减少，并且随着时间的推移，封闭系统中的熵将不断增加，且不可逆。换句话说，越来越多的有效能量将转为无效能量。熵增定律一直在持续且不可避免地发挥着作用，这使得所有封闭系统都将退化。换言之，随着时间的推移，封闭组织势必会遭遇“组织熵增”，一定会涣散化、官僚化、失效化，并最终走向消亡。

恰恰是因为组织熵增不可避免，所以S曲线已经是在熵增定律和机械型组织下的最佳走势图。毕竟，它确保公司在到达极限点之前，还可以保持快速增长的走势。极限点的存在挑战了经典的战略理论。理查德·福斯特在《创新：进攻者的优势》中指出，经典战略理论认为企业应该“坚守本业”。到达极限点以及由此导致的非连续性断层期，才是大企业的第一死因。

诺基亚由盛转衰的极限点出现在2007年，那一年恰是诺基亚最辉煌的收获之年：市值1500亿美元，当年出货量4亿部，全球市场占有率高达40%，是整个手机历史的顶峰期。迄今为止，没有一家手机厂商能够超越诺基亚在2007年取得的成绩。然而，世间万物盛极而衰，极限点之后便迎来无奈的下滑曲线。

单一要素10倍速变坏

曾任英特尔公司CEO的安迪·格鲁夫（Andy Grove）被称为硅谷有史以来最伟大的管理者。他在《只有偏执狂才能成功》一书中，留下了振聋发聩的一句话：“面临失速点（极限点）的时候，要想管理好企业，简直难于上青天。”

改变一家企业的主营业务方向谈何容易，中间牵涉太多人的既得利益。

在到达极限点后进行转型，当然意味着痛苦和残酷。对此，格鲁夫深有感触：“作为能够判断失败临界点（极限点）的最高层管理者，自己最重要的作用，是要发现全面失败即将开始的那个最大增长速度。” 为了避免重蹈覆辙，格鲁夫对英特尔公司在1970—1985年这段时间的相关数据进行了周密而细致的复盘，他发现，要想在失败临界点（极限点）出现后，采取正确的措施以变应变，几乎是一件不可能完成的事情。企业最高管理者应做的事情，就是在公司仍然健全、外部业务仍能保护公司在内部试验新的经营方式时，就着手实行改革。

注意两类曲线：一类是以财务指标为代表的“显曲线”，另一类是以单一要素如技术、市场、组织和产品等为代表的“隐曲线”。隐曲线会先于财务曲线到达极限点。如果企业仅关注财务曲线，其应对措施往往会出现明显的滞后。一旦财务曲线到达极限点，便意味着技术、市场、组织和产品等要素已经处于崩溃的边缘，此时企业再想变革，早已回天乏术。正如格鲁夫所说：“当变化出现后，从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。”这就是不入流的CEO总是不停地看企业的财务报表，而顶级CEO对此并不在意的原因。

企业的宿命

● 无论企业的规模有多大，其“寿命”都有上限。

● 企业规模越大，其增长速度越慢。

韦斯特在《规模：复杂世界的简单法则》中的研究表明，

韦斯特分析了标准普尔数据库中，1950—2009年的60年间，在美国市场上进行交易的所有28853家公司，得出了这样的结论：截至2009年，在这28853家公司中，共有22469家公司已经消亡，比率为77.9%，其中，有45%被其他公司并购，只有9%破产清算，3%被私有化，0.5%经历了杠杆收购，0.5%被反收购，剩余的则是其他原因导致的消亡。在韦斯特的研究成果中，还有一个十分有意思的结论：“无论你随意跟踪多少家企业，每经过10.5年，这些企业就会消失一半。”

1917年，美国的《福布斯》（Forbes）杂志第一次提出了百强企业的说法，到1987年恰好过去了70年。在第一批的100家企业中，有61家已经销声匿迹，只剩下18家还留在百强名单中，包括通用电气、柯达、杜邦、福特汽车、宝洁等世界知名企业。理查德·福斯特统计了这些企业70年来的年均复合增长率，大多数企业的投资回报率居然比整个市场的企业平均投资回报率还低，只有通用电气和柯达两家企业高于平均值，占到首批百强企业的2%。硕果仅存的这两家企业，也都倒在了时光的长河中。福斯特留下了这样一句评价：“就长期绩效而言，市场整体表现总是超越‘长青企业’。麦肯锡的研究表明，永远超越市场表现的黄金企业，基本上是海市蜃楼、神话传说。”

为了增强结论的客观性，韦斯特又提供了另一组数据：于1957年组成标准普尔500指数的最初500家企业，在40年后的1997年，只剩下了74家，其中，只有12家企业的长期表现超过了标准普尔指数本身，占最初500家企业的2.4%。

传统管理会扼杀创新

物种为什么会被淘汰？有“20世纪的达尔文”之称的进化生物学家恩斯特·迈尔（Ernst Mayr），曾在其著作《生物学思想发展的历史》中表述了自己的观点， “物种灭绝和遗传的内敛性存在某种关系。在生物的不同物种中，突变的速度应该大致相同。然而，有些物种的遗传集成得如此完善，因此变得不太灵活，以至于再也不能产生足够多的变异体，也就无法应对变化的环境”。王东岳先生也曾在《知鱼之乐》中提到：“生物最重要的属性首先是遗传，遗传过程本身有一项基本要求，那就是，它必须能够忠实不走样地复制自己的基因编码。否则，基因突变产生的畸形累累，历来是淘汰的对象，成活和传续的概率极低。” 两位大家对遗传都有着相同的理解，认为扼杀变异是遗传的天职。其实，遗传是生物最重要的属性，遗传的作用是确保物种繁衍过程中性状的稳定。对生物而言，大部分变异是有害的，会导致畸形和死亡。这件事情对物种的生存本身非常重要。然而，从大范围来看，可能恰恰是保护了物种的遗传，让物种遭遇灭顶之灾。因为环境变化，遗传使得物种性状无法随之变化。

有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反，是“良好管理”的结果。

2 第二曲线：“10倍速增长”的新物种

市场和企业

福斯特在《创造性破坏》一书中，将增长划分为不同性质的两类——企业级增长和市场级增长。福斯特通过研究发现，那些被视为经济增长支柱的所谓“基业长青”的企业，98%都会被市场远远地甩在后面，市场的长期整体增长，总是超越这些企业级增长，成为最后的赢家。

之所以会产生“市场级增长”，根源是那双“看不见的手”在起作用。市场级增长的秘密就是用创新企业去破坏老旧企业，有效的资本市场会毫不留情地把老旧过时的一切淘汰出局。正是新旧企业之间的非连续性，才成就了市场整体的成功。

通过大量的数据研究和理论分析，福斯特也得出了类似的结论：“市场增长速度超过个体企业增长速度的原因，在于市场基于非连续性的破坏性思维，企业则基于连续性的保护性思维。”市场和企业两种完全不同的底层思维模式，带来了两种截然不同的增长方式。

大哥吃小弟效应

当新旧企业的市场格局发生冲突时，“无知”的市场会毫不犹豫地将老旧企业淘汰出局，更容易呈现出“开放式增长”态势；而“聪明”的企业在面对新旧业务冲突时，往往会选择保护更有感情的老旧业务，放弃充满未知风险的新兴业务，这是一种偏向“封闭”的增长结果。我将企业这种“封闭式增长”，命名为“大哥吃小弟效应”。产生的原因，便在于企业的“保护性思维”，这使它无法跨越自身的非连续性，呈现与市场选择完全相反的表象。

第二曲线创新

市场创造性破坏越激烈，整体的回报率反而越高。福斯特这个“创造性破坏”的概念来自于熊彼特。熊彼特在1942年撰写的《资本主义、社会主义和民主》一书中，将市场的创立及淘汰的过程称为“创造性破坏”（creative destruction）。按照熊彼特的说法：“‘创造性破坏’主要不是通过价格的竞争而是依靠创新的竞争实现的。每一次大规模的创新都淘汰旧的技术和生产体系，并建立起新的生产体系。”

市场的创造性破坏，对于企业增长有何启示？当企业的第一曲线到达极限点时，能不能与市场一样，启动第二曲线？当第二曲线和第一曲线之间发生矛盾时，企业能否坚决地支持第二曲线？企业如果想基业长青，只有一个办法：通过创造性破坏，跨越到第二曲线。

图2-3 第二曲线创新模型图

熊彼特做过这样一个形象的比喻：“不管把多大数量的驿路马车或邮车连续相加，你也绝不能得到一条铁路。”这句话几乎可以作为创新的广告语。在熊彼特看来，创新是一种“革命性”变化，只有将“马车经济”变为“火车经济”，才能带来经济的本质性增长。熊彼特给出了进一步的论断：“（第二曲线）创新是经济发展的唯一因素。

“母系统”和“子系统”

纳西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）是纽约大学库朗数学研究所的研究员，他的著作《反脆弱》书中最重要的一个结论便是：“一定要将系统分成子系统和母系统，只有破坏子系统，才能让母系统长存。”

腾讯公司原副总裁、“文津图书奖”得主吴军博士在混沌大学讲过一次课，话锋十分犀利：“再大的公司也会过气，拯救它们最好的办法，就是让他们萎缩死掉。”让过气的公司死掉，这对公司可能是件坏事，但对整个产业、地区，甚至国家可能都是件好事。

但诺基亚手机的倒塌点燃了芬兰人的创业热情。在诺基亚公司的移动业务被出售之后，大量离职员工纷纷进入游戏、洁净科技、生物、健康、教育等领域，反而重新振兴了芬兰的经济。诺基亚的前员工包括一大批管理、市场和技术方面的世界顶级人才，这给芬兰的手机游戏公司注入了巨大的“人才红利”，为芬兰手游在全球的崛起埋下了最初的“火种”。

知名作家万维钢先生的观点：“市场经济就是进化经济，它的核心精神是想生就生，该死就死。”

20世纪60—80年代日本经济腾飞之时，一大批如索尼、本田、丰田和佳能等知名企业崛起，但到了20世纪90年代之后，日本却鲜有新兴的世界级企业。日本经济之所以长期低迷，是因为过去这些大公司长期垄断日本经济，日本年轻人最大的梦想是到大公司工作，很少有人愿意投身创业，以至于从1990年至今，日本几乎没有诞生任何一家新的世界级企业，这才是日本经济出现停滞的根本原因。

