出版社: 中信出版社
副标题: 网飞的自由与责任工作法
原作名: No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention
译者: 杨占
出版年: 2021-1-1
页数: 368
定价: 69.00
装帧: 平装
ISBN: 9787521719482
内容简介 · · · · · ·
网飞
一家市值超 2000 亿美元
全球付费订阅用户超 1.9 亿
业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头
作为创始人兼 CEO,里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长,并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则:
在网飞,你不需要取悦你的老板,只要给出坦诚的反馈;你不需要层层审批,就可以决定出差标准;你不需要用加班证明自己,只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。
里德·哈斯廷斯认为,如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品,联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,开创性地利用内外部交叉视角,揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核,让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。
1、网飞创始人兼CEO哈斯廷斯重磅作品,完整还原网飞强势增长...
网飞
一家市值超 2000 亿美元
全球付费订阅用户超 1.9 亿
业务版图遍布近 200 个国家和地区的商业巨头
作为创始人兼 CEO,里德·哈斯廷斯引领网飞实现了成功转型和强势增长,并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则:
在网飞,你不需要取悦你的老板,只要给出坦诚的反馈;你不需要层层审批,就可以决定出差标准;你不需要用加班证明自己,只要充分展示自己的才能就能得到丰厚报酬。
里德·哈斯廷斯认为,如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。本书是里德·哈斯廷斯的作品,联合欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶,开创性地利用内外部交叉视角,揭示了人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的文化内核,让读者能从网飞的实践经验中获得高价值的思维启发。
1、网飞创始人兼CEO哈斯廷斯重磅作品,完整还原网飞强势增长背后的管理原则。
2、让全世界创意者联合起来。一家市值超2000亿美元,全球付费订阅用户超1.9亿,业务版图遍布近200个国家的商业巨头如何培养最有创造力的员工。
3、现象级畅销书,《金融时报》2020年度商业图书,《纽约时报》畅销书,火爆美、英、法、日、韩等10余国!
4、揭秘打造《纸牌屋》、《黑镜》、《后翼弃兵》、《超感猎杀》、《女子监狱》、《爱死亡机器人》、《毒枭》、《怪奇物语》、《暗黑》等爆款神剧背后的超级创意人才。
5、陆奇、曾鸣作序推荐;
李想、李楠、吴世春、孙陶然、杨国安、曹仰峰、吴建国、冉涛、刘戈倾情解读;
樊登、俞敏洪、符绩勋、吴军、程浩、吴志祥、陈揪帆联袂推荐。
5、企业管理者、互联网职场人、创意类岗位从业者争相阅读!
作者简介 · · · · · ·
里德·哈斯廷斯(Reed Hastings):
网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官
20《财富》杂志“年度商业人物”
《时代》周刊“全球最具影响力人物”
Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者”
1983 年获得鲍登学院学士学位,1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间,曾作为和平队成员前往非洲支教。
他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年,于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年,他联合创立了网飞,并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家,他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。
同时,他还是一位活跃的教育慈善家,担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员...
