内容简介 · · · · · ·
HR在人力资源管理实务中遇到疑难问题时，往往很难找到解决问题的具体方案。《人力资源管理工作手记》以解决问题为导向，针对人力资源管理的实务问题，总结了150多类高频难题，列出了600多个具体问题，并根据这些问题梳理了1500多个核心知识点，读者可在书中“对症下药”，快速找到解决问题的答案。
《人力资源管理工作手记》在对疑难问题进行分析时，采取了问题解析、工具方法和方案总结的结构，将解决问题的方法转化为可视化、流程化、模板化的图表、工具和模型等，并结合大量实战案例，帮助读者提升学习效率。
全书共12章，主要内容包括HR的工作方法、人力资源规划、招聘管理、入职管理、离职管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、企业文化、制度流程管理和人力资源法务。
《人力资源管理工作手记》通俗易懂、案例丰富、模板齐全、实操性强，适合人力资源管理各级从业人员、企业各...
HR在人力资源管理实务中遇到疑难问题时，往往很难找到解决问题的具体方案。《人力资源管理工作手记》以解决问题为导向，针对人力资源管理的实务问题，总结了150多类高频难题，列出了600多个具体问题，并根据这些问题梳理了1500多个核心知识点，读者可在书中“对症下药”，快速找到解决问题的答案。
《人力资源管理工作手记》在对疑难问题进行分析时，采取了问题解析、工具方法和方案总结的结构，将解决问题的方法转化为可视化、流程化、模板化的图表、工具和模型等，并结合大量实战案例，帮助读者提升学习效率。
全书共12章，主要内容包括HR的工作方法、人力资源规划、招聘管理、入职管理、离职管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、企业文化、制度流程管理和人力资源法务。
《人力资源管理工作手记》通俗易懂、案例丰富、模板齐全、实操性强，适合人力资源管理各级从业人员、企业各级管理者、各高校需要人力资源管理实操教材的教师或学生、考取人力资源管理师及其他人力资源管理专业相关证书的学员，以及其他对人力资源管理工作感兴趣的人阅读与使用。
作者简介 · · · · · ·
任康磊
管理类畅销书作家
新浪微博百万粉丝大V
喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播
千聊“任康磊的人力资源管理”直播间主理人
曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得优-秀成绩。
注册国际高-级职业经理人（ACI认证），国际注册高-级人力资源管理师（ACI认证），国际注册高-级职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习jiu业指导师。
已出版多本管理类畅销书
HR技能提升系列
《人力资源管理实操从入门到精通》
《薪酬管理实操从入门到精通》
《绩效管理与量化考核从入门到精通》
《招聘 面试 入职 离...
任康磊
管理类畅销书作家
新浪微博百万粉丝大V
喜马拉雅“任康磊的人力资源管理课”专栏主播
千聊“任康磊的人力资源管理”直播间主理人
曾任世界500强、国内大型A股上市公司人力资源总监。拥有15年人力资源管理实战经验和1万人次以上人才招募经验，专注解决团队管理和人力资源管理实战问题。常年为多家上市公司提供企业管理和人力资源管理咨询服务；曾帮助多家上市公司搭建和完善管理体系，并取得优-秀成绩。
注册国际高-级职业经理人（ACI认证），国际注册高-级人力资源管理师（ACI认证），国际注册高-级职业培训师（AIVCA认证），国家一级人力资源管理师，国家职业生涯规划师，大学生实习jiu业指导师。
已出版多本管理类畅销书
HR技能提升系列
《人力资源管理实操从入门到精通》
《薪酬管理实操从入门到精通》
《绩效管理与量化考核从入门到精通》
《招聘 面试 入职 离职管理实操从入门到精通》
《培训管理实操从入门到精通》
《人力资源法律风险防控从入门到精通》
《员工关系管理与职业发展从入门到精通》
《行政管理实操从入门到精通》
《新个人所得税实操从入门到精通》
人力资源管理数据分析系列
●《人力资源量化管理与数据分析》
●《用数据提升人力资源管理效能（实战案例版）》
小团队管理系列
●《小团队管理的7个方法（全图解落地版）》
●《有效激励员工的70个场景案例（图解版）》
目录 · · · · · ·
第 1章 HR的工作方法 001
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 002
1.1.1 HR的视角错位 002
1.1.2 领导思考的5环视野 003
1.1.3 思维同步的3种体现 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 006
· · · · · · (更多)
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 002
1.1.1 HR的视角错位 002
1.1.2 领导思考的5环视野 003
1.1.3 思维同步的3种体现 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 006
· · · · · · (更多)
第 1章 HR的工作方法 001
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 002
1.1.1 HR的视角错位 002
1.1.2 领导思考的5环视野 003
1.1.3 思维同步的3种体现 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 006
1.2.1 HR的职能错位 006
1.2.2 人力资源管理的“3 4”模型 007
1.2.3 聚焦业务的3个关键点 009
1.3 HR如何体现自身的工作价值 010
1.3.1 HR的价值错位 011
1.3.2 创造价值的靶心图 012
1.3.3 寻找适合的价值位 013
1.4 HR如何获得领导的满意 014
1.4.1 HR的信任错位 014
1.4.2 创造满意的KANO模型 015
1.4.3 构建信任的3个关键点 017
1.5 基层HR如何影响企业的重大决策 018
1.5.1 HR的功能错位 018
1.5.2 从高维度打击低维度 019
1.5.3 深度参与换来影响力 020
1.6 领导和业务部门意见不一致，HR 如何夹缝生存 021
1.6.1 HR 的共识错位 021
1.6.2 上下同声的沟通视窗 022
1.6.3 共识体系的沟通网络 024
第 2章 人力资源规划 026
2.1 什么情况下需要调整组织机构 027
2.1.1 组织效能是评判依据 027
2.1.2 组织诊断的 6 个盒子 028
2.1.3 效率最优的 4 个导向 029
2.2 如何准确划分权责利 030
2.2.1 权责利分配不清 031
2.2.2 权责利分配矩阵 032
2.2.3 定量划分权责利 033
2.3 如何设置岗位编制 035
2.3.1 数据“说话”免做众矢之的 035
2.3.2 岗位定编的 4 种方法 036
2.3.3 编制计算的 4 个案例 037
2.4 如何对看不懂的岗位做分析 039
2.4.1 岗位管理是管理基础 039
2.4.2 岗位分析的 4 种方法 040
2.4.3 岗位分析的 4 个步骤 041
2.5 中小企业如何建设职业发展通道 042
2.5.1 成长之心人皆有之 042
2.5.2 多通道和职业发展生态系统 043
2.5.3 职级、精神、远期、功劳 045
2.6 业务淡季如何做好员工管理 046
2.6.1 业务淡季员工管理的 3 大方向 047
2.6.2 业务淡季员工管理的 4 个方法 047
2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项 048
2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本 049
2.7.1 增效是因，减员是果 050
2.7.2 人力资本投资回报 051
2.7.3 精打细算，内部挖潜 053
2.8 如何实施人力资源规划 054
2.8.1 狭义与广义的人力资源规划 054
2.8.2 人力资源规划的 5 环花 055
2.8.3 人力资源规划的 5 步骤 056
第 3章 招聘管理 059
3.1 如何快速地提升招聘满足率 060
3.1.1 人才招聘的本来面貌 060
3.1.2 人才招聘的互联网思维 061
3.1.3 招聘成功的成交公式 062
3.2 如何设计招聘管理体系 063
3.2.1 招聘管理体系的功能定位 064
3.2.2 建设招聘管理体系的 6 大关键 065
3.2.3 实施招聘管理的 5 项注意 066