企业“长寿”方法论

一个企业要想“长寿”，需要从管理和创新两个方面入手。从管理的角度来看，企业应该尽量延长第一曲线的“生命”，以应对既有市场；而从创新的角度出发，应启动独立的第二曲线，以应对新兴的市场机会。

与此同时，企业还要注意回避以下两个雷区。

1．生硬转型

生硬转型指的是在第一曲线良性运行时，将其硬生生地拧向第二曲线。如果企业属于传统行业，且运转得十分顺畅，不用非得将其互联网化，让它在原有领域里尽情增长即可。生硬转型的失败率极高。

2．新旧合并

新旧合并指的是将新技术、新创新用来服务老业务、老客户，这便相当于将第二曲线硬拧成第一曲线，实不可取。

追求企业基业长青最后的关键点便在于何时启动第二曲线。对此我的建议是，开启第二曲线的最佳时期，需要满足以下几个条件。

图2-7 第二曲线的最佳启动期

1．第一曲线已过“破局点”

2．不晚于财务“极限点”

埃森哲卓越绩效研究院执行总监保罗·纽恩斯（Paul Nunes）曾与埃森哲互动技术服务前首席执行官提姆·布锐恩（Tim Breene）合著了一本书，书名为《跨越S曲线：如何突破业绩增长周期》，书中对“基业长青”这个词进行了全新的诠释和解读。在过去，人们往往将“基业长青”解读为固守主业，将一件事做到极致。而在保罗·纽恩斯和提姆·布锐恩看来，这种观点显然站不住脚。他们对基业长青的重新定义，是企业一次又一次地跨越第二条曲线

3 分形创新：每一步都是上一步的结果

在《人类的由来》一书中，达尔文多次谈到变异、获得性遗传和自然选择。相关论述其实都始终围绕着同一个主题：变异+选择（自然选择）=新物种

创新+选择=第二曲线

新物种来源于变异和自然选择的共同作用，而创新的本质便是变异，自然选择可以类比为市场选择。于是，我们得以进一步推导出第二曲线的公式：创新+选择（市场选择）=第二曲线，这便是进化和创新的“同构性”

分形创新

所谓第二曲线创新，并不是让企业放弃主营业务去布局新业务。恰好相反，第二曲线创新让企业更沉浸于主营业务中，通过创新加强主营业务的发展，从更多的创新中分形出第二曲线。第二曲线是从第一曲线的分形创新中生长而来的，新业务是创新的自然结果。事实上，分形创新理论不只适用于大公司，也适用于小公司；不只适用于商业领域，也适用于个人成长领域。

变异的数量与速度

1．变异的数量

乔布斯十分推崇西班牙画家巴勃罗·毕加索（Pablo Picasso）的一句话，并将其挂在嘴边：“聪明的艺术家模仿皮毛，伟大的艺术家窃取灵魂（Good artists copy，great artists steal）”

程维在创业后发现，一家企业想做的任何事情一定有另外的聪明人或企业已经尝试过。滴滴完全可以通过向他们请教，突破自己的认知边界。为此，他在滴滴内部设立了基金，用于支持员工到企业外部拜访和请教其他人或企业，寻找分形创新的多样性。

2．变异的速度

如果想在企业中应用进化论思想，在企业有限的生命周期中，完成无论是第一曲线还是第二曲线创新，迭代的速度至关重要。

分形算法

迭代就是一个无穷无尽的过程，原本就不存在最终的结果。

里克·莱斯（Eric Ries）曾在《精益创业》一书中，提出过最小化可行性产品（Minimum Viable Product，MVP）的概念。MVP的理念提倡的就是进行“验证性学习”，先向市场推出极简的MVP，然后在不断地试验和学习中，迭代优化产品，这与分形算法异曲同工

我十分欣赏一句话：“只要将眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会出现。”如果大家足够细心，便会发现我在课堂上只讲商业世界最新发生的事件。我的课件无时无刻不在迭代，讲一次变一次，哪怕只隔一个星期，也会生发新的变化。不是我对自己的课程没有自信，也不是因为我过于勤奋，而是课程自己在迭代，生长的速度极快，推着我不停地向前走。从这个意义上看，其实这便是我人生的分形创新。

“整个过程自然而然，他走的每一步都是上一步的必然结果。”这是我在《成为乔布斯》这本书中读到的最美的一句话。对乔布斯来说，工作就是修行，人生也是修行，每一步都是上一步的必然结果。

手机又是全世界最有创新迭代力的产品。

战略篇

物理学中有个重要的基础方法论，叫作“还原论”。还原论可以分为两层含义：第一，万事万物都可以拆分为基本元素；第二，将基本要素重新组合起来，能够构成一个新的结构。

4 组合创新：拆解基本要素并重新组合

创新并非创造全新的事物，而是把不同的事物关联起来，合成新事物的过程。创新不等于发明创造

在全球大数据权威、MIT人类动力学实验室主任阿莱克斯·彭特兰（Alex Pentland）的著作《智慧社会：大数据与社会物理学》中，记录了乔布斯的一段话：“创造力只不过是把事物关联在一起而已。当你问有创造力的人，他们是如何做成某件事的时候，他们会感到一丝愧疚。因为他们其实并没有做什么，他们只是明白了某些东西。一段时间之后，这对他们而言就是显而易见的了，因为他们能够把自己的经验联系起来，合成新事物。”

熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》一书中指出，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合。 熊彼特进一步阐明了这种新组合涵盖的5个方面：“生产出一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织形式。”换言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我将这种创新的方法论，命名为“组合创新”

熊彼特的“组合创新”与前文提到的“还原论”有高度的同构性，有且仅有两个步骤：第一步是拆解基本要素（产品、技术、市场、资源和组织），第二步是将旧要素进行重新组合。

判断一个理论是不是终极理论，一个重要的标志是看它是否足够简洁。

还原论与组合创新

德谟克利特在其著作《小宇宙秩序》中提出：“所有事物的本原，都是原子和虚空，原子是一种最后的不可分的物质微粒。宇宙中的一切事物，都是由在虚空中运动着的原子构成的。所有事物的产生，就是原子的结合。” 德谟克利特的“原子论”其实表述的正是后世“还原论”的观点：整体可分解为部分，部分可以组成整体；整体等于部分之和。

在《基因传：众生之源》一书中，肿瘤专家悉达多·穆克吉（Siddhartha Mukherjee）写下了这样的句子：“为什么这些最小可分单元聚沙成塔的属性充满了独特的魅力？其实答案非常简单——由于物质、信息与生物均具有固定的内在结构，因此只要理解最小单元组成就可以把握整体情况。” 只要理解最小单元组成就可以把握整体情况。因此，在第一步拆解到基本要素之后，“组合创新”的下一步就是重新组合了。

综上所述，“组合创新”归根结底就是拆解基本要素，然后重新组合。因此可以说：“拆解基本要素的能力，是创新的基本功。”

埃隆·马斯克的神奇拆解

马斯克曾阐述了他眼中的“第一性原理”：“我们运用第一性原理，而不是用比较思维去思考问题，这是非常重要的。我们在生活中总是倾向于比较，对别人已经做过或者正在做的事情我们也都去做，这样发展的结果，只能产生细小的迭代发展。第一性原理的思想方式是用物理学的角度看待世界，也就是说一层层拨开事物表象，看到里面的本质，再从本质一层层往上走。”马斯克在各种采访中并没有提及“还原论”3个字，但他的第一性原理，却透露出“还原论”的意味。接下来，我们用3个案例来看马斯克如何运用“还原论”来拆解基本要素。

他人眼中的夸张之举，在马斯克看来仅需两件事即可实现。第一件是拥有过人的意志，而据马斯克的传记作者阿什利·万斯（AshleeVance）在《硅谷钢铁侠：埃隆·马斯克的冒险人生》一书中所述：“马斯克的意志无人能比。”第二件则是用适当的方法降低成本。

只要你能将问题拆解为几个基本要素，并一一予以解决，根据“还原论”的原理，便能基本解决这个问题。

需要注意的是，在具体的实践过程中，并不都需要将问题拆分至类似夸克那样的终极性基本单元，只要能够拆解到模块层面，将现有系统的某个成熟模块独立出来即可。比如在公司业务层面，你只需要把现有业务往下拆分，哪怕只往下一两个层级，并且形成可单独操作的模块，都会比他人进步一大截。

布莱恩·阿瑟在《技术的本质》书中提到：“模块将允许技术的组成部分分别进步，可以对每个部分分别加以关注和改进，对工作性能分别进行试验和分析——每个‘集成’可以悄悄地被探察或替换，而不必解体余下的技术整体……模块化之于技术经济，就如同劳动分工之于制造业经济一样。”

再次重申，组合创新就是基本要素的重新组合，而拆解基本要素的能力是创新的基本功，需要不断地进行刻意练习。

5 单一要素：找到并击穿“破局点”

基本要素的本质是企业的“依存条件”，与此无关的要素自然无须拆解。

真相恰好相反。企业需要的组合要素越少越好，尽量用最少的基本要素满足生存所需。依存条件的极致情况是什么？单一要素，这便是本章的主题。单一要素的重要性不仅体现在创新领域，还体现企业的战略、使命、目标等方面。

我十分认同王东岳先生在《物演通论》中讲的这一段话：“每一个条件就像是一枚鸡卵，你需要的生存条件越多，相当于把众多鸡卵垒得越高，你置身于那高高叠起的累卵之上，心里岂能不疑惧忐忑！倘或其中的某一个必需条件突然崩溃，就像那叠罗汉似的某一鸡卵骤然碎裂，你的整个生存基础不免立刻轰然坍塌。”

如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，无疑具备较高的生存度。反之，如果企业需要的依存条件越多，则意味着它的抗风险能力越差，稍有风吹草动它就有可能万劫不复。因此，创业公司（尤其是初创公司）切忌过度联盟化、战略化，过于关注这些便意味着人为地增加了企业的依存条件（组合要素），弊远大于利。

自然界中的一个基本规律——最小作用量原理。比如，光的传播一定会遵循最小光程原则。将最小作用量原理应用在依存条件之上，并推演至极致就是单一要素。

关于破局点，我们需要思考两个问题：第一，如何识别破局点，在企业众多的基本要素中找到最适合的突破口；第二，识别破局点之后，如何有效击穿，让企业形成正循环和自增长。下面我们将分别阐述。