里德·哈斯廷斯(Reed Hastings):
网飞公司创始人、董事会主席、首席执行官
20《财富》杂志“年度商业人物”
《时代》周刊“全球最具影响力人物”
Hired 网站“全球科技业最鼓舞人心的领导者”
1983 年获得鲍登学院学士学位,1988 年获得斯坦福大学计算机专业硕士学位。在此期间,曾作为和平队成员前往非洲支教。
他的第一家公司 Pure Software 成立于 1991 年,于 1995 年上市。在以7.5 亿美元出售 Pure Software 的同年,他联合创立了网飞,并于1999 年起担任董事会主席兼首席执行官至今。作为一名杰出的企业家,他对整个娱乐业的发展与变革起到了巨大的推动作用。
同时,他还是一位活跃的教育慈善家,担任过包括 Dreambox Learning、 KIPP 和 Pahara 在内的多家教育机构的董事会成员,并于 2020 年向为有色人种学生提供高等教育的机构捐赠了 1.2 亿美元。
艾琳·迈耶(Erin Meyer)
欧洲工商管理学院 (INSEAD) 资深教授
连续两次入选全球管理思想家排行榜 Thinkers 50
畅销书《文化地图》(The Culture Map)作者
专攻跨文化管理、跨文化谈判和多元文化领导,教授了来自五大洲的数千名高管,让他们在全球环境中成功驾驭复杂的文化差异。作品被全球多家知名报刊发表,包括《纽约时报》《哈佛商业评论》《哈佛商业经理》《新加坡商业时报》《南华早报》《雅加达邮报》《印度时报》及福布斯网站等。
目录 · · · · · ·
推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII
自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV
第一部分
迈向自由与责任的企业文化
· · · · · · (更多)
推荐序二 | 打造面向未来的新型组织文化 曾鸣 XIII
自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV
第一部分
迈向自由与责任的企业文化
01 首先,提高人才密度……优秀同事造就优质工作环境
危机带来的教训 005
优秀员工彼此激励共同成长 008
工作表现具有感染力 010
第一个关键点 012
02 其次,提高企业坦诚度……以积极的态度说出你真实的想法
高绩效 + 无私的坦诚 = 极高绩效 021
我们不喜欢但需要坦诚 024
反馈环:培养坦诚的文化 026
鼓励员工对领导提出反馈 027
学会正确地给予和接受反馈 034
4A 反馈准则 036
当场反馈,实时反馈 038
厘清什么是无私的坦诚,什么是不羁的天才 040
第二个关键点 043
03 现在,尝试取消管控……上:取消限期休假制度
休长假,领导要带头 051
建立和加强情景管理 057
无期限休假制度让自由更具价值 059
给予自由,再落实责任 062
继续尝试取消管控……
04 下:取消差旅和经费审批
事前情景设定,事后核实报销 071
从虚假报销中吸取教训 074
最佳回报:自由、高效与节俭 076
第三个关键点 083
第二部分
打造自由与责任的企业文化
05 进一步提高人才密度……支付行业最高薪资
为精英人才提供应得的薪酬 093
不仅要付工资,还要懂得如何支付 096
奖金不利于灵活性 098
开出比其他公司更高的工资 102
支付行业最高薪资 103
始终保持市场最高工资 105
向猎头了解自己的市场价值 113
第四个关键点 119
进一步提高坦诚度…… 5 开卷管理
隐秘信息 126
把握分享信息的时间 129
第五个关键点 151
06 取消更多的管控……无须决策审批
取消管控,你准备好了吗? 161
对自己认定的想法要敢于下注 163
下注前后需要做些什么 167
第六个关键点 193
第三部分
巩固自由与责任的企业文化
07 实现最高人才密度…… 员工留任测试
家庭讲究“团聚”而不是“绩效” 201
从家庭式工作到高绩效团队 203
员工留任测试 206
里德访谈记录 208
实施结果统计 220
第七个关键点 221
08 实现最高坦诚度……反馈循环
去看看“牙医” 226
一种崭新的 360 度书面反馈 228
360 度面对面 234
第八个关键点 242
09 取消多数管控!……情景管理而非控制管理
控制型管理还是情景管理? 248
防范错误还是勇于创新? 252
“松散耦合”还是“紧密耦合”? 255
团队的认同一致吗? 257
一致对准北极星 258
一致性呈树形,而非金字塔形 261
《伊卡洛斯》——最后一幕 273
第九个关键点 275
第四部分
走向全球
10 走向全球的网飞文化 10
进入文化地图 287
坦诚,全球范围内大相径庭 296
在间接文化中增加正式反馈 300
学会调整你的方法,交流、交流、再交流 303
一切都是相对的 307
结语 313
致谢 321
参考文献 323
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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15年,四次转型。 1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放 2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容,如 House of Cards. 3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司,如Stranger Things. 4. 从美国到世界各地,成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。 (查看原文) —— 引自章节:自序二 | 把员工当成真正的成年人 埃琳·迈耶 XXV -
如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提高人才密度。第二,提高坦诚度。(讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈)。 在此基础上,需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理,而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。(Freedom & Responsibi (查看原文) —— 引自章节:自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII
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不拘一格的书评 · · · · · · ( 全部 35 条 )

Takeaways From No Rules Rules

最好的工作状态:肩负企业责任,自由自主工作
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自由与责任是网飞最核心的管理理念。企业给予员工最大的自由,以期员工能释放最大的创造力,来为企业创造更大的价值。但最大的自由意味着最大的责任,无论何时,何地,都需要以公司的最大利益行事。 在实践这套管理理念的过程中,他们充分坚持「三条准则」,即始终以公司的最大... (展开)
特殊的管理,创意的培养皿
这篇书评可能有关键情节透露
最近读了这本书,因为这本书被网飞圈粉,特意查了一下LinkedIn是否有中国招聘职位,很遗憾,目前没有。 很庆幸,从中学习到了很多新的企业管理理念。 网飞放弃了层级审批的模式,大量透明化公司机密信息,休假不限制时间,报销也不会严格管控,这些都对他们的企业创新性培养和... (展开)> 更多书评 35篇
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目前我呆的公司从建立初起到现在无转型 T T... 迫在眉睫,LED容量太小+关税问题。 15年,四次转型。 1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放 2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容,如 House of Cards. 3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司,如Stranger Things. 4. 从美国到世界各地,成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。
2021-02-12 18:43
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对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。 如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提...