3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌 068
3.3.1 雇主品牌的推力与拉力 068
3.3.2 打造雇主品牌的 4 个步骤 069
3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例 070
3.4 中小企业如何破解招人难问题 071
3.4.1 寻找局部优势，以少胜多 071
3.4.2 酒提原理＞木桶原理 072
3.4.3 初创期吸引人才的方法 074
3.5 如何构建岗位胜任力模型 075
3.5.1 岗位判断的是非观与维度观 075
3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素 076
3.5.3 构建岗位胜任力模型的 3 种方法 077
3.6 如何用数据和测试描绘人才画像 078
3.6.1 以人找人的有效工具 079
3.6.2 描绘人才画像的 3 个步骤 080
3.6.3 人才画像数据来源举例 081
3.7 如何编制承接战略的招聘计划 082
3.7.1 人才需求预测 082
3.7.2 招聘计划编写 084
3.7.3 招聘需求申请 085
3.8 如何有效选择和运用招聘渠道 086
3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响 086
3.8.2 人才招聘的 7 大核心渠道 087
3.8.3 招聘渠道选择与应用方法 088
3.9 如何编写吸引人的招聘 JD 090
3.9.1 招聘 JD 的 3 大常见问题 090
3.9.2 招聘 JD 的 6 大关键要素 091
3.9.3 招聘 JD 的 3 个主要版本 093
3.10 如何高效率寻找与筛选简历 094
3.10.1 简历筛选的 3 个关键点 094
3.10.2 快速获取简历的 3 种方法 096
3.10.3 海量简历的快速筛选方法 097
3.11 如何提高候选人的面试赴约率 098
3.11.1 抱怨不是解决问题的办法 098
3.11.2 面试不赴约的 3 种常见原因 099
3.11.3 面试邀约的 4 点注意事项 100
3.12 如何设计结构化面试 101
3.12.1 结构化与半结构化 101
3.12.2 结构化面试实施方法 102
3.12.3 结构化面试实施案例 104
3.13 如何实施非结构化面试 105
3.13.1 非结构化面试经典 6 问 105
3.13.2 经典 6 问的常见题目 107
3.13.3 经典 6 问的实施注意 108
3.14 新手 HR如何面试高端人才 109
3.14.1 摆正心态与位置 110
3.14.2 四两也能拨千斤 110
3.14.3 焦点放在人才测评上 112
3.15 用人部门面试官不专业，怎么办 113
3.15.1 标准化是最好的专业 113
3.15.2 面试问题生成器 STAR 114
3.15.3 用人部门面试的 3 点保障 115
3.16 如何通过面试吸引候选人 116
3.16.1 面试是双向选择的过程 116
3.16.2 面试流程中体现专业性 117
3.16.3 环境氛围的视觉吸引力 118
3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息 119
3.17.1 证明人的选择与激励 119
3.17.2 背景调查的实施方法 120
3.17.3 背景调查的标准话术 121
3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益 122
3.18.1 判定薪酬的上下限 122
3.18.2 薪酬谈判的 3 个步骤 123
3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商 125
3.19 如何用好内部招聘补充用人需求 126
3.19.1 内部招聘的实施方法 126
3.19.2 以工带工的操作流程 127
3.19.3 内部人才市场的操作流程 129
3.20 如何做好招聘费用预算与控制 131
3.20.1 招聘预算与招聘审批权限 131
3.20.2 招聘费用记录与汇总方法 133
3.20.3 招聘成本的计算与分摊 134
第 4章 入职管理 136
4.1 已经发出去的 Offer能撤回吗 137
4.1.1 要约决定 Offer 效力 137
4.1.2 录用通知书模板 138
4.1.3 未录用通知书模板 140
4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异 141
4.2.1 实习期的应用方法 141
4.2.2 试用期的应用方法 142
4.2.3 见习期的应用方法 143
4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡 143
4.3.1 向内看需求，向外看对手 144
4.3.2 入职时：学历、岗位、能力 144
4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力 146
4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入 147
4.4.1 入职前的准备环节 147
4.4.2 入职手续办理流程 148
4.4.3 用人部门交接环节 149
4.5 如何防范新员工入职的法律风险 150
4.5.1 入职环节常见 7 大风险 150
4.5.2 入职信息填写注意事项 151
4.5.3 入职信息造假处置方法 152
4.6 如何正确签署劳动合同 153
4.6.1 劳动合同签订环节 154
4.6.2 劳动合同变更环节 155
4.6.3 劳动合同解除环节 155
4.7 如何设计劳动合同的附件 157
4.7.1 知识产权与保密协议设计 157
4.7.2 竞业限制协议设计 158
4.7.3 培训服务期协议设计 159
4.8 如何妥善管理非全日制员工 160
4.8.1 非全日制用工利弊分析 160
4.8.2 非全日制用工招聘注意 161
4.8.3 非全日制用工实施注意 162
4.9 如何设计试用期和转正流程 164
4.9.1 试用期合法解约方法 164
4.9.2 试用期 3 项过程管控 165
4.9.3 试用转正 4 维度评估 166
4.10 如何高效率搭建人才梯队 167
4.10.1 人才盘点的 3 个维度 168
4.10.2 职业发展的 4 个方向 169
4.10.3 继任者计划制定方法 170
4.11 如何与潜在候选人保持沟通 172
4.11.1 人才库的构建方法 172
4.11.2 人际关系的弱连接 173
4.11.3 合作让习惯成自然 174
第 5章 离职管理 176
5.1 为什么新生代员工会因为小事离职 177
5.1.1 不同时代的员工 177
5.1.2 分手常因为小事 178
5.1.3 细节决定着成败 179
5.2 如何提前获知员工的去留动态 180
5.2.1 抓住关键传播节点 180
5.2.2 看紧负面情绪人群 181
5.2.3 关注有异动想法者 182
5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低 182
5.3.1 降低离职率的关键 183
5.3.2 主观性与客观性 184
5.3.3 不要走与愿意留 185
5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题 185
5.4.1 垃圾进，垃圾出 186
5.4.2 离职原因分析的做法 187
5.4.3 解决问题是目标 188
5.5 如何预防长假后的离职潮 189
5.5.1 长假后离职员工的人才画像 189
5.5.2 预防长假后离职潮的 4 个技巧 190
5.5.3 留不住员工的 3 大本源问题 191
5.6 如何劝退不合格的员工 193
5.6.1 劝退实施的 3 项准备 193
5.6.2 劝退面谈的 4 个步骤 195
5.6.3 劝退员工的 5 项注意 196
5.7 如何预防员工离职的风险 197
5.7.1 岗位空缺风险的 3 种应对措施 197
5.7.2 信息泄露风险的 3 种应对措施 198
5.7.3 客户流失风险的 4 种应对措施 199
5.7.4 军心不稳风险的 4 种应对措施 201
5.8 如何正确统计分析员工离职率 202
5.8.1 离职率的正确计算方法 202
5.8.2 员工离职的 4 大成本 203
5.8.3 离职分析的 10 个维度 204
5.9 如何成体系地实施人才保留 205
5.9.1 劳动契约与心理契约 206
5.9.2 人才保留系统的 4 个层面 207
5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分 208