识别破局点：单一要素10倍速变化

要想找到真正的“破局点”，就要在“供需组合法”中选取最合适的“单一要素”，全力推动，以点带面。于是，寻找破局点的问题就变为如何找到这个“单一要素”。

在《只有偏执狂才能生存》一书中，格鲁夫提出了战略转折点的概念，

格鲁夫在书中坦言：“由于绝大多数的战略转折，都伴随着一个影响其产业的某个因素的10倍速变化，人们因此会问：‘每一个战略转折点，都表现出10倍速变化吗？每一个10倍速变化，都会导致战略转折点吗？’我认为，从实际运用上说，这两个问题的答案都是肯定的。”

格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中，援引竞争战略之父迈克尔·波特（Michael Porter）的竞争分析模型，列举了几种可能产生“破局点”的单一要素：“它们（战略转折点）的直接诱因是竞争力量的10倍速变化、技术上的10倍速变化、顾客作用的10倍速变化、供应者和互助企业作用的10倍速变化，以及规章的建立和清除带来的10倍速变化。”我们将各种单一要素代入“供需组合法”模型，便会让“破局点”的识别变得更为简单清晰。它们分别是：1．供给端技术革新的10倍速变化，比如5G技术的大规模应用。

2．需求端顾客作用的10倍速变化，比如用户的需求强度、年龄层次、兴趣爱好等。3．连接端

1998年夏季，鲁梅尔特对乔布斯进行了一次采访。鲁梅尔特说：“史蒂夫，这次苹果的绝地逢生，给人留下了深刻印象。但是，根据我们对计算机行业的了解，苹果无法真正地突破这种微利模式。网络效应太强了，Windows和英特尔的标杆地位根本无法撼动。那么，你有什么长远之计吗？制定了什么战略吗？”乔布斯没有反驳鲁梅尔特的论据，但也没有认同，只是淡然一笑：“我在等待下一个大机遇。” 乔布斯没有说简单的增长目标或市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段，就能奇迹般地让苹果公司主导个人电脑市场。与之相反，乔布斯真正在意的，是下一个“机会之窗”。

想必大家都还记得小米公司创始人雷军先生的那句名言：“站在风口上，猪都会飞。”为了避免大众的误读，雷军专门在自己的微博上对此加以解释：“我引用这句话，是为了说明创业成功的本质是找到风口，顺势而为。”

击穿破局点：突破“阈值”

在找到10倍速变化的单一要素之后，下一个亟待解决的问题，便是如何有效击穿破局点。所谓击穿，指的是突破“阈值”。

西方经济学对“阈值”的定义是：在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一经济要素能够产生影响或变化所必需的最小变化量或变化幅度。如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会产生作用或影响。而这两个经济要素之间的关系，则被称为“阈值效应”。

人生也是如此，很多人说：“我很努力，为什么不能成功？”他觉得自己已经很努力，但是很可惜，他并没有击穿阈值，自然永远无法拥抱成功。因此，人必须纯粹、全力以赴地做一件事情。这里的击穿阈值的突破点可能是很小的一个点，或者说是最小切口，比如水温或个人的某项能力等，击穿的过程是不断地集中资源投入最小切口的过程，当利出一孔的投入达到一定程度时，最终量变产生质变，便击穿了阈值。

我们再来看看投入产出比。击穿阈值之前，你投入1，产出的可能是1/10，投入远低于产出，但是阈值一旦击穿，你的投入是1，产出的就很有可能是10，这便是“10倍速变化”的秘密所在。一旦你突破了最小切口的阈值效应，将会收到巨大的回报。

所以企业要做的事情，是将足够的资源（力出一孔）投入关键单一要素（最小切口），将“阈值”一举击穿，让其产生自发增长的动力，从而带动其他要素，形成正向循环。

从企业第二曲线创新的角度出发，我们更建议“做强”，找到关键单一要素，并将其最大化。

单一要素最大化

在美国学者彼得·考夫曼（Peter Kaufman）编写的《穷查理宝典》一书中，记录了投资大师查理·芒格的诸多投资、学习与人生心得。在书中，芒格提出了著名的“最大化、最小化模型”：“跟生态系统相同，你专注的领域越小越好……在商业世界，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化的一个或者几个变量上，走到了近乎荒谬的极端……有时候，最大化或者最小化某个因素，能够使那单个因素拥有与其自身不相称的重要性。”

我在这一模型的基础上进行了演绎，将其总结为：企业取胜的关键在于“单一要素最大化”，即企业应聚焦第一曲线的一个核心要素，重度投入资源，将其生长为第二曲线的全部。

初创公司更应该将单一要素最大化，只针对最关键的单一要素，集中优势力量重点突破。这个方法论在《精益创业》一书中也被提及，莱斯将其称为“放大式转型”，即重新聚焦在以前产品的一项功能上，把其放大为一个整体。

马斯克曾在南加利福尼亚大学的毕业典礼致辞中，表达了他对曾经走过的一些弯路的反思：“创立PayPal最重要的领悟，来自于它的诞生过程。我们原先打算，用PayPal来提供整合性的金融服务，这是一个很大、很复杂的系统。结果，每次在跟别人介绍这套系统时，大家都没有什么兴趣。等到我们再介绍系统里面有一个电子邮件付款的小功能时，所有人都变得很有兴趣。于是，我们决定把重点放在电子邮件付款，PayPal果然一炮而红。”PayPal曾经取得的辉煌，无疑得益于克制。PayPal将重点力量从大而复杂的金融服务系统中抽出，转投到电子邮件付款的单一要素中，最终使其成长为企业的第二曲线。

再来看看苹果公司的经典产品iPod。苹果公司原创意总监肯·西格尔（Ken Segall）在《疯狂的简洁》中，将乔布斯的成功归纳为一点——简洁。书中是这样描述苹果公司的：“在很多领域，苹果并没有真正从零开始发明产品。苹果吸纳了原本比较复杂的东西，巧妙地把它们变成简洁的东西。”

复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其做到极致，才是成功的关键所在。只要击穿阈值，就能打开一个全新的世界。

美团如何击穿破局点

大家不妨思考一个问题：为什么在2012—2014年这段时间里，会出现今日头条、美团和滴滴这些“互联网下半场”的小巨头？答案在于移动互联网技术的深入发展。对此，王兴有着和格鲁夫先生相同的观点：“一个行业某个关键要素产生5～10倍变化的时候，行业可能有百倍的爆发。”

飓风来了，任何人都能感同身受，难的是如何预判风口的到来，如何在关键要素发生10倍速变化时及时洞见，并牢牢抓住机遇。

业界将2012年称为智能手机元年，而美团早在2011年3月4日，即美团网上线一周年时，就已经推出第一版美团移动客户端。换言之，美团在智能手机市场井喷的前一年，就已经预见这一历史性风口的到来，并及时做了应对之策。美团为何能够准确地预判到这一破局点？言及于此，便不得不提王兴著名的“三横四纵”模型（见图5-3）

图5-3 美团的“三横四纵”模型示意图

在王兴的“三横四纵”模型里，“四纵”主要是指互联网用户的需求发展方向，包括资讯、交流娱乐与商务，“三横”则是指搜索、社交、移动互联网等互联网技术变革的方向，它们分别对应我们常说的Web 1.0 、Web 2.0 和Web 3.0。

纵观中国互联网的发展历程，每隔几年就会出现一次巨大的技术变革，从搜索、社交到移动，逐渐影响“四纵”领域。每当一个新技术浪潮出现时，在“三横四纵”的交汇处，就会出现创业者进入的机会。基于这样的认知，美团甚至在还未上线之时，就已鼓励员工使用智能手机。王兴对“破局点”的洞见力，由此可见一斑。

2018年9月，君曜FOF创始合伙人、湖畔大学原产品模块主任梁宁写了一篇关于美团的万字长文，名为《美团的破局与开局》。文中有些段落总结得十分到位，“人人都看得到移动互联网的趋势，但如果你判断PC互联网还有很长时间，那放弃PC流量，把所有的钱都用来购买移动用户，显然是一个自杀行为。当时，美团的资源是有限的，它购买PC流量做用户转化这套方法非常成熟。但是，它就能因为对阶段的判断而主动放弃这个。

“今天看来，2012年、2013年，移动互联网刚刚兴起，是移动用户的超级红利期，无论是买预装还是下载都非常便宜。抓住了这个窗口期，大规模洗新用户的其实有两个人，一个是王兴，另一个是张一鸣，他在2012年创办了今日头条。”

通过单一要素10倍速变化识别破局点，再将全部资源投入，让单一要素最大化，并且击穿阈值，需要的是创始人的判断力和执行力。当然，第二曲线的破局点往往是动态的，如果10倍速变化的单一要素变了，破局点也必须随之调整。

6 战略杠杆：创新驱动的增长战略

仅击穿创新的“破局点”，尚不足以形成企业的增长战略。企业只有围绕最关键的单一要素，组合其他要素，形成战略杠杆模型，才能持续撬动创新增长。因此，本章的主题便是如何打造创新驱动的增长战略。我们用到的模型是战略杠杆模型。

战略杠杆模型

查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》一书中，将这种力量之源称为“杠杆作用”。关于杠杆原理，古希腊的哲学家、科学家阿基米德曾有这样的豪言壮语：“给我一根足够长的杠杆和一个足够牢固的支点，我就可以撬动地球。”

图6-1 “战略杠杆模型”示意图

1．真北目标：长线的一

2．创新红利：10倍速的一

3．战略支点：不变的一

4．核心能力：舍九取一

企业的核心能力主要来自商业的基本要素，如组织、技术、产品、运营、营销、商业模式等，尽可能在这之中选取单一要素，即通俗意义上的“舍九取一”，将单一要素最大化地压在杠杆的一端，通过杠杆作用，撬动另一端的真北目标。

亚马逊的战略杠杆四大要素

1．不变的战略支点：成为全球最以客户为中心的公司

2．亚马逊的真北目标：长期增长

他依旧说出了那句震撼世界的豪言：“我不要利润，我只要增长！”

如果你是个初次创业者，还未能实现财务自由，贝索斯的做法未必适合你，毕竟你还面临着较大的生存压力；如果你是二次创业者或多次创业者，没有了短期的生存压力，建议你深入思考亚马逊的目标。