2021-02-12 18:13
对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。
如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提高人才密度。第二,提高坦诚度。(讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈)。 在此基础上,需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理,而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。(Freedom & Responsibi 引自 自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII 回应 2021-02-12 18:13
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目前我呆的公司从建立初起到现在无转型 T T... 迫在眉睫,LED容量太小+关税问题。 15年,四次转型。 1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放 2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容,如 House of Cards. 3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司,如Stranger Things. 4. 从美国到世界各地,成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。
2021-02-12 18:43
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对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。 如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提...
2021-02-12 18:13
对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。
如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提高人才密度。第二,提高坦诚度。(讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈)。 在此基础上,需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理,而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。(Freedom & Responsibi 引自 自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII 回应 2021-02-12 18:13
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目前我呆的公司从建立初起到现在无转型 T T... 迫在眉睫,LED容量太小+关税问题。 15年,四次转型。 1. 邮政递送DVD → 网络流媒体播放 2. 网络播放旧内容 → 通过外部制片公司创作新内容,如 House of Cards. 3. 从外部授权 → 创建自己的制片公司,如Stranger Things. 4. 从美国到世界各地,成为一家业务遍及190个国家的全球性公司。
2021-02-12 18:43
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对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。 如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提...
2021-02-12 18:13
对于自我驱使型员工,比如我,就讨厌一切条条框框,也讨厌有人Push我,为了防止有人push我,就会提前把相关的工作全部打点妥当。工作不是要费心地取悦老板,而是为了取悦客户,哈哈哈。
如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。但是,必须有一个基础,既让公司先从以下两个方面得到提升:第一,提高人才密度。第二,提高坦诚度。(讲究客套的人际交往会妨碍员工作出必要的反馈)。 在此基础上,需做好一道减法-减少管控。“进行情景管理,而非控制管理。” 同时让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。(Freedom & Responsibi 引自 自序一 | 没有规则的规则 里德·哈斯廷斯 XVII 回应 2021-02-12 18:13