5.10 如何运用离职人才的人力资源 209
5.10.1 留住资源比留住人更重要 209
5.10.2 前雇员的价值不可低估 210
5.10.3 离职人才管理的 4 种方法 211
5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才 212
5.11.1 有时候不靠物质也能留人 212
5.11.2 分段激励缓解财务压力 213
5.11.3 差异化满足员工需求 213
第 6章 培训管理 215
6.1 员工不愿意学习怎么办 216
6.1.1 成年人学习的动机来源 216
6.1.2 促进成年人学习的 6 个方法 217
6.1.3 不同认知对应的学习方法 219
6.2 如何从无到有建设内训管理体系 220
6.2.1 优秀的内训管理体系的 4 大特质 221
6.2.2 内训管理体系的 3 个层面 222
6.2.3 内训管理体系建设的 3 个步骤 223
6.3 培训工作如何与战略挂钩 225
6.3.1 从战略高度审视培训工作 225
6.3.2 培训创造价值的 4 个维度 226
6.3.3 培训解决问题的 3 个维度 228
6.4 用人部门不重视人才培养怎么办 229
6.4.1 顶层管理者深度参与机制 229
6.4.2 利益驱动和适度强制机制 230
6.4.3 岗位设置和评估检查机制 231
6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划 231
6.5.1 基于人才培养的培训工作计划 232
6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划 233
6.5.3 基于体系建设的培训工作计划 235
6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题 236
6.6.1 宏观培训需求的来源 237
6.6.2 微观培训需求的来源 238
6.6.3 临时培训需求的来源 239
6.7 如何发现和培养高潜力人才 240
6.7.1 高潜力人才的 5 大特质 241
6.7.2 高潜力人才的发现方法 242
6.7.3 高潜力人才的培养方式 243
6.8 如何让新员工培训达到预期效果 244
6.8.1 信息异常的解决方案 244
6.8.2 缺少反馈的解决方案 245
6.8.3 体验感差的解决方案 246
6.9 如何保证师徒制有效运行 247
6.9.1 师徒制有效运行的逻辑 247
6.9.2 承诺一致性原理的应用 249
6.9.3 师徒制评估的 3 个层面 250
6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题 250
6.10.1 培训讲师的 2 种获取方法 251
6.10.2 内部讲师的 5 步开发方法 252
6.10.3 外部讲师的 3 个甄选方法 253
6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程 254
6.11.1 培训课程结构设计 254
6.11.2 培训课程开发步骤 255
6.11.3 培训课程内容框架 256
6.12 如何根据需要选择适合的培训形式 257
6.12.1 直接传授类培训形式 258
6.12.2 游戏参与类培训形式 258
6.12.3 实践参与类培训形式 259
6.13 如何做好针对不同管理层的培训 260
6.13.1 高层管理者培训内容 260
6.13.2 中层管理者培训内容 260
6.13.3 基层管理者培训内容 261
6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办 262
6.14.1 组织满意度和岗位满意度 262
6.14.2 提升双满意度的 4 个方法 263
6.14.3 员工职业能力评估与开发 265
6.15 如何完整全面地实施培训评估 266
6.15.1 培训开始前的评估 266
6.15.2 培训运行中的评估 268
6.15.3 培训结束后的评估 269
6.16 如何正确地实施对培训工作的考核 270
6.16.1 培训考核无效的原因 270
6.16.2 培训工作的 4 个阶段 271
6.16.3 有针对性的培训考核 273
第 7章 薪酬管理 275
7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略 276
7.1.1 企业的 3 大总体战略 276
7.1.2 企业的 3 大竞争战略 277
7.1.3 薪酬战略的 4 种应用 278
7.2 如何准确编制企业的薪酬预算 279
7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算 279
7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算 280
7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算 282
7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息 282
7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取 283
7.3.2 外部的 5 种免费薪酬调查渠道 283
7.3.3 内部的 5 种免费薪酬调查渠道 284
7.4 薪酬调查应该调查哪些内容 286
7.4.1 外部薪酬信息的 7 个维度 286
7.4.2 内部薪酬信息的 7 个维度 288
7.4.3 实施薪酬调查的 4 项注意 290
7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析 291
7.5.1 薪酬的外部偏离度 291
7.5.2 薪酬的内部偏离度 292
7.5.3 内外偏离度结果分析 293
7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办 294
7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题 294
7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题 296
7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法 297
7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题 299
7.7.1 薪酬激励的本末倒置 300
7.7.2 绩效工资的转换方法 301
7.7.3 应对绩薪不匹配的 3 类方法 302
7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构 302
7.8.1 薪酬结构策略的 3 种类型 303
7.8.2 薪酬结构策略分析 304
7.8.3 薪酬完整组成要素 304
7.9 如何设计高管的薪酬 305
7.9.1 高管薪酬的 3 大组成 306
7.9.2 高管薪酬的 5 种模式 307
7.9.3 高管人员薪酬设计策略 308
7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬 309
7.10.1 销售人员薪酬 3 大组成 309
7.10.2 销售提成工资设计方法 311
7.10.3 销售提成基数设计方法 312
7.11 如何通过长期激励留住核心人才 313
7.11.1 长期激励的 4 种方法 313
7.11.2 股权激励的 7 种模式 314
7.11.3 合伙人制度的 3 种类型 315
7.12 如何实施有激励性的薪酬调整 316
7.12.1 薪酬调整的激励保障 317
7.12.2 薪酬调整的 5 种方法 317
7.12.3 5 种调薪方法的应用 319
7.13 如何应对薪酬降低的员工 320
7.13.1 降薪的 4 类合法合规操作 320
7.13.2 员工降薪沟通的 3 种方法 321
7.13.3 绩效降薪的 3 类注意事项 322
7.14 如何设计年终奖分配方案 323
7.14.1 年终奖发放基数 323
7.14.2 部门年终奖分配 325
7.14.3 岗位年终奖分配 327
7.15 企业如何设计福利项目 329
7.15.1 企业福利的 2 大类别 329
7.15.2 不同阶段企业福利设计方法 330
7.15.3 不同阶段企业福利设计内容 331
7.16 如何让福利更有激励性 332
7.16.1 设计福利的关键立场 332
7.16.2 激励性福利的 3 大特点 333
7.16.3 积分制福利的实施方法 334