3．亚马逊的创新红利：互联网的10倍速变化

在亚马逊的战略杠杆中，10倍速变化的单一要素显然是互联网的高速发展，同时破局点从图书电商到万货电商，以致后来连互联网都不提了，进一步拉伸了亚马逊战略杠杆的长度。4．亚马逊的核心能力：用户运营

通过贝索斯的这段话，你能直观地感知亚马逊的核心战略能力就在于它的运营能力。亚马逊用“不断提升的运营标准”对应“不断提升的客户期望值”，同时也不断拉大与竞争对手之间的距离。

基于客户的这三大期望，亚马逊提出了运营中的用户体验三原则：无限选择、最低价格和快速配送。这三大原则组成了亚马逊的核心运营能力，贝索斯称之为“飞轮效应”或“增长飞轮”。

通过图6-3，或许你会对贝索斯经常挂在嘴边的“增长飞轮”理论拥有更加直观的理解。简单而言，要想实现长期增长的目标，亚马逊必须坚持用户体验三原则。（1）无限选择。 （2）最低价格。 （3）快速配送。 以上3层增长飞轮的核心目标都是长期增长，并且它们全部与运营相关，所以亚马逊舍九取一的核心能力就是运营能力。

战略支点：不变的一

鲁梅尔特将支点称为“着力点”，他在《好战略，坏战略》中写道：“要发挥杠杆作用，战略家必须具有深刻的观察力，能够找到一个着力点，进而放大精力和资源的集中使用效力……找准了着力点，就会事半功倍。”支点的重要性，由此可见一斑。

PC互联网时期的亚马逊身上流淌着To C的血液，它的使命是“成为全球最以客户为中心的公司”。这种区别是由企业基因决定的，即便你不选，你的收入模式也会自动替你做出选择。再来看看美团，王兴在2017年的一次演讲中这样阐述：“我们的使命其实说起来非常通俗，并不抽象，并不高大上，就是让大家‘吃得更好，活得更好’，翻译成英文就是‘We help people eatbetter，live better’，这是一个我觉得所有人都可能理解，也跟所有人都有关系的企业使命。”在“人”与“货”的两难抉择之中，美团显然选择了前者。

在知名财经记者李志刚为王兴撰写的个人传记《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》中，记录了王兴这样一句话：“客户分为消费者和商户两端，两端都很重要，都要服务好。如果两者有冲突，就应该选择把消费者排在第一位。如果没有消费者，商户是不会用我们的。”

王兴请教了曾任阿里巴巴电子商务网站总裁的关明生。后者给出一个现在看来价值千金的建议：“面向商家，也就是B端，广告是没用的，商家端的广告投放再多，也不如有执行力的线下队伍管用；而对于消费者，也就是C端，阿里巴巴的经验是线上广告的性价比要远远高于线下。”

什么是战略支点？就是面临选择时，笃定的那个“一”。它可以是企业的使命，也可以是第一性原理，如果前两个都没有，至少应该有一个不变的基石假设作为企业的支点。核心能力：舍九取一

迈克尔·波特曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，名为《什么是战略》，这篇文章深得我心。文中有这样一段关于战略的经典论述：“什么是战略？我们发现取舍概念为解答这个问题提供了崭新的视角。战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做什么，没有取舍就不需要选择，也就不需要战略。”

贝索斯也有类似的认知，他在2017年致股东信中写道：“有很多方法能将业务集中于一点。你可以以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心，等等。但在我看来，到目前为止，以客户为中心是保持‘Day 1’（创业第一天）活力的最佳做法。”

取舍1：公司或产品

在《成为乔布斯》一书中，布伦特·施兰德记录下了乔布斯这样一段话：“公司是人类最神奇的发明之一，公司的确非常强大。但即便如此，我创建公司的唯一目的只是产品，公司只不过是手段，可以让真正有创造力的人才合作打造产品。”简而言之，在乔布斯眼中，公司只是手段，产品才是那个“一”。

取舍2：技术或产品

在1998年重返苹果后的首次公开演讲中，乔布斯说道：“不能一味钻研技术，然后再考虑可以把它用在什么产品上，以及用什么办法把它卖掉。在这方面我犯过的错误，可能比在场的任何人都多，伤痕历历在目。”

或许正是因为在NeXT公司走的弯路，乔布斯在产品与技术的关系上有了全新的感悟。在《成为乔布斯》一书中，施兰德记录下这样一段对话：“在乔布斯回苹果前，我曾问他苹果的当务之急是设计新的操作系统吗？‘压根不是，’他答道，‘苹果最需要的是伟大的产品，不一定是使用什么新技术。

取舍3：管理或产品

乔布斯认为，苹果公司是世界上最大的创业公司。他讨厌管理，讨厌流程。创业公司的本质是寻找正确的事，这就需要不停地犯错，也意味着缺乏秩序、混乱和不确定。而大公司的本质是正确做事，重在执行，一旦确立了商业模式，就围绕它制定KPI，并努力建立有效的流程来实现这个目标。这便是我们在创新篇中提到的：传统管理会扼杀创新。从这个角度理解，传统管理和流程便成为乔布斯口中“苹果的死敌”。

史蒂夫·布兰克是硅谷著名的创业大师，他曾在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，标题为《创新，大公司无法言说的伤》。文章之中，布兰克对大公司创新引用流程和KPI的做法大加鞭笞：“奇怪的是，这些关键的KPI和流程，能使企业按照既有方向高效运转，却是企业无法灵活快速创新的根本原因。每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新失败的概率就大一点。”管理和流程本身不是问题，但如果企业忘了管理的目的是做出伟大的产品，反而将管理和流程本身当作目的，便会产生严重的问题。

取舍4：销售或产品

在《史蒂夫·乔布斯传》中，沃尔特·艾萨克森记录了乔布斯对IBM和微软的评价：“像IBM或微软这样的公司为什么会衰落，我有我自己的见解。这样的公司干得很好，它们进行创新，成为或接近成为某个领域的垄断者，然后产品的质量就变得不那么重要了。这些公司开始重视优秀的销售人员，因为是他们在推动销售、改写收入数字，而不是产品的工程师和设计师。因此销售人员最后成为公司的经营者。

“IBM的约翰·埃克斯是聪明、善辩、非常棒的销售人员，但是他对产品一无所知。同样的事情也发生在施乐。做销售的人经营公司，做产品的人就不再那么重要，其中很多人就失去了创造的激情。斯卡利加入后，苹果公司就发生了这样的事情，那是我的失误；鲍尔默接管微软后也是这样。苹果公司很幸运，能够东山再起，但我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”果不其然，乔布斯说完这段话后不久，鲍尔默就宣布退休了。消息公布当天，微软股价上涨了8%。

在绝大多数公司里，销售人员都较为强势。我亲眼见过一个销售总监在公司高管会上向总经理申请预算，但未获得总经理的批准。这位销售总监一拍桌子，喊出一句令我至今都印象深刻的话：“整个公司的人都是我养的。”反观乔布斯，他却认为，“我将产品做得这么好，你们卖出去是天经地义的事情。”在乔布斯眼中，产品好，才能卖得好，这是天经地义的事。乔布斯最重视的永远是产品，而非销售，产品是苹果公司的根。

取舍5：资本或产品

综上所述，乔布斯在面对公司、技术、管理、销售、资本与产品的取舍时，毫无例外地将其他选项舍弃，最重视的永远是产品并不是说其他选项不重要，而是要将产品作为企业的核心能力，以此调配其他要素。 迄今为止，我认为没有企业或个人能在产品这个要素上超越苹果公司和乔布斯。在《成为乔布斯》中记录了乔布斯这样一段话，我十分喜欢并认同：“我们坚信，如果能打造出好的产品，用户一定会喜欢，如果他们喜欢，他们一定会掏钱买，我们就能赚钱。”这也正是苹果公司的“增长飞轮”。

需要注意的是，乔布斯确实选择了产品作为苹果公司的核心能力，但这并不意味着其他要素就不能作为公司的核心能力。每个公司的情况都不一样，绝不能轻易照搬别的公司的模式。此外，本章阐述的战略杠杆模型，不仅适用于开拓新的第二曲线，也适用于既有的第一曲线的持续性创新；不仅适用于大公司，也适用于初创公司设计增长战略。

竞争篇

本篇将从内部的思考过渡到外部的竞争，主要阐述初创企业如何寻找自己的最佳切入点，在竞争中扬长避短、以弱胜强，具体内容将围绕错位竞争、颠覆创新和边缘分化三大思维模型展开。这三个模型之间的关系是什么？其中，错位竞争是初创企业的第一法则；颠覆创新是错位竞争的最佳范式，错位竞争可以从不同的角度切入，颠覆创新是指从低端开始的错位竞争；边缘分化则是颠覆创新的底层定律，解释了为什么颠覆创新会发生。这三大思维模型是一个由浅入深、逐层深入的逻辑脉络。

7 错位竞争：与其更好，不如不同

创新的成功概率

创新大师克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中，为企业生态位的这种关系取了一个形象的名字——价值网。在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素，而克里斯坦森在构建“价值网”理论时，将其简化为供给侧的技术和需求侧的市场。在克里斯坦森眼中，技术和市场没有所谓的颠覆，只有技术和市场的新组合才具有颠覆性。这里大有熊彼特的组合创新的味道，而所谓的新组合就是“价值网”

在价值网理论中，先出现的是为主流市场和客户服务的主流技术，它们创造了最大的价值网，我将其称为“主流价值网”。而为新兴市场和边缘客户服务的新兴技术，则构建起一个相对较小的价值网，也就是“新兴价值网”。 在“新兴价值网”中，市场的潜在风险较大，无法准确预估市场的规模和未来发展方向，但是竞争风险小，初创企业成功的概率更大。因此，我将“新兴价值网”称为“几乎是初创企业唯一的机会窗口”。需要提醒大家的是，新兴价值网的市场规模并不是恒定的，它很有可能成为未来的主流价值网，而初创企业也有可能坐享市场蛋糕变大的红利，成为让后来者望而却步的在位企业。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克在其著作《创新与企业家精神》中说：“创业之所以含有风险，其主要原因是在所谓的企业家中，只有极少数人知道自己在干什么。他们缺少方法论，并违背了基本且众所周知的规则，高科技企业家尤为如此。”在德鲁克看来，创业者需要的并不是勇于冒险的精神，而是一套科学的创业方法论。而克里斯坦森的《创新者的窘境》一书，恰好为众多创业公司提供了一套提高创业成功率的方法，即率先采用颠覆式创新（进入新兴价值网）的方式，可以有效地提升增长业务的成功概率。