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1 有用 rongdede 2020-12-26
高人才密度指的是“大部分岗位上都必须是第一流的人才”,但这只应用在创新领域,因为创新领域第一流的人才和一般的人才创造的价值的差异是巨大的。如何判断是否第一流的人才呢?最简单的方法就是留任测试:“如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?” 而要留下这些一流的人才,并激发他们的创造力,就是要辅以市场最高的薪资待遇,高坦诚度和低管控度。
2 有用 唐豆豆 2021-01-04
是在拼多多的命换钱理论冲上热搜的这天看完的,颇有些感怀。奈飞文化几年前就火遍人力资源管理圈层了,我想究其根本是对人才的尊重信任和发展,“公司赚的钱是人才发展的红利”,很直接非常醍醐灌顶。
22 有用 沈持盈 2020-12-29
1、哈斯廷斯说的很委婉了,我觉得现实生活中有这样的老板,员工不好受。极度实用主义、冷酷、狡猾,是许多优秀管理者的必要条件。2、成功的企业身上拥有很多共性,这些共性支撑它们把握成功概率。但企业和人一样,个性才是更值得记录的,因为它才是左右概率的变量。这本书里对奈飞的个性着墨太少了(当然也有可能是不敢写)。
5 有用 喜怒无常小文渊 2021-02-17
1.本书的逻辑极其畅快,非常想让作者教一教OKR那本书的作者 2.网飞的文化总结为:高人才密度(支付最高薪酬、员工留任测试)、坦诚文化(4A反馈、高透明公司信息流通、360度实名反馈及面对面反馈)、减少控制(自主休假、不审核报销、分层情景化决策)3.网飞的文化适用也有太多的前提:企业处于高速发展的朝阳行业能覆盖较高的“费用”、企业需要的是创新创意而不是防范危险、员工都是“成年人” 4.从另一个角度... 1.本书的逻辑极其畅快,非常想让作者教一教OKR那本书的作者 2.网飞的文化总结为:高人才密度(支付最高薪酬、员工留任测试)、坦诚文化(4A反馈、高透明公司信息流通、360度实名反馈及面对面反馈)、减少控制(自主休假、不审核报销、分层情景化决策)3.网飞的文化适用也有太多的前提:企业处于高速发展的朝阳行业能覆盖较高的“费用”、企业需要的是创新创意而不是防范危险、员工都是“成年人” 4.从另一个角度来看,资本真的很残忍,工业时代资本需要员工整齐划一,于是有了“朝九晚五”“打卡”等制度来规训我们,我们是螺丝钉,智能时代资本需要创新创意,于是就有了“弹性工作”“自由与责任”等文化来规训我们,我们又应该是一个成年人。时代终究是资本的时代,我们都是资本快乐的打工人。 (展开)
31 有用 xxxzyx 2020-12-24
一本书里可以看出百个心得。这本书给我的感触,除了管理上的一些反常识法则,更为震撼的是人生经营术。我愿意把这本书推荐给身边的单身小姐妹,作为选择伴侣的指南。想过好一生,找个能负责任的成年人很重要。另外,在关系的经营中,坦诚沟通和取消管控非常重要且非常必要!其实读懂了这本书,可以拥有一份超过70%的人生!
0 有用 玉君 2021-03-06
用很多具体实例对Netflix文化有很好的阐述,令人大开眼界,值得学习,虽然这样的规则在中国、在大型企业很难实现。
0 有用 joxxc 2021-03-06
太酸了,大型公司的小社畜流下了羡慕的泪水…但恐怕只适用于创意类的力图创新的小团队。特别是近两年网飞的7分水剧陆续成为主流,总让我觉得是书里这套方法对利润要求的妥协所致……
0 有用 肥利普先生 2021-03-06
第N本奈飞文化相关书籍后终于出现了一些疲态,反倒有更多理解和反思。跟第一眼的惊艳相比,更需要了解它的适用范围和条件,这一点书里也做了不错的阐释。
0 有用 小A 2021-03-05
Reed Hastings说Ray Dalio《原则》曾给他的管理模式带来深刻的正面影响。看完本书就知道Netflix坦诚文化几乎就是桥水的翻版,甚至比桥水更简单激进,Dalio好歹加一道可信度加权原则进行调控,Hastings完全放手分享信息,赋予所有人最终决策权。Netflix追求人才密度,仅仅做到尽职也只能拿遣散费走人,和桥水给员工“严厉的爱”的原则也一脉相承。这样的文化注定只有少数极其优秀... Reed Hastings说Ray Dalio《原则》曾给他的管理模式带来深刻的正面影响。看完本书就知道Netflix坦诚文化几乎就是桥水的翻版,甚至比桥水更简单激进,Dalio好歹加一道可信度加权原则进行调控,Hastings完全放手分享信息,赋予所有人最终决策权。Netflix追求人才密度,仅仅做到尽职也只能拿遣散费走人,和桥水给员工“严厉的爱”的原则也一脉相承。这样的文化注定只有少数极其优秀的企业才能掌控,但既然不是孤例,经理人其实值得去尝试一下。一切基于一个普适道理:自由与责任并存。Hastings说企业不是家庭而是团队,人情企业(以及人情社会)做不到问责,自然也无法保障自由,反而拿出错作为扼杀自由的借口,最多能做到高效,创新和突破其实无从谈起。 (展开)
0 有用 一袋米扛几楼 2021-03-05
别人家的公司,坦诚贯穿始终,但是感觉有些内容美化或者偏理想化。