7.17 如何设计岗位津贴 336
7.17.1 津贴与福利的应用差异 336
7.17.2 常见岗位津贴的 5 种类型 337
7.17.3 实施岗位津贴的 4 个关键 338
7.18 如何管控员工的异常考勤 340
7.18.1 出差外出管控方法 340
7.18.2 员工请假管控方法 342
7.18.3 员工旷工管控方法 343
7.19 如何计算员工假期工资 344
7.19.1 事假工资计算方法 344
7.19.2 病假工资计算方法 345
7.19.3 产假工资计算方法 346
7.19.4 工伤假工资计算方法 347
7.19.5 婚丧假、探亲假工资计算方法 349
7.20 如何计算计件工资 349
7.20.1 个人计件工资计算方法 350
7.20.2 团队计件工资计算方法 350
7.20.3 集体计件工资计算方法 352
第 8章 绩效管理 354
8.1 绩效管理和绩效考核之间有什么差异 355
8.1.1 绩效管理≠绩效考核 355
8.1.2 绩效管理与绩效考核的 4 点不同 356
8.1.3 绩效管理的正确认识 357
8.2 管理者和员工排斥绩效管理，HR 该怎么办 357
8.2.1 员工排斥绩效管理的 3 大原因 358
8.2.2 员工排斥绩效管理的解决方案 359
8.2.3 企业导入绩效管理的 3 项注意 360
8.3 OKR 真的比KPI更先进吗 361
8.3.1 少讲过时，多讲适时 362
8.3.2 绩效管理的工具与程序 363
8.3.3 OKR 与 KPI 的 3 点不同 364
8.4 如何设计各类岗位的绩效指标 364
8.4.1 常见的 4 类岗位的绩效指标设计 365
8.4.2 高中基 3 层级绩效指标来源 366
8.4.3 高中基 3 层级绩效指标设计 367
8.5 如何检验绩效目标和绩效指标的质量 368
8.5.1 绩效目标质量检验方法 368
8.5.2 绩效指标质量检验方法 369
8.5.3 绩效指标质量检验案例 371
8.6 如何设计和编制个人绩效承诺 372
8.6.1 个人绩效承诺编制样表 372
8.6.2 个人绩效承诺填写注意 373
8.6.3 个人绩效承诺常见问题 374
8.7 季度考核与年度考核是否属于重复考核 376
8.7.1 过程管控不可以被忽略 376
8.7.2 4 类常见岗位的绩效管理周期 377
8.7.3 高中基 3 层级绩效管理周期 378
8.8 绩效指标是不是越量化、越客观越好 378
8.8.1 绩效指标的关键追求 379
8.8.2 绩效指标的管理成本 379
8.8.3 绩效沟通的呈现方式 380
8.9 管理者如何与员工做绩效面谈 381
8.9.1 绩效面谈的 6 个步骤 381
8.9.2 有效倾听的 5 个技巧 383
8.9.3 有效沟通的 5 个技巧 384
8.10 管理者如何有针对性地辅导员工 385
8.10.1 辅导员工的 4 种方式 386
8.10.2 传授技能的 6 个步骤 387
8.10.3 激励行动的 3 个技巧 388
8.11 如何实施奖罚才能起到效果 389
8.11.1 实施奖罚的 2 大核心 389
8.11.2 奖罚应用的 3 点策略 390
8.11.3 奖罚实施的 4 点注意 391
8.12 如何应对绩效信息收集困难 393
8.12.1 绩效信息收集的 3 个步骤 393
8.12.2 绩效信息收集的 4 个关键 394
8.12.3 绩效信息保障的 3 个层面 395
8.13 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题 397
8.13.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因 397
8.13.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并 398
8.13.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励 399
8.14 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好 400
8.14.1 民主投票≠民主 400
8.14.2 领导评价也可以民主 401
8.14.3 效率优先与成本优先 402
8.15 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价 402
8.15.1 难量化职责的评价方法 403
8.15.2 关键事件法设计步骤 404
8.15.3 关键事件法应用案例 405
8.16 发生绩效申诉，如何判断是非 407
8.16.1 绩效申诉的多个求证方向 407
8.16.2 绩效申诉的多种处理方式 409
8.16.3 建立绩效申诉体系的 4 点注意 409
8.17 如何进行绩效问题的诊断与改进 411
8.17.1 绩效诊断工具 411
8.17.2 绩效改进步骤 412
8.17.3 绩效改进案例 413
8.18 如何分析绩效问题背后的根本原因 414
8.18.1 绩效问题分析工具 415
8.18.2 绩效问题分析步骤 416
8.18.3 绩效问题分析案例 416
8.19 用强制分布法时，如何将负面效应降到最低 418
8.19.1 强制分布法的 4 个实施步骤 418
8.19.2 强制分布法的 3 个常见问题 420
8.19.3 强制分布法的 3 个注意事项 421
8.20 如何有价值地应用绩效结果 422
8.20.1 绩效结果在绩效沟通中的应用 422
8.20.2 绩效结果在组织层面的 5 个应用 423
8.20.3 绩效结果在员工层面的 7 个应用 424
第 9章 员工关系管理 427
9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗 428
9.1.1 员工关系管理的典型误区 428
9.1.2 员工关系管理的 6 项内容 429
9.1.3 员工关系管理的 4 个方向 431
9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息 432
9.2.1 员工访谈的实施方法 433
9.2.2 员工访谈的 6 个步骤 434
9.2.3 员工访谈的 3 项总结 435
9.3 如何帮助员工减轻工作压力 437
9.3.1 实施 EAP 助力减压 437
9.3.2 EAP 的 3 层面内容 438
9.3.3 EAP 的 6 步实施法 439
9.4 如何善用鲶鱼型人才 441
9.4.1 鲶鱼型人才的应用场景 441
9.4.2 鲶鱼型人才的利弊分析 442
9.4.3 用好鲶鱼型人才的 3 个关键点 443
9.5 如何防止管理层任人唯亲 444
9.5.1 任人唯亲的主要危害 444
9.5.2 任人唯亲的产生原理 445
9.5.3 避免任人唯亲的 3 个关键点 446
9.6 如何正确地实施员工满意度调查 447
9.6.1 员工满意度调查的 2 种形式 447
9.6.2 员工满意度调查的 6 个步骤 448
9.6.3 员工满意度调查的问卷模板 449
9.7 如何妥善处理员工投诉 451
9.7.1 员工投诉受理的 6 个环节 452
9.7.2 员工投诉调查的 3 项注意 453
9.7.3 员工投诉处理的 3 个步骤 454
9.8 如何正确应用弹性工作制 455
9.8.1 普华永道实行在家办公 455
9.8.2 弹性工作制的实施条件 456
9.8.3 人性化管理效益与效率 457
第 10章 企业文化 458
10.1 如何零基础构建企业文化框架 459
10.1.1 企业文化的 3 大典型特征 459
10.1.2 企业文化建设的 4 层保障 460
10.1.3 企业文化组成的 6 个结构 461
10.2 如何提炼和设计企业文化 463
10.2.1 企业文化提炼的调查问卷 463
10.2.2 企业文化设计的 3 个步骤 464
10.2.3 企业文化设计的 4 个层次 465
10.3 企业如何选择适合自己的企业文化 466
10.3.1 企业文化选择的 2 大因素 466
10.3.2 企业文化的 4 种典型形象 467
10.3.3 企业 4 个时期的企业文化 468
10.4 如何传播与内化企业文化 469
10.4.1 企业文化内化的工作分工 469
10.4.2 企业文化传播的 6 个方式 470
10.4.3 企业文化的 4 层识别系统 472
10.5 如何建设跨地区的企业文化 473
10.5.1 精神文化的高度统一 473
10.5.2 行为文化的丰富多彩 474
10.5.3 优势互补与文化融合 475
10.6 如何低成本举办企业文化活动 476
10.6.1 行为文化活动的关键点 476
10.6.2 运用内部资源举办活动 477