克里斯坦森发现，如果创新企业进入“主流价值网”，跟在位的企业巨头正面直接竞争，成功率大概是6%，但如果创新企业能够开创一个全新的价值网，率先进入新兴市场，成功率会提高5倍以上，达到37%左右。这是成功率的对比，这个数据对创业者来说很有价值。

错位竞争法则

我将克里斯坦森的研究结果提炼为“错位竞争法则”：与其更好，不如不同。所谓“错位”，指的是创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。在我看来，这是“创业的第一法则”。

恩斯特·迈尔的著作《生物学思想发展的历史》中也有类似的表述：“在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点，它促进不断变化，但并不一定是进步。”某一物种得以生存的真正原因，不一定是它比其他物种更强壮，而在于它与其他物种之间存在明显的不同

创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，搭建一个“新兴价值网”，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。所以，德鲁克说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位。”也就是“与其更好，不如不同”。

如今的中国互联网巨头腾讯，在早期的发展过程中也走过一些弯路。对此，马化腾进行过十分深入的总结：“我们过去其实有很多失败的案例，比如搜索。我们的团队完全照着百度来，人家有什么我们就有什么，没有想到别的路径。比如搜狗就很聪明，它们拼搜索拼不过百度，就拼浏览器。浏览器靠什么带动？输入法。输入法带浏览器，浏览器带搜索，迂回地走另外的路，就比我们做得好。人家花的钱是我们的1/3，最后（取得的成效）是我们的2.5倍。 “像我们电子商务原来的团队是照淘宝做，做来做去，越做越没希望，一模一样的东西很难（胜出）。包括微博，我们下大力气做腾讯微博，也没有超越新浪微博，始终没办法突破。最后发现让新浪微博绝望的不是腾讯微博，而是微信，特别是加了朋友圈（功能）之后。 “……这个东西也给我们启发，打败微信的肯定不会是另一个微信，肯定是另外的更好玩的应用，它会让用户用掉所有的时间。”

在领先企业已经建立主导性优势的环境中，采取跟随策略的“metoo”型产品，绝大多数都会沦为鸡肋。腾讯做过的搜索、电商和微博是这样，马云曾经力推的社交类产品“来往”也是如此。

为什么运营能力强悍如阿里者，集全公司之力推“来往”，也没有获得成功？这是因为阿里的基因是To B的，而依靠即时通信业务起家的腾讯拥有的是To C的基因，它在社交领域有着深厚的技术优势、用户基础和品牌影响力，属于不折不扣的“在位企业”。还记得前面提及的数据吗？跟在位的企业巨头正面直接竞争，成功率大概是6%，竞争结果不言自明。我非常喜欢《定位》中的一句话：“任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战，都无望获得成功。”

再强调一下，你选择了你的生态位，你就会被生态位禁锢。在“来往”失败之后，马云痛定思痛，决定绕过微信，将突破口错位定于ToB智能移动办公平台，“钉钉”应运而生。

美团团购的错位竞争

或许有人会问：“为什么美团选择的是本地生活服务团购，而不是实物团购？新兴价值网的市场这么小，值得进入吗？”美团进入新兴价值网，原因有以下3点。

1．打不过巨头

2．巨头不屑做

生活服务是典型的非标准化商品，更加注重细节运营，毛利率极低，这些“脏活”“累活”，巨头们一般看不上

3．市场足够大

关于新兴价值网，王兴在2016年接受《财经》杂志专访时，给出了自己的看法。记者问王兴：“美团和滴滴这样未上市但体量巨大的独角兽公司的出现，是否会使原来以BAT为主导的互联网秩序发生变化？”王兴给出了与克里斯坦森极其相似的答案，他认为在互联网领域的竞争规律并没有发生本质上的改变，从来都是这样，不是在原有领域一个人把原来的人挤掉，而是新的战场在扩大，新的玩家占住了新的战场，创新永远在边缘。

错位竞争不是自甘弱小，而是让棋盘变得更大。

8 颠覆创新：创业者的“理想后门”

颠覆式创新这一理论源自世界级创新与创业大师克里斯坦森。在《史蒂夫·乔布斯传》中，关于商业的书只出现了一本，那就是克里斯坦森的《创新者的窘境》。在企业创新层面，克里斯坦森是世界上富有预见性和洞察力的商业分析师之一，乔布斯深受他的影响。除了乔布斯，克里斯坦森还深深影响着另一位“狂人”——贝索斯。在《一网打尽：贝索斯与亚马逊时代》一书中，作者布拉德·斯通用了这样的描述：“亚马逊遵从克里斯坦森的指导去做Kindle，就好像依照菜谱做菜一样。”

两种第二曲线

技术创新有两种模式，包括前文介绍过的连续性创新和非连续性创新。技术的连续性创新的特征是，沿着技术曲线持续改善原有的产品性能，使产品在既有价值观和KPI的标准下变得更好，并且定位于主流市场的主流消费者。同时，技术的连续性创新必将面临技术S曲线的窘境和必然趋势，也就是因为遏制不住的复杂化而出现“极限点”。

成熟企业在面临正向非连续性（突破性技术创新）时似乎总是能够引领行业潮流，但在面对反向非连续性（低端破坏性创新）时往往丧失其行业龙头地位。所以在克里斯坦森看来，新兴公司要想颠覆行业原有的龙头企业，最佳方法就是采用反向非连续性的低端破坏性创新，他将这种创新称为“颠覆式创新”。

初创企业的机会：颠覆式创新

2013年，奇虎360的创始人周鸿祎写的一篇名为《免费是颠覆式创新》的文章，在网上广为流传，影响很大。在他看来：“颠覆式创新最基本的定义很简单：第一，你能把原来很不方便的服务或者产品做得特别方便。第二，把原来很贵的东西变得异常便宜，或者把原来收费的东西变成免费的，我认为这是商业模式上的颠覆。”简单而言，8个字足以概括：“要么方便，要么便宜。”

无论是在连续性技术创新中，还是突破性技术创新中，初创公司很难击败在位企业并获得成功；而在颠覆式创新中，初创企业尚有较高的胜率，所以我说颠覆式创新是上天留给初创企业的“理想后门”。

右上角迁移力与低端颠覆

技术进步带来的高端市场，往往具有良好的增长前景和更高的赢利能力，因此我们经常看到管理良好的在位企业在追求更高端客户的过程中，放弃了它们当前的客户（或者在当前客户市场的竞争力逐渐下降）。在位的优秀企业中，凝聚人力、物力的总是那些计划提高产品性能、冲击高端市场，并且能给企业带来更高利润率的提案。的确，通过进入高端市场提高财务绩效的吸引力如此之大，以至于技术进步的速度超过了市场需求提升的速度，甚至让人们感到在行业发展轨线图的右上角似乎存在一种由巨大的磁石产生的吸引力，克里斯坦森将这种强大的吸引力称为“右上角迁移力”。

最终，技术进步的速度会超过市场需求提升的速度，这是《颠覆式创新》一书的核心观点，也是颠覆式创新的逻辑奇点。

事实上，技术进步的企业并不会满足于固守最初的价值网。相反，它们会利用每一代新产品去满足更高的市场需求，直到产品足以吸引更高价值网内的客户。正是这种不断向上的“右上角迁移力”，使得越来越多的在位企业在“右上角迁移力”的作用下，放弃或弱化了原有市场，转将大量的人力和物力投入高端市场，这便意味着在原有的低端价值网（或可称为大众价值网）中，会出现一个“性能过度”（服务于高端产品的技术与低端市场的需求之间的空档）的竞争真空。无疑，这是一个巨大的市场机遇点，将会吸引技术和成本结构与低端大众市场更加匹配的新兴企业采取低端颠覆式创新的方式参与其中，并以此为据点，不断地向高端市场发起挑战。

切记，技术进步的速度一定会超过市场需求提升的速度。

需求是创造之母

在《创新者的解答》中，克里斯坦森给出的答案是“回不去的低端市场”。领先企业的分配流程，本质上无法响应破坏性创新。它们的目光总是看着高端市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场，而这些市场恰恰对破坏者极具吸引力。

很多人喜欢在具象世界里分析个别案例，其实具象的案例背后有必然的规律在推动。如果不把这个规律抽象出来，所有具象分析都是水中月、镜中花。

当“性能过度”效应出现时，新兴企业便获得了从低端切入的错位竞争机遇。克里斯坦森将这种现象称为“不对称动机”，并将其称为“创新者陷入窘境的核心原因”，同时也是“创新者解决方案的破冰之始”。

从低端切入，不等于永远低端

结合前面的阐述和案例，我们再来总结一下低端颠覆式创新是如何一步一步完成的。

第一步，在需求端识别未被满足的大众需求（如低端市场和边缘市场），在供给端引入新兴技术和更方便、更便宜的产品。

第二步，技术和产品的连续性迭代进步。在此提醒大家，颠覆式创新是一个带有时间特性的市场机会，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，具有很大的偶然性。所以一旦转换完成，便又会进入技术固有的发展曲线，即连续性创新之路，新兴企业如果想持久成功，必须不停地提升技术能力，夯实企业的护城河。

第三步，颠覆发生。当新兴企业的技术快速发展至能够以更低的价格满足高端用户需求时，高端用户便会义无反顾地转投新兴企业的怀抱，颠覆便在此刻发生。市场从来都是如此冷酷无情。所谓颠覆，指的是新兴企业打败在位企业的结果，而非技术本身。往往是更为低端的技术，最后实现了对拥有高端技术的在位企业的逆袭。

世事看似无常，实则背后存在某种力量，这个力量的核心逻辑就是右上角迁移力。

在本章的最后，提醒大家注意一点：技术进步不是一种线性思维，而是指数思维，它拥有巨大的加速度。在技术诞生之初，与市场需求之间往往存在明显差距，这会对在位企业形成一种欺骗，直到技术加速发展击穿“破局点”，继而拉出一条高昂向上的曲线，对后知后觉的在位企业进行无情的颠覆。为了加深印象，我将技术从诞生到破局点的发展区间命名为“欺骗性失望区”（见图8-8）。