10.6.3 运用外部资源举办活动 477
10.7 如何用仪式感传播企业文化 478
10.7.1 仪式感的实施原理 478
10.7.2 仪式感的传播作用 479
10.7.3 仪式感的应用方法 480
10.8 哪些企业文化是企业应当尽量避免的 481
10.8.1 强调加班的企业文化 481
10.8.2 只看结果的企业文化 482
10.8.3 必须执行的企业文化 483
10.9 如何打造追求高绩效的企业文化 484
10.9.1 名企 IBM 的高绩效文化 484
10.9.2 高绩效文化的 3 大机制 485
10.9.3 高绩效文化的 3 个保障 486
10.10 如何考核企业文化工作质量 487
10.10.1 企业文化工作考核的常见错误 487
10.10.2 企业文化工作考核的 4 个维度 488
10.10.3 企业文化工作考核的监督机制 490
第 11章 制度流程管理 491
11.1 如何系统化地汇编制度 492
11.1.1 制度的 3 大种类 492
11.1.2 制度的编制顺序 493
11.1.3 制度的量化获取 494
11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度 495
11.2.1 规章制度有效的 3 个要件 495
11.2.2 通过民主程序的 3 项证据 496
11.2.3 规章制度公示的 4 种方法 497
11.3 如何避免制度流程沦为走形式 499
11.3.1 制度流程编制者的管控 499
11.3.2 制度流程责任人的管控 500
11.3.3 制度流程问责人的管控 501
11.4 推行制度时，遇到对抗怎么办 501
11.4.1 推行制度可以“理直气软” 502
11.4.2 应对员工对抗的 3 个关键点 502
11.4.3 应对员工对抗的 4 种类型 503
11.5 员工违规时，企业如何正确处置 504
11.5.1 员工违规的判定方法 504
11.5.2 员工违规的处理方法 505
11.5.3 员工违规的赔偿责任 506
11.6 如何编制完整实用的员工手册 507
11.6.1 员工手册内容框架的 7 个部分 507
11.6.2 编制员工手册的 4 个步骤 508
11.6.3 保证员工手册实施的方法 510
第 12章 人力资源法务 512
12.1 如何减少劳动争议 513
12.1.1 劳动争议常见原因 513
12.1.2 劳动争议处理流程 514
12.1.3 劳动争议防控方法 516
12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任 517
12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限 517
12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属 518
12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定 519
12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理 519
12.3.1 不良记录员工的安排方法 520
12.3.2 辞退不良员工的 3 个前提 520
12.3.3 应对不良员工的注意事项 522
12.4 如何合法合规地调岗调薪 522
12.4.1 调岗调薪的具体条件 523
12.4.2 调岗调薪的违法案例 524
12.4.3 违法调岗调薪的后果 525
12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金 526
12.5.1 违约金的应用场景 526
12.5.2 补偿金的应用场景 527
12.5.3 赔偿金的应用场景 528
12.6 制度不全时员工“违规”，该怎么办 529
12.6.1 制度不全时员工“违规”的应对方法 529
12.6.2 从现行法律法规中寻找突破口 530
12.6.3 协商一致解除劳动关系的方法 531
12.7 末位淘汰制能否成为解雇员工的理由 532
12.8 病假应听从医嘱，还是必须企业批准才有效 533
12.9 如何计算员工医疗期的期限 534
12.10 员工发生什么情况时，应当被判定为工伤 535
12.11 员工今年离职，该不该获得去年的年终奖 537
12.12 集体合同和劳动合同的区别是什么 539
12.13 社会保险和商业保险之间有什么不同 541
12.14 如何区分劳动关系与劳务关系 542
12.15 如何灵活运用不同的工时制度 543
· · · · · · (收起)
1.1 领导不重视人力资源管理，怎么办 002
1.1.1 HR的视角错位 002
1.1.2 领导思考的5环视野 003
1.1.3 思维同步的3种体现 005
1.2 为什么很多人力资源管理工作不落地 006
1.2.1 HR的职能错位 006
1.2.2 人力资源管理的“3 4”模型 007
1.2.3 聚焦业务的3个关键点 009
1.3 HR如何体现自身的工作价值 010
1.3.1 HR的价值错位 011
1.3.2 创造价值的靶心图 012
1.3.3 寻找适合的价值位 013
1.4 HR如何获得领导的满意 014
1.4.1 HR的信任错位 014
1.4.2 创造满意的KANO模型 015
1.4.3 构建信任的3个关键点 017
1.5 基层HR如何影响企业的重大决策 018
1.5.1 HR的功能错位 018
1.5.2 从高维度打击低维度 019
1.5.3 深度参与换来影响力 020
1.6 领导和业务部门意见不一致，HR 如何夹缝生存 021
1.6.1 HR 的共识错位 021
1.6.2 上下同声的沟通视窗 022
1.6.3 共识体系的沟通网络 024
第 2章 人力资源规划 026
2.1 什么情况下需要调整组织机构 027
2.1.1 组织效能是评判依据 027
2.1.2 组织诊断的 6 个盒子 028
2.1.3 效率最优的 4 个导向 029
2.2 如何准确划分权责利 030
2.2.1 权责利分配不清 031
2.2.2 权责利分配矩阵 032
2.2.3 定量划分权责利 033
2.3 如何设置岗位编制 035
2.3.1 数据“说话”免做众矢之的 035
2.3.2 岗位定编的 4 种方法 036
2.3.3 编制计算的 4 个案例 037
2.4 如何对看不懂的岗位做分析 039
2.4.1 岗位管理是管理基础 039
2.4.2 岗位分析的 4 种方法 040
2.4.3 岗位分析的 4 个步骤 041
2.5 中小企业如何建设职业发展通道 042
2.5.1 成长之心人皆有之 042
2.5.2 多通道和职业发展生态系统 043
2.5.3 职级、精神、远期、功劳 045
2.6 业务淡季如何做好员工管理 046
2.6.1 业务淡季员工管理的 3 大方向 047
2.6.2 业务淡季员工管理的 4 个方法 047
2.6.3 落实淡季员工管理的注意事项 048
2.7 如何在不影响业务的前提下降低人力成本 049
2.7.1 增效是因，减员是果 050
2.7.2 人力资本投资回报 051
2.7.3 精打细算，内部挖潜 053
2.8 如何实施人力资源规划 054
2.8.1 狭义与广义的人力资源规划 054
2.8.2 人力资源规划的 5 环花 055
2.8.3 人力资源规划的 5 步骤 056
第 3章 招聘管理 059
3.1 如何快速地提升招聘满足率 060
3.1.1 人才招聘的本来面貌 060
3.1.2 人才招聘的互联网思维 061
3.1.3 招聘成功的成交公式 062
3.2 如何设计招聘管理体系 063
3.2.1 招聘管理体系的功能定位 064
3.2.2 建设招聘管理体系的 6 大关键 065
3.2.3 实施招聘管理的 5 项注意 066
3.3 如何建设有竞争力的雇主品牌 068
3.3.1 雇主品牌的推力与拉力 068
3.3.2 打造雇主品牌的 4 个步骤 069
3.3.3 英特尔雇主品牌建设案例 070
3.4 中小企业如何破解招人难问题 071
3.4.1 寻找局部优势，以少胜多 071
3.4.2 酒提原理＞木桶原理 072
3.4.3 初创期吸引人才的方法 074
3.5 如何构建岗位胜任力模型 075
3.5.1 岗位判断的是非观与维度观 075
3.5.2 岗位胜任力模型的组成要素 076
3.5.3 构建岗位胜任力模型的 3 种方法 077
3.6 如何用数据和测试描绘人才画像 078
3.6.1 以人找人的有效工具 079
3.6.2 描绘人才画像的 3 个步骤 080
3.6.3 人才画像数据来源举例 081
3.7 如何编制承接战略的招聘计划 082
3.7.1 人才需求预测 082
3.7.2 招聘计划编写 084
3.7.3 招聘需求申请 085
3.8 如何有效选择和运用招聘渠道 086
3.8.1 招聘渠道对招聘效果的影响 086
3.8.2 人才招聘的 7 大核心渠道 087
3.8.3 招聘渠道选择与应用方法 088
3.9 如何编写吸引人的招聘 JD 090
3.9.1 招聘 JD 的 3 大常见问题 090
3.9.2 招聘 JD 的 6 大关键要素 091
3.9.3 招聘 JD 的 3 个主要版本 093
3.10 如何高效率寻找与筛选简历 094
3.10.1 简历筛选的 3 个关键点 094
3.10.2 快速获取简历的 3 种方法 096
3.10.3 海量简历的快速筛选方法 097
3.11 如何提高候选人的面试赴约率 098
3.11.1 抱怨不是解决问题的办法 098
3.11.2 面试不赴约的 3 种常见原因 099
3.11.3 面试邀约的 4 点注意事项 100
3.12 如何设计结构化面试 101
3.12.1 结构化与半结构化 101
3.12.2 结构化面试实施方法 102
3.12.3 结构化面试实施案例 104
3.13 如何实施非结构化面试 105
3.13.1 非结构化面试经典 6 问 105
3.13.2 经典 6 问的常见题目 107
3.13.3 经典 6 问的实施注意 108
3.14 新手 HR如何面试高端人才 109
3.14.1 摆正心态与位置 110
3.14.2 四两也能拨千斤 110
3.14.3 焦点放在人才测评上 112
3.15 用人部门面试官不专业，怎么办 113
3.15.1 标准化是最好的专业 113
3.15.2 面试问题生成器 STAR 114
3.15.3 用人部门面试的 3 点保障 115
3.16 如何通过面试吸引候选人 116
3.16.1 面试是双向选择的过程 116
3.16.2 面试流程中体现专业性 117
3.16.3 环境氛围的视觉吸引力 118
3.17 如何通过背景调查获得更多有价值的信息 119
3.17.1 证明人的选择与激励 119
3.17.2 背景调查的实施方法 120
3.17.3 背景调查的标准话术 121
3.18 如何做薪酬谈判平衡候选人和企业利益 122
3.18.1 判定薪酬的上下限 122
3.18.2 薪酬谈判的 3 个步骤 123
3.18.3 运用整体薪酬进行薪酬协商 125
3.19 如何用好内部招聘补充用人需求 126
3.19.1 内部招聘的实施方法 126
3.19.2 以工带工的操作流程 127
3.19.3 内部人才市场的操作流程 129
3.20 如何做好招聘费用预算与控制 131
3.20.1 招聘预算与招聘审批权限 131
3.20.2 招聘费用记录与汇总方法 133
3.20.3 招聘成本的计算与分摊 134
第 4章 入职管理 136
4.1 已经发出去的 Offer能撤回吗 137
4.1.1 要约决定 Offer 效力 137
4.1.2 录用通知书模板 138
4.1.3 未录用通知书模板 140
4.2 实习期、试用期、见习期的员工有哪些差异 141
4.2.1 实习期的应用方法 141
4.2.2 试用期的应用方法 142
4.2.3 见习期的应用方法 143
4.3 如何给应届生定薪以确保外部吸引力和内部平衡 143
4.3.1 向内看需求，向外看对手 144
4.3.2 入职时：学历、岗位、能力 144
4.3.3 稳定后：绩效、态度、能力 146
4.4 如何设计新员工入职流程帮助新员工融入 147
4.4.1 入职前的准备环节 147
4.4.2 入职手续办理流程 148
4.4.3 用人部门交接环节 149
4.5 如何防范新员工入职的法律风险 150
4.5.1 入职环节常见 7 大风险 150
4.5.2 入职信息填写注意事项 151
4.5.3 入职信息造假处置方法 152
4.6 如何正确签署劳动合同 153
4.6.1 劳动合同签订环节 154
4.6.2 劳动合同变更环节 155
4.6.3 劳动合同解除环节 155
4.7 如何设计劳动合同的附件 157
4.7.1 知识产权与保密协议设计 157
4.7.2 竞业限制协议设计 158
4.7.3 培训服务期协议设计 159
4.8 如何妥善管理非全日制员工 160
4.8.1 非全日制用工利弊分析 160
4.8.2 非全日制用工招聘注意 161
4.8.3 非全日制用工实施注意 162
4.9 如何设计试用期和转正流程 164
4.9.1 试用期合法解约方法 164
4.9.2 试用期 3 项过程管控 165
4.9.3 试用转正 4 维度评估 166
4.10 如何高效率搭建人才梯队 167
4.10.1 人才盘点的 3 个维度 168
4.10.2 职业发展的 4 个方向 169
4.10.3 继任者计划制定方法 170
4.11 如何与潜在候选人保持沟通 172
4.11.1 人才库的构建方法 172
4.11.2 人际关系的弱连接 173
4.11.3 合作让习惯成自然 174
第 5章 离职管理 176
5.1 为什么新生代员工会因为小事离职 177
5.1.1 不同时代的员工 177
5.1.2 分手常因为小事 178
5.1.3 细节决定着成败 179
5.2 如何提前获知员工的去留动态 180
5.2.1 抓住关键传播节点 180
5.2.2 看紧负面情绪人群 181
5.2.3 关注有异动想法者 182
5.3 为什么满意度提高离职率却没有降低 182
5.3.1 降低离职率的关键 183
5.3.2 主观性与客观性 184
5.3.3 不要走与愿意留 185
5.4 为什么员工离职原因分析不解决问题 185
5.4.1 垃圾进，垃圾出 186
5.4.2 离职原因分析的做法 187
5.4.3 解决问题是目标 188
5.5 如何预防长假后的离职潮 189
5.5.1 长假后离职员工的人才画像 189
5.5.2 预防长假后离职潮的 4 个技巧 190
5.5.3 留不住员工的 3 大本源问题 191
5.6 如何劝退不合格的员工 193
5.6.1 劝退实施的 3 项准备 193
5.6.2 劝退面谈的 4 个步骤 195
5.6.3 劝退员工的 5 项注意 196
5.7 如何预防员工离职的风险 197
5.7.1 岗位空缺风险的 3 种应对措施 197
5.7.2 信息泄露风险的 3 种应对措施 198
5.7.3 客户流失风险的 4 种应对措施 199
5.7.4 军心不稳风险的 4 种应对措施 201
5.8 如何正确统计分析员工离职率 202
5.8.1 离职率的正确计算方法 202
5.8.2 员工离职的 4 大成本 203
5.8.3 离职分析的 10 个维度 204
5.9 如何成体系地实施人才保留 205
5.9.1 劳动契约与心理契约 206
5.9.2 人才保留系统的 4 个层面 207
5.9.3 人才保留的空气、土壤和水分 208
5.10 如何运用离职人才的人力资源 209
5.10.1 留住资源比留住人更重要 209
5.10.2 前雇员的价值不可低估 210
5.10.3 离职人才管理的 4 种方法 211
5.11 缺乏物质激励基础如何留住人才 212
5.11.1 有时候不靠物质也能留人 212
5.11.2 分段激励缓解财务压力 213
5.11.3 差异化满足员工需求 213
第 6章 培训管理 215
6.1 员工不愿意学习怎么办 216
6.1.1 成年人学习的动机来源 216
6.1.2 促进成年人学习的 6 个方法 217
6.1.3 不同认知对应的学习方法 219
6.2 如何从无到有建设内训管理体系 220
6.2.1 优秀的内训管理体系的 4 大特质 221
6.2.2 内训管理体系的 3 个层面 222
6.2.3 内训管理体系建设的 3 个步骤 223
6.3 培训工作如何与战略挂钩 225
6.3.1 从战略高度审视培训工作 225
6.3.2 培训创造价值的 4 个维度 226
6.3.3 培训解决问题的 3 个维度 228
6.4 用人部门不重视人才培养怎么办 229
6.4.1 顶层管理者深度参与机制 229
6.4.2 利益驱动和适度强制机制 230
6.4.3 岗位设置和评估检查机制 231
6.5 如何编制有价值的年度培训工作计划 231
6.5.1 基于人才培养的培训工作计划 232
6.5.2 基于绩效提升的培训工作计划 233
6.5.3 基于体系建设的培训工作计划 235
6.6 为什么传统的培训需求调研无法解决问题 236
6.6.1 宏观培训需求的来源 237
6.6.2 微观培训需求的来源 238
6.6.3 临时培训需求的来源 239
6.7 如何发现和培养高潜力人才 240
6.7.1 高潜力人才的 5 大特质 241
6.7.2 高潜力人才的发现方法 242
6.7.3 高潜力人才的培养方式 243
6.8 如何让新员工培训达到预期效果 244
6.8.1 信息异常的解决方案 244
6.8.2 缺少反馈的解决方案 245