正如比尔·盖茨所言：“我们总是高估在1年或者2年中能够做到的，而低估5年或10年中能够做到的。这是因为技术的力量也是呈指数级增长，而不是线性增长。所以它始于极微小的增长，随后又以不可思议的速度爆炸式地增长。”

颠覆式创新的理论适用于技术处于成长期的企业，并且技术进步的速度高于需求增长的速度。一旦技术发展过了极限点，或者无论技术如何发展都赶不上需求的发展速度（比如人们对医疗技术的需求），就不再适用颠覆式创新的理论。

9 边缘分化：伟大的创新，永远产生于边缘

克里斯坦森在《创新者的窘境》中给出了自己的判断：“事实上，这些企业都以管理卓越而著称。良好的管理恰恰是它们未能保持领先地位的最主要的原因。”这个发人深省的观点贯穿全书，甚至旧版《创新者的窘境》在腰封的醒目位置上印着这样一句话：“就算我们把每件事情都做对了，仍有可能错失城池；面对新技术和新市场，往往导致失败的恰好是完美无瑕的管理。”

来自边缘的颠覆式创新

《连线》杂志的创始主编凯文·凯利曾做过如下论述：“颠覆性的科技和公司、产品等，往往来自边缘化市场。可能在刚开始时，你会发现它的质量很低、风险很高、利润很少、规模很小，甚至这个市场本身也从未被认证或证实过。没有在位企业愿意进入这样糟糕的市场，但对创业公司而言却别无选择，它们没有市场、没有客户、没有资源、没有钱，无法在主流市场中竞争，只能进入边缘化市场。但也正是这个原因，创业公司很容易颠覆我们的科技，它们在做与众不同的边缘产品。”

事实上，几乎所有伟大的创新都来自边缘，这些创新在诞生之初也鲜有人问津。

生物如何进化

新物种并不是原有物种的转变，而是由原有物种的异端和进化树的侧枝自行分化生长而来，这一过程被称为“侧枝盲端”。其实，无论是侧枝还是盲端，都是边缘分化的同构性表述。

另外，通过对生物演化过程的观察和分析，我们还发现物种产生的周期越来越短。因此，我们能够得出这样的结论：边缘分化的速度越来越快，越后进化的侧枝生存周期越短

科学如何进步

库恩也对非常规科学十分看重，他将此命名为“科学革命”，并称：“科学革命的进化过程并不朝向任何目标，前后代科学家之间不是继承，而是革命……科学革命并非一种朝向预定目标的进步，恰恰相反，它通过背离那些遭到重大困难的先前的世界框架而进步……试图调整旧范式而发展，不但事实上很少，而且原则上不可能。破坏旧范式才能得到新发现，这是唯一可行的办法。”

创新，加速创新

创新是分化在经济层面的表现形式，随着企业生存度的日趋下降，不创新者不得活。

王东岳先生在他的《物演通论》中写道：“愈原始愈简单的物态或物种，它的质量分布愈广，存在时间愈长，即稳定性愈高；愈高级愈复杂的物态或物种，它的质量分布和存续时间均呈递减趋势，其异变速率也越来越快。” 《规模：复杂世界的简单法则》一书的作者杰弗里·韦斯特，与王东岳先生的观点有着惊人的相似之处：“一条曲线上的指数式增长，必将由于临近奇点而崩塌……为了避免崩溃的结果，必须发起新的创新，重启增长曲线，避开即将到来的奇点……创新与曲线转换的发生将越来越频繁。”按照韦斯特的说法：“维持支撑持续的增长，连续创新之间的间隔必须以越来越快的节奏实现。不仅企业生命的一般性节奏会不可避免地加快，我们也必须以越来越快的速度创新！”

组织篇

组织篇中，我们将重点阐述组织如何打破原有系统的边界。从这个意义上讲，组织篇是本书的重中之重。组织篇中包含了三大模型，分别是价值网络、组织心智和破界创新。价值网络指的是企业外在的生存结构，组织心智指的是企业为了在这个生存结构中存活而形成的内在思维方式。无论是外在的还是内在的，都会在无形中形成企业的认知边界，又应了那句话：“你所拥有的，往往就会变成制约你的。”破界创新则拥有非同一般的力量，能够帮助企业突破原有的认知边界，打破“创新者的窘境”，从而拥抱全新的世界。

10 价值网络：你所拥有的，往往会变成制约你的

所谓组合创新，指的是基本要素的重新组合，技术、产品、市场、资本和组织等相关要素一旦组合起来，就会形成一张无形的生存之网，也就是在第7章中介绍的价值网。价值网一方面给企业提供了生存所必需的资源，另一方面也将企业禁锢在价值网之中，难以自拔。

熊彼特认为，在经济结构处于均衡状态时，即在连续性时期，企业价值网最重要的影响力量来自需求侧的消费者或客户。他们通过手中的资源（钞票）选择商品，进而推动产品技术的走向，即我们经常说的“客户为王”或“消费者为王”。而在两条曲线转换过程中，即在非连续性时期，总有一小部分“创业者”，会通过创新打破经济体系暂时的均衡状态，进而产生一种新的均衡。我将此阶段称为“创业者为王”。

在选取案例样本之前，克里斯坦森的一位朋友向他提了一个建议：“那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代。他们研究果蝇，因为果蝇朝生夕死，在一天的时间内便完成了生命的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业，这一行业是商业领域最接近果蝇的类型。” 在书中，克里斯坦森援引了《磁盘/趋势报告》公布的大量数据并加以整合、统计，结果表明：从1976年到1995年的20年间，硬盘行业的连续性技术创新发生了111次，突破性技术创新发生了6次，颠覆式创新则发生了5次。令人震惊的是，在经历多达111次的连续性技术创新和6次突破性技术创新之后，在位企业的竞争成功率竟然高达100%。换而言之，一家失败的在位企业都没有。但在5次颠覆式创新发生后，在位企业的竞争成功率变为零，全军覆没，一败涂地。这是一个十分极端的案例，在看到这样的数据之后，想必你就能理解为何我将颠覆式创新称为创业者的“理想后门”。

客户确实是企业最宝贵的资源，但在某些时候，也会成为企业最主要的禁锢力量。原因就在于，企业所在的价值网其实根本不由企业自身决定，而是取决于市场资源的配置，并受到客户手中资金的严重制约。

从硬盘行业的案例中，我们发现了一个十分诡异的“同生共死”价值网之谜（见图10-2）——14英寸硬盘制造商和大型计算机同生共死，8英寸硬盘制造商和微型计算机同生共死，5.25英寸硬盘制造商和台式计算机同生共死…… 客户价值网就像一个巨大的陷阱，企业被牢牢禁锢，无法自拔。一旦客户的情况发生致命的变化，企业只能无奈地与其共赴死地。

新锐历史学家尤瓦尔·赫拉利在《人类简史：从动物到上帝》一书中，记录了这样的故事：从进化的角度来看，小麦是地球上最成功的植物。小麦的秘诀就在于操纵智人，为其所用。从种植小麦开始，人类从早到晚只忙这件事就已经焦头烂额。小麦不喜欢石头，人类就只得把田地里的石头捡干净搬出去，让自己腰酸背痛；小麦不喜欢与其他植物分享水和养分，人类就要除草；小麦渴了，人类就要为它浇灌；而人类的身体适合爬果树、追瞪羚，并不适应田间劳作，因此在人类的身上出现了椎间盘突出、关节炎和疝气等疾病。为了收割自己辛勤耕种的小麦，人类就必须驻扎下来，形成永久的村落，随之人口迅速增长，更加依赖小麦这种食物。从此，人类再也离不开小麦，再也不可能从农业生活退回到采集生活。与其说人类征服了小麦，不如说小麦奴役了人类。

将尤瓦尔·赫拉利的观点套用在商业领域，便能得到一个结论：“与其说我们拥有客户，不如说我们被客户拥有。”企业拥有何种价值网，通常取决于核心客户。在通常的商业规则下，企业绝难从价值网中逃脱。由此，克里斯坦森给出了一个听起来并不令人愉快的结论：“真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者。管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。”

资本价值网

越来越多的上市公司将关注的焦点从企业的收入和利润，转向资本的回报。企业的估值不再与企业创造的价值相关，而是与未来的增长水平紧密相连。更可怕的是，仅有增长还远远不够，资本市场对“超预期的增长”更加敏感，如果增长低于预期水平，资本市场照样会“用脚投票”

正如克里斯坦森所言：“企业增长率必须超越社会舆论对其预测的数值，才能使其股价大幅上扬。这是一个沉重的、无法摆脱的负担，这个重担压在了每一个执着于追求股东价值的企业高管头上。”通用汽车的CEO里克·瓦格纳（Rick Wagoner）曾有一句名言：“财务分析告诉我，早点推出一款烂车胜过晚些推出一款好车。”作为通用公司的CEO，瓦格纳为何会说出如此短视的话？原因便在于资本价值网的挟持。

我曾在斯坦福大学听过奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯（ReedHastings）的一堂课。在他看来，“今天美国大公司的一大通病，就是职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新”。

这就是“增长魔咒”，也是大企业无法进入小市场的原因所在。在“增长魔咒”的作用下，在位企业往往无法进入新兴的边缘市场，因为新兴市场的体量太小，无法解决在位企业的增长需求

那么，如何才能突破价值网络对企业的桎梏，让企业打破难以摆脱的增长魔咒？答案其实在本书的第6章便已揭晓——重新定义企业的真北目标和战略支点。

作为企业的管理者，你不妨像贝索斯那样问问自己：“企业需要的到底是长期的自由现金流，还是短期利润？”或是回忆一下乔布斯在产品与销售、流程、资本面前的选择。如果你觉得国外企业不接地气，也可以学习王兴的做法，仔细思考一个问题：“你要的到底是用户，还是客户？”

11 组织心智：江山易改，本性难移

著名组织管理大师玛格丽特·惠特利（Margraet Wheatley）在其著作《领导力与新科学》一书中，给出了一个令人悲观的数据：“75%的组织转型以失败告终，自我突破的少之又少。”对此，业界有个通俗的说法：“不变等死，变了找死。”