6.8.3 体验感差的解决方案 246
6.9 如何保证师徒制有效运行 247
6.9.1 师徒制有效运行的逻辑 247
6.9.2 承诺一致性原理的应用 249
6.9.3 师徒制评估的 3 个层面 250
6.10 如何解决企业缺少培训讲师的问题 250
6.10.1 培训讲师的 2 种获取方法 251
6.10.2 内部讲师的 5 步开发方法 252
6.10.3 外部讲师的 3 个甄选方法 253
6.11 如何萃取经验，高效设计培训课程 254
6.11.1 培训课程结构设计 254
6.11.2 培训课程开发步骤 255
6.11.3 培训课程内容框架 256
6.12 如何根据需要选择适合的培训形式 257
6.12.1 直接传授类培训形式 258
6.12.2 游戏参与类培训形式 258
6.12.3 实践参与类培训形式 259
6.13 如何做好针对不同管理层的培训 260
6.13.1 高层管理者培训内容 260
6.13.2 中层管理者培训内容 260
6.13.3 基层管理者培训内容 261
6.14 员工不适应岗位经常抱怨怎么办 262
6.14.1 组织满意度和岗位满意度 262
6.14.2 提升双满意度的 4 个方法 263
6.14.3 员工职业能力评估与开发 265
6.15 如何完整全面地实施培训评估 266
6.15.1 培训开始前的评估 266
6.15.2 培训运行中的评估 268
6.15.3 培训结束后的评估 269
6.16 如何正确地实施对培训工作的考核 270
6.16.1 培训考核无效的原因 270
6.16.2 培训工作的 4 个阶段 271
6.16.3 有针对性的培训考核 273
第 7章 薪酬管理 275
7.1 如何根据企业战略制定薪酬战略 276
7.1.1 企业的 3 大总体战略 276
7.1.2 企业的 3 大竞争战略 277
7.1.3 薪酬战略的 4 种应用 278
7.2 如何准确编制企业的薪酬预算 279
7.2.1 运用薪酬比例编制薪酬预算 279
7.2.2 运用盈亏平衡编制薪酬预算 280
7.2.3 运用劳动分配编制薪酬预算 282
7.3 如何低价高效地获取薪酬调查信息 282
7.3.1 薪酬调查信息可以免费获取 283
7.3.2 外部的 5 种免费薪酬调查渠道 283
7.3.3 内部的 5 种免费薪酬调查渠道 284
7.4 薪酬调查应该调查哪些内容 286
7.4.1 外部薪酬信息的 7 个维度 286
7.4.2 内部薪酬信息的 7 个维度 288
7.4.3 实施薪酬调查的 4 项注意 290
7.5 如何进行薪酬水平的内外部分析 291
7.5.1 薪酬的外部偏离度 291
7.5.2 薪酬的内部偏离度 292
7.5.3 内外偏离度结果分析 293
7.6 晋升位不足，又想涨薪留人怎么办 294
7.6.1 职等职级解决员工涨薪空间问题 294
7.6.2 宽带薪酬解决员工发展空间问题 296
7.6.3 宽带薪酬上下幅度范围设计方法 297
7.7 如何解决老员工贡献低、工资高的问题 299
7.7.1 薪酬激励的本末倒置 300
7.7.2 绩效工资的转换方法 301
7.7.3 应对绩薪不匹配的 3 类方法 302
7.8 不同类型的岗位如何设计薪酬结构 302
7.8.1 薪酬结构策略的 3 种类型 303
7.8.2 薪酬结构策略分析 304
7.8.3 薪酬完整组成要素 304
7.9 如何设计高管的薪酬 305
7.9.1 高管薪酬的 3 大组成 306
7.9.2 高管薪酬的 5 种模式 307
7.9.3 高管人员薪酬设计策略 308
7.10 如何设计有激励性的销售人员薪酬 309
7.10.1 销售人员薪酬 3 大组成 309
7.10.2 销售提成工资设计方法 311
7.10.3 销售提成基数设计方法 312
7.11 如何通过长期激励留住核心人才 313
7.11.1 长期激励的 4 种方法 313
7.11.2 股权激励的 7 种模式 314
7.11.3 合伙人制度的 3 种类型 315
7.12 如何实施有激励性的薪酬调整 316
7.12.1 薪酬调整的激励保障 317
7.12.2 薪酬调整的 5 种方法 317
7.12.3 5 种调薪方法的应用 319
7.13 如何应对薪酬降低的员工 320
7.13.1 降薪的 4 类合法合规操作 320
7.13.2 员工降薪沟通的 3 种方法 321
7.13.3 绩效降薪的 3 类注意事项 322
7.14 如何设计年终奖分配方案 323
7.14.1 年终奖发放基数 323
7.14.2 部门年终奖分配 325
7.14.3 岗位年终奖分配 327
7.15 企业如何设计福利项目 329
7.15.1 企业福利的 2 大类别 329
7.15.2 不同阶段企业福利设计方法 330
7.15.3 不同阶段企业福利设计内容 331
7.16 如何让福利更有激励性 332
7.16.1 设计福利的关键立场 332
7.16.2 激励性福利的 3 大特点 333
7.16.3 积分制福利的实施方法 334
7.17 如何设计岗位津贴 336
7.17.1 津贴与福利的应用差异 336
7.17.2 常见岗位津贴的 5 种类型 337
7.17.3 实施岗位津贴的 4 个关键 338
7.18 如何管控员工的异常考勤 340
7.18.1 出差外出管控方法 340
7.18.2 员工请假管控方法 342
7.18.3 员工旷工管控方法 343
7.19 如何计算员工假期工资 344
7.19.1 事假工资计算方法 344
7.19.2 病假工资计算方法 345
7.19.3 产假工资计算方法 346
7.19.4 工伤假工资计算方法 347
7.19.5 婚丧假、探亲假工资计算方法 349
7.20 如何计算计件工资 349
7.20.1 个人计件工资计算方法 350
7.20.2 团队计件工资计算方法 350
7.20.3 集体计件工资计算方法 352
第 8章 绩效管理 354
8.1 绩效管理和绩效考核之间有什么差异 355
8.1.1 绩效管理≠绩效考核 355
8.1.2 绩效管理与绩效考核的 4 点不同 356
8.1.3 绩效管理的正确认识 357
8.2 管理者和员工排斥绩效管理，HR 该怎么办 357
8.2.1 员工排斥绩效管理的 3 大原因 358
8.2.2 员工排斥绩效管理的解决方案 359
8.2.3 企业导入绩效管理的 3 项注意 360
8.3 OKR 真的比KPI更先进吗 361
8.3.1 少讲过时，多讲适时 362
8.3.2 绩效管理的工具与程序 363
8.3.3 OKR 与 KPI 的 3 点不同 364
8.4 如何设计各类岗位的绩效指标 364
8.4.1 常见的 4 类岗位的绩效指标设计 365
8.4.2 高中基 3 层级绩效指标来源 366
8.4.3 高中基 3 层级绩效指标设计 367
8.5 如何检验绩效目标和绩效指标的质量 368
8.5.1 绩效目标质量检验方法 368
8.5.2 绩效指标质量检验方法 369
8.5.3 绩效指标质量检验案例 371
8.6 如何设计和编制个人绩效承诺 372
8.6.1 个人绩效承诺编制样表 372
8.6.2 个人绩效承诺填写注意 373
8.6.3 个人绩效承诺常见问题 374
8.7 季度考核与年度考核是否属于重复考核 376
8.7.1 过程管控不可以被忽略 376
8.7.2 4 类常见岗位的绩效管理周期 377
8.7.3 高中基 3 层级绩效管理周期 378
8.8 绩效指标是不是越量化、越客观越好 378
8.8.1 绩效指标的关键追求 379
8.8.2 绩效指标的管理成本 379
8.8.3 绩效沟通的呈现方式 380
8.9 管理者如何与员工做绩效面谈 381
8.9.1 绩效面谈的 6 个步骤 381
8.9.2 有效倾听的 5 个技巧 383
8.9.3 有效沟通的 5 个技巧 384
8.10 管理者如何有针对性地辅导员工 385
8.10.1 辅导员工的 4 种方式 386
8.10.2 传授技能的 6 个步骤 387
8.10.3 激励行动的 3 个技巧 388
8.11 如何实施奖罚才能起到效果 389
8.11.1 实施奖罚的 2 大核心 389
8.11.2 奖罚应用的 3 点策略 390
8.11.3 奖罚实施的 4 点注意 391
8.12 如何应对绩效信息收集困难 393
8.12.1 绩效信息收集的 3 个步骤 393
8.12.2 绩效信息收集的 4 个关键 394
8.12.3 绩效信息保障的 3 个层面 395
8.13 如何解决“鞭打快牛”的绩效问题 397
8.13.1 “快牛”与“慢牛”产生的原因 397
8.13.2 “快牛”与“慢牛”的目标合并 398
8.13.3 “快牛”与“慢牛”的正负激励 399
8.14 民主投票和领导评价，哪种评价方式更好 400
8.14.1 民主投票≠民主 400