组织心智自动化

关于组织心智模式，《经济变革成长论》的作者理查德·尼尔森（Richard Neilson）和西德尼·温特（Sidney Winter）有着独到的见解。他们在书中写道：“组织通常更擅长在一个恒定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。它们更擅长沿着一成不变的方向实施变革，而非执行其他类型的变革。”所谓“一成不变的方向”，正是组织心智的体现。任何一个企业都擅长走在自己熟悉的道路上，而非应对“第二曲线”的重大变革，这便是大多数企业转型失败的根源所在。

《21世纪商业评论》前主编吴伯凡写过一篇名为《英雄型的领导是企业成长的敌人》的文章，文中提到：“组织变革之所以困难，是因为40%的心智模式自动化。它时刻左右着我们的思想和行为而我们不自知，更不用说摆脱它的摆布和控制。这种心智模式近似于哲学家尼采所说的‘内在的监狱’，在这样的‘监狱’里，人很难‘越狱’，甚至连‘越狱’的念头都没有。”

盛大的组织心智是运营，而苏宁的组织心智长期停留在线下。正所谓“江山易改，本性难移”，或者叫“企业的基因”。被誉为“硅谷风投教父”的红杉美国合伙人迈克尔·莫里茨（Michael Moritz）有一句名言：“一个企业在最初创立的18个月中的基因，决定了一个企业的成败。”其实，说的正是组织心智的重要性。企业的组织心智一旦形成，极难改变。既然如此，我们为什么还要学习组织心智？答案之一便是简化预测。

即便面对外在环境的变化，企业的决策者所“看到”的资料，还是与现行组织心智模式“相符合”的资料，而不是与此模式相矛盾的资料。说得通俗一些，你只能看到你的心智模式想看到的东西。正因如此，理查德·福斯特在《创造性破坏》一书中给出了这样的论断：“除非企业的决策者有所变动，从而引进了更新或更适当的心智模式，否则仅靠原班领导者，绝不可能放弃现行的心智模式。”这一论断最好的例证便是IBM和微软转型的故事。

IBM和微软的转型之痛

1993年，被称为“经营奇才”的路易斯·郭士纳接替埃克斯，出任IBM第七任董事长兼首席执行官总裁。他提出了“为客户提供全面服务”的口号，这也标志着IBM的组织心智由“以硬件为主”向“突出服务”转变。

创始人的认知边界才是一个企业真正的边界

纳德拉曾经对鲍尔默进行了这样的评价：“你提出一个想法，他（鲍尔默）总会说‘这是我听过最蠢的主意’或‘我不同意’。要对付他，你必须坚持不懈。”大家可能还记得乔布斯临终前说的那句话：“我认为只要鲍尔默还在掌舵，微软就不会有什么起色。”

企业在面临非连续性转折期时，除非将持原有组织心智模式的负责人换掉，否则公司没有办法重生。鲍尔默的行为就是一个非常典型的案例。无情的现实让鲍尔默意识到微软组织心智转型最大的障碍正是他自己。因此，他决定退休，寄希望于下一任CEO能够“刷新”微软。在解释自己的退休决定时，鲍尔默感慨道：“也许我是旧时代的象征，我得罢手去做别的事……不管我有多么热爱我现在所做的一切工作，对微软来说，进入新时代最好的方法还是引入新领导者加速变革。”

无法忘掉过去是制约企业成长的最大原因。

企业外部的生存结构是价值网，而内部的思维模式是组织心智。长期以来，大众一直认为生存结构不易改变，而思维模式容易调整。但通过IBM和微软的转型案例你会发现，江山易改，本性难移。

思维模式一旦形成，就不可能由内而外地改变。很多时候，我们获得的认知，同时也是禁锢我们的最大力量。“你过去的成功，是你未来的最大障碍。”

赫拉利在《人类简史》中写下了这样的话：“身为人类，我们不可能脱离想象所建构出的秩序。每一次我们以为自己打破了监狱的高墙、迈向自由的前方，其实只是到了另一间更大的监狱，把活动范围稍稍加以扩大而已。”

突破束缚只有一个办法，把肤浅的认知层层砸碎，找到最根基、最宝贵的那个“一”，用以照亮所有其他的一切。

隔离：建立独立小机构

“守正”指的是要对第一曲线进行管理，让现有核心业务曲线发展到极致，推迟“极限点”可能出现的时间，即任何一个产品或业务，都有它的生命，一旦开始生长，让它沿着自己的生命曲线尽力去生长，尽其天年而不中道夭折。从现实来讲，如果你有一个稳定的第一曲线，有现金流、流量池、好口碑，这是好事情，不要去折腾它。与此同时，既不要把第一曲线转型到第二曲线，也不要把第二曲线合并进第一曲线。

“出奇”则是指企业在对待第二曲线创新时，一定要积极进取，通过对第二曲线的扶持，为企业赢得全新的增长空间。结合价值网络和组织心智两个方面的内容，我的建议是带领新组织，开辟新的价值网，不要和老组织中的组织心智过不去，可以用独立机构推进战略性创新业务。

面对老业务和新业务，成熟企业应该用两个彼此独立的机构，重组不同的价值网，吸引不同的目标客户。一般来说，新业务刚出来时，成本结构和市场规模都比较小，需要给新业务足够的时间、空间去成长。

我对克里斯坦森的结论进行了进一步的细化，得出一个更有指向性的方法论：不仅要建立独立的机构，而且这个独立机构的成本结构和市场规模要相适应，也就是以独立小机构来应对看起来很小的颠覆式创新机遇。

最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。

亚马逊进军电子书市场

贝索斯从《创新者的窘境》中吸取了教训，坚持认为凯赛尔无法同时管理纸质媒体和数字媒体两个基因完全不同的业务，并对凯赛尔说：“你未来的工作就是干掉你现在的生意，你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。”凯赛尔遵从克里斯坦森的指导，就好像按菜谱做菜一样，开始组建Kindle项目。

在大多数公司里，如果用原有的“老臣”去做新业务，失败的可能性会非常大。大部分企业只是简单重复固有流程而已，不具备创新能力，又缺乏创新训练的人才，很难主导创新业务。因此，你必须找到那些具备创新能力、拥有专业技能，且具有创业精神的人来做新业务，这一点非常重要。

独立小机构的管理

很多面临转型压力的企业家朋友都曾问过我这样一个问题：“高管是否应该亲自介入颠覆式创新的管理？”关于这个问题，克里斯坦森在《创新者的窘境》中给出了明确的答复：“在对这个问题的研究中，我们还从来没有发现有哪一家企业能够在没有CEO参与的情况下，成功地应对颠覆其主流价值观的变革……如果CEO仅仅把成立分支机构视为一种摆脱颠覆式创新威胁的工具，那么几乎可以肯定地说，等待他们的将是失败的命运。”

这一结论在《创新者的解答》一书中并未改变，克里斯坦森如是写道：“在颠覆式创新的管理流程凝聚之前，高管的亲自监管，是颠覆性业务获得成功所需的最重要资源之一……感受到面对情况的变化，并及时做出反应，这个角色只有CEO才能演好……我们最令人深省的发现之一是，在众多的公司中，那些成功地捕捉到随后的几波浪潮，并在行业中成为领头羊的幸运儿，在管理颠覆性业务时，绝大多数仍由企业的创始人操刀，只有少数公司由职业经理人完成。”

独立是分形创新的根本要义，企业要做的事情应该是让每一个分形创新尽可能地在真实的市场环境中参与竞争、独立成长。切忌在母体中过分地给创新业务注入动力，这样反而会阻碍新业务的成长

12 破界创新：奇点下移，边界外延

破界创新是全书12个模型中的最后一个创新思维模型，实际上也是最重要的一个模型，是混沌大学最推崇的创新方式

第一性原理

第一性原理的概念，始见于亚里士多德。他说：“任何一个系统都有自己的第一性原理，是一个根基性的命题，不能被缺省，也不能被违反。”换而言之，这条基本原理会衍生出其他次级原理和命题，并构筑起一个理论系统。同样，第一性原理也是建立在一条或几条逻辑奇点之上，并通过公理化方法最终成型。什么叫逻辑奇点呢？它是逻辑推导的起点，本身不能用逻辑推导出来，是不证自明的。至此，从逻辑奇点到第一性原理，我们可以用一个公式来表示：逻辑奇点+公理化方法=第一性原理

在一个系统中做事，我们通常会关注很多细枝末节，而当你将全部力量集中在逻辑奇点之上时，就能找到这个系统的第一性原理，进而能掌控整个系统，这就是思维之美。我们每天总觉得世界在不断变化，沮丧、焦虑、抑郁、彷徨、睡不着觉，在很大程度上就是因为没有找到变化背后不变的东西，没有找到第一性原理。

我们创业时常常会谈论用户、产品、痛点、需解决的问题……如果只是普通的创业者，这些方式都很好。但如果想成为一个伟大的创业者或者创新者，想要构筑一个全新的商业系统，需要做的是找到系统的逻辑奇点，并以此为基础进行公理化，得出这个系统的第一性原理，进而掌控整个系统的每个枢纽。

所谓破界创新，就是用第一性原理的思维方式，打破固有系统，在更大范围内发现第一性原理的过程。

破界创新三部曲

图12-1 第一性原理、逻辑奇点和系统的关系图（简化）

首先，你要找到支撑第一性原理的逻辑奇点并加以破坏。这里的逻辑奇点如同一幢房子的地基，当其动摇或者被破坏时，房子也随之坍塌。逻辑奇点听起来可能过于抽象，为了便于理解，不妨用两个词语加以替代，即逻辑奇点对既有系统而言是“隐含假设”，对新的系统而言是“基石假设”。何谓“隐含”？就是尽管这个假设一直在起作用，但你压根儿不知道它的存在。何谓“基石”？它是建立新系统的基础和前提。 隐含假设被打破之后，接着是重构新的基石假设，这一过程会让整个系统下移，我称之为“奇点下移”。

在重构基本假设之后，你会得到一个新的、边界更大的第一性原理。这样一来，原有系统的边界自然就会向外延展，形成一个全新的系统（见图12-2）。

图12-2 破界创新三部曲示意图

让我们以神学时代到哲学时代的转变过程为例。神学的隐含假设是万物神创，而古希腊哲学家泰勒斯却说“水是万物之源”。当然这句话也有其局限性，但这个错误本身并不重要，重要的是其背后的思维方式。它是人类历史上第一次提出宇宙的本源不是超自然物，而是自然物。泰勒斯的假说打破了“神创论”这一过去的隐含假设，并提出了“水是万物之源”的基石假设，进而让人类步入哲学时代，全新的系统就此产生。

在理解了打破固有系统，建立更大系统的过程后，我们便能得出破界创新的三大步骤，即“破界创新三部曲”。

1．打破“隐含假设”

2．重构“基石假设”

你重构的“基石假设”一定要比原有的“隐含假设”层次更深、强度更大，这决定了新系统的边界和强度，否则便是白费力气。

3．演绎“第一性原理”

计算机行业的破界创新

苹果公司的破界创新也遵循着三部曲的典型模式。

第一步，质疑并打破原有“隐含假设”——凭什么计算机只能用于商业。

第二步，奇点下移，重构“基石假设”——每个家庭都可以拥有一台电脑。

第三步，升维“第一性原理”、边界向外延展——既然电脑应该进入家庭，那么电脑的所有相关要素都应在家庭使用的大前提下展开，如价格、软件、体积等。

当第一性原理确定之后，所有细枝末节都会自然发生变化，构筑起一个全新的价值网络。

乔布斯的产品破界创新

当团队努力制造一款体积更小、价格更低的闪存播放器时，他们一直在尝试把屏幕的面积缩小之类的事情。有一次，乔布斯提出了一个疯狂的建议：“干脆把屏幕全部去掉。” 团队担心的是用户如何找歌，而乔布斯重构的“基石假设”是：他们根本不需要找，歌曲可以随机播放，完全跳出了原有的“隐含假设”。毕竟，所有的歌曲都是用户自己挑选的，他们只需要在遇上不想听的歌曲时，按“下一首”跳过去。乔布斯崇尚简洁的产品理念，在所有的“简洁”中，最为玄妙的是乔布斯让同事们大吃一惊的一个决定：iPod上不能有开关键。这在之后的大部分苹果产品中都实现了。再来看看苹果手机，乔布斯对此十分自豪，多次在公开场合宣称：“苹果重新发明了手机。”

乔布斯之所以被世人瞩目并怀念，是因为他走在时代的前沿，他打造的产品往往是因为想到，所以看到。想到的是原有体系的“隐含假设”，看到的则是全新的市场和赛道，是人类的另一种可能。

很多人都听过福特汽车创始人亨利·福特的一句名言：“如果你问消费者需要什么，他会回答说需要速度更快的马车。”

破界创新的迷人之处绝不仅限于事业增长领域，它在个人成长方面也起着巨大的作用。大家不妨回想自己的人生，是在不断地解题，还是在提出新的理论？对我个人而言，我的核心价值观其实只有两个字——成长。我最恐惧的事情，就是成长受限。

个人的成长并不是指你要创下多么辉煌的事业，或者拥有多么精深的学问，而是真的把这些不重要的“隐含假设”打碎，让你的生命力流淌出来。这就需要用到破界创新的原理，当你将人生的奇点下移、边界向外延展之后，就会发现，原来你也可以拥有一个不受限的人生。

其实破界创新才是真正的颠覆式创新，直击事业和人生的根本，就像是一枚鸡蛋，从外打破可能会带来毁灭，而从内打破，你会遇见全新的自我。这里最重要的词就是“破界”，请牢牢记住它的分量。

跨界的对象是视野，而破界面对的是内在的认知。因此，破界破的是组织心智，而跨界跨的仅是外部价值网。再次重申那句话：“创始人的认知边界，才是企业真正的边界”。

在全书的最后，希望大家记住一句话：“我说的，可能都是错的。”请永远保持用哲学和科学的思维进行思考，万事万法运用之妙，其实存在于你的内心。

后记 走入混沌，是为了走出混沌

柏拉图在著名的“洞穴隐喻”里说，我们大家都生活在一个洞穴中。你看着墙上的影子，以为那是真实的世界。其实，是火光把洞穴之外的活动，用影子的方式投射到墙上而已。由于你生活在洞穴里，并不能意识到这一切。所以，柏拉图说，真正的教育不是把墙上被投射出来的光告诉洞穴里的人，而是把洞穴里的人带到洞穴之外，让他自己沐浴在真理的阳光之下。

真理，在洞穴之外，阳光之下。

“教育是真正的转变”，柏拉图的理念深刻地影响了我。

📚《第二曲线创新》读书笔记 . 🏆推荐指数：💎💎💎💎 . 📝金句摘录 第一，哲学，追问终极；科学，假设验证。面向未来的创新能力，一定是科学思考、哲学思考和商业思考的集合。 第二，没有好的思维模型，再多的知识积累也是低水平的重复。 第三，第二曲线不是从无到有创造出来的，而是从第一曲线中生长出来的，这是一个步步为营的生长过程。 . 🔮本书给我们的启示： 1、公司创始人的认知边界，才是企业真正的边界，企业的创始人、CEO应该把最重要的工作放在寻找隐含假设上。 2、笔记关键词：“哲科思维”、“思维模型”、“第二曲线”、“组合创新”、“错位竞争”、“组织创新”、“破界创新”。 3、行动计划：分析自己人生的第一曲线和第二曲线，看看自己目前处于什么样的曲线内，是否陷入僵局，后期如何破局。 . ———— . 尤智Neilyo 行而知之，做有思考的行动者

英国前首相丘吉尔说“永远不用浪费一场好危机。“也许脚底的根基坍塌了未必是件坏事，我们可以找到一个更加稳固的新地基，并在新的地基上盖起高楼，所以我称之为“创新性生存。” 在疫情以前，我并没有危机感，对危机感也存在害怕心理。总觉得危机意味着会很糟糕，抱怨不断。 在疫情期间，看到好多企业、公司倒闭，内心很感慨，担忧他们跌倒就难再站起来。 自己的工作也因为疫情影响，收入下降 ，抱怨不断。我开始思考自己的退路：找到一个适合自己喜欢的副业。我开始不断学习、尝试，最终在雪梅姐的引领下，我明确了自己的定位，内心笃定前进的方向，危机感也不再那么强烈。 正如作者所言，根基坍塌了不一定是坏事，正因为根基不稳，促使我们去寻求新的地基，反而开辟出新天地。 就如猫叔，背水一战，终于成名。 面对危机，冷静客观思考，与危机共存，寻找危机之下的创新机会，我们就可以”创新性生存“，越挫越勇，最终战胜危机。 “创新性生存”注定是一条正确但艰难的路。我现在虽然已经定位绘本阅读推广，但是目前市面上已经有很多相关领域的专家、推广者。那么，我需要怎么去找到这个创新点，从而形成自己的特色，建立个人IP呢？ 第一步：大量阅读绘本相关专业书籍 第二步：拆解模仿业内优秀大咖文章、视频 第三步：参加绘本阅读推广培训 第四步：整合自己的资源，形成自己的特色 期待这本书给我更多的灵感与启发。

《第二曲线创新》 本书给出了 “12个思维模型”，重点是以哲科思维为根基，以第一性原理（硬学科&软学科）为理论依据，再指导实践。推动企业增长有3类：红利（e.g人口/资源红利）、管理（↑管理水平和增长动力）、创新（连续性创新&非连续性创新）。 模型1：第一曲线 1.随着时间推移，封闭组织势必会遭遇“组织熵增”，涣散化、官僚化、失效化，走向消亡。 2.如果企业至关重要某单一要素出现10倍速变坏迹象，就是企业即将到达极限点一个信号。 3.有时候缺乏创新，并不是因为企业管理不到位，恰好相反，是“良好管理”的结果。 模型2：第二曲线 1.企业基业长青具体方法论——守正出奇。守正：对第一曲线进行管理，推迟“极限点”出现时间。出奇：对待第二曲线创新时积极进取、扶持，为企业赢得全新的增长空间。 2.企业要注意回避两个雷区：生硬转型、新旧合并：用新技术、新创新服务老业务、老客户。 模型3：分形创新 1.第二曲线是从第一曲线的分形创新中生长而来的，新业务是创新的自然结果。变异+选择（自然/市场选择）=新物种，新物种来源于变异和自然选择的共同作用。 2.需要注意两个要素：①是否具有足够的变异数量；②变异的速度是否足够快。 模型4：组合创新 1.任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我将这种创新的方法论，命名为“组合创新”。 2.组合创新是基本要素的重新组合，拆解基本要素的能力是创新基本功，需要不断刻意练习 模型5：单一要素 1.聚焦单一要素（比如：供给端、需求端、连接端）并将其做到极致，才是成功的关键所在，将“阈值”一举击穿，让其产生自发增长的动力，从而带动其他要素，形成正向循环。 模型6：战略杠杆 1.战略杠杆模型有4个基本要素：真北目标（长线的一）、创新红利（10倍速的一）、战略支点（不变的一）和核心能力（舍九取一，在对与对之间选择最适合自己的那一个）。 2.战略杠杆模型看似静态不变，实则需要与“增长飞轮”和“分形迭代”结合使用。 模型7：错位竞争（与其更好，不如不同） 1.任何公司向巨头已经占据的领先地位，正面直接发起挑战，都无望获得成功。错位是与在位企业的组合方式（技术和市场两大要素）之间存在明显的不同，是“组合”之间的错位。 模型8：颠覆式创新 1.颠覆式创新的理论适用于技术处于成长期的企业，并且技术进步的速度>需求增长的速度。 模型9：边缘分化 1.颠覆性的科技和公司、产品等，往往来自边缘化市场。伟大的创新，永远产生于边缘 2.新物种并不是原有物种的转变，而是由原有物种的异端和进化树的侧枝自行分化生长而来，这一过程被称为“侧枝盲端”。其实，无论是侧枝还是盲端，都是边缘分化的同构性表述。 模型10：价值网络 1.真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只是扮演了一个象征性角色。 模型11：组织心智 1.要想促进颠覆式创新，最好的方法便是构建一个新的组织形态，将其与现有组织隔离，与原有价值网隔离。最重要的一点是，原有组织中的项目不能和新项目争夺资源。 模型12：破界创新 1.破界创新3步骤：①打破隐含假设②重构基石假设③演绎第一性原理。破界创新的难点和重点，在于如何识别并打破现有系统的“隐含假设”。