8.14.2 领导评价也可以民主 401
8.14.3 效率优先与成本优先 402
8.15 如何对没有绩效指标的岗位实施客观评价 402
8.15.1 难量化职责的评价方法 403
8.15.2 关键事件法设计步骤 404
8.15.3 关键事件法应用案例 405
8.16 发生绩效申诉，如何判断是非 407
8.16.1 绩效申诉的多个求证方向 407
8.16.2 绩效申诉的多种处理方式 409
8.16.3 建立绩效申诉体系的 4 点注意 409
8.17 如何进行绩效问题的诊断与改进 411
8.17.1 绩效诊断工具 411
8.17.2 绩效改进步骤 412
8.17.3 绩效改进案例 413
8.18 如何分析绩效问题背后的根本原因 414
8.18.1 绩效问题分析工具 415
8.18.2 绩效问题分析步骤 416
8.18.3 绩效问题分析案例 416
8.19 用强制分布法时，如何将负面效应降到最低 418
8.19.1 强制分布法的 4 个实施步骤 418
8.19.2 强制分布法的 3 个常见问题 420
8.19.3 强制分布法的 3 个注意事项 421
8.20 如何有价值地应用绩效结果 422
8.20.1 绩效结果在绩效沟通中的应用 422
8.20.2 绩效结果在组织层面的 5 个应用 423
8.20.3 绩效结果在员工层面的 7 个应用 424
第 9章 员工关系管理 427
9.1 员工关系管理应该做成“知心姐姐”吗 428
9.1.1 员工关系管理的典型误区 428
9.1.2 员工关系管理的 6 项内容 429
9.1.3 员工关系管理的 4 个方向 431
9.2 如何实施员工访谈深入了解员工信息 432
9.2.1 员工访谈的实施方法 433
9.2.2 员工访谈的 6 个步骤 434
9.2.3 员工访谈的 3 项总结 435
9.3 如何帮助员工减轻工作压力 437
9.3.1 实施 EAP 助力减压 437
9.3.2 EAP 的 3 层面内容 438
9.3.3 EAP 的 6 步实施法 439
9.4 如何善用鲶鱼型人才 441
9.4.1 鲶鱼型人才的应用场景 441
9.4.2 鲶鱼型人才的利弊分析 442
9.4.3 用好鲶鱼型人才的 3 个关键点 443
9.5 如何防止管理层任人唯亲 444
9.5.1 任人唯亲的主要危害 444
9.5.2 任人唯亲的产生原理 445
9.5.3 避免任人唯亲的 3 个关键点 446
9.6 如何正确地实施员工满意度调查 447
9.6.1 员工满意度调查的 2 种形式 447
9.6.2 员工满意度调查的 6 个步骤 448
9.6.3 员工满意度调查的问卷模板 449
9.7 如何妥善处理员工投诉 451
9.7.1 员工投诉受理的 6 个环节 452
9.7.2 员工投诉调查的 3 项注意 453
9.7.3 员工投诉处理的 3 个步骤 454
9.8 如何正确应用弹性工作制 455
9.8.1 普华永道实行在家办公 455
9.8.2 弹性工作制的实施条件 456
9.8.3 人性化管理效益与效率 457
第 10章 企业文化 458
10.1 如何零基础构建企业文化框架 459
10.1.1 企业文化的 3 大典型特征 459
10.1.2 企业文化建设的 4 层保障 460
10.1.3 企业文化组成的 6 个结构 461
10.2 如何提炼和设计企业文化 463
10.2.1 企业文化提炼的调查问卷 463
10.2.2 企业文化设计的 3 个步骤 464
10.2.3 企业文化设计的 4 个层次 465
10.3 企业如何选择适合自己的企业文化 466
10.3.1 企业文化选择的 2 大因素 466
10.3.2 企业文化的 4 种典型形象 467
10.3.3 企业 4 个时期的企业文化 468
10.4 如何传播与内化企业文化 469
10.4.1 企业文化内化的工作分工 469
10.4.2 企业文化传播的 6 个方式 470
10.4.3 企业文化的 4 层识别系统 472
10.5 如何建设跨地区的企业文化 473
10.5.1 精神文化的高度统一 473
10.5.2 行为文化的丰富多彩 474
10.5.3 优势互补与文化融合 475
10.6 如何低成本举办企业文化活动 476
10.6.1 行为文化活动的关键点 476
10.6.2 运用内部资源举办活动 477
10.6.3 运用外部资源举办活动 477
10.7 如何用仪式感传播企业文化 478
10.7.1 仪式感的实施原理 478
10.7.2 仪式感的传播作用 479
10.7.3 仪式感的应用方法 480
10.8 哪些企业文化是企业应当尽量避免的 481
10.8.1 强调加班的企业文化 481
10.8.2 只看结果的企业文化 482
10.8.3 必须执行的企业文化 483
10.9 如何打造追求高绩效的企业文化 484
10.9.1 名企 IBM 的高绩效文化 484
10.9.2 高绩效文化的 3 大机制 485
10.9.3 高绩效文化的 3 个保障 486
10.10 如何考核企业文化工作质量 487
10.10.1 企业文化工作考核的常见错误 487
10.10.2 企业文化工作考核的 4 个维度 488
10.10.3 企业文化工作考核的监督机制 490
第 11章 制度流程管理 491
11.1 如何系统化地汇编制度 492
11.1.1 制度的 3 大种类 492
11.1.2 制度的编制顺序 493
11.1.3 制度的量化获取 494
11.2 如何合法合规地制定并通过规章制度 495
11.2.1 规章制度有效的 3 个要件 495
11.2.2 通过民主程序的 3 项证据 496
11.2.3 规章制度公示的 4 种方法 497
11.3 如何避免制度流程沦为走形式 499
11.3.1 制度流程编制者的管控 499
11.3.2 制度流程责任人的管控 500
11.3.3 制度流程问责人的管控 501
11.4 推行制度时，遇到对抗怎么办 501
11.4.1 推行制度可以“理直气软” 502
11.4.2 应对员工对抗的 3 个关键点 502
11.4.3 应对员工对抗的 4 种类型 503
11.5 员工违规时，企业如何正确处置 504
11.5.1 员工违规的判定方法 504
11.5.2 员工违规的处理方法 505
11.5.3 员工违规的赔偿责任 506
11.6 如何编制完整实用的员工手册 507
11.6.1 员工手册内容框架的 7 个部分 507
11.6.2 编制员工手册的 4 个步骤 508
11.6.3 保证员工手册实施的方法 510
第 12章 人力资源法务 512
12.1 如何减少劳动争议 513
12.1.1 劳动争议常见原因 513
12.1.2 劳动争议处理流程 514
12.1.3 劳动争议防控方法 516
12.2 如何判定劳动仲裁的时效和举证责任 517
12.2.1 劳动争议仲裁时效和审理时限 517
12.2.2 劳动仲裁中的举证责任归属 518
12.2.3 劳动仲裁的管辖地界定 519
12.3 试用期后发现员工有不良记录，如何处理 519
12.3.1 不良记录员工的安排方法 520
12.3.2 辞退不良员工的 3 个前提 520
12.3.3 应对不良员工的注意事项 522
12.4 如何合法合规地调岗调薪 522
12.4.1 调岗调薪的具体条件 523
12.4.2 调岗调薪的违法案例 524
12.4.3 违法调岗调薪的后果 525
12.5 什么是违约金、补偿金、赔偿金 526
12.5.1 违约金的应用场景 526
12.5.2 补偿金的应用场景 527
12.5.3 赔偿金的应用场景 528
12.6 制度不全时员工“违规”，该怎么办 529
12.6.1 制度不全时员工“违规”的应对方法 529
12.6.2 从现行法律法规中寻找突破口 530
12.6.3 协商一致解除劳动关系的方法 531
12.7 末位淘汰制能否成为解雇员工的理由 532
12.8 病假应听从医嘱，还是必须企业批准才有效 533
12.9 如何计算员工医疗期的期限 534
12.10 员工发生什么情况时，应当被判定为工伤 535
12.11 员工今年离职，该不该获得去年的年终奖 537
12.12 集体合同和劳动合同的区别是什么 539
12.13 社会保险和商业保险之间有什么不同 541
12.14 如何区分劳动关系与劳务关系 542
12.15 如何灵活运用不同的工时制度 543
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0 有用 小鱼的自留地 2023-02-12 21:26:39 广东
人力资源投资能力，企业经营管理效率： 1、管控人力成本，在销售收入中的比率（可减少成本，或者提高销售收入）（投入1元的人力成本，可获得多少销售收入？聚焦于人力成本和销售收入之间的投资收益比率） 2、人力成本费用在总费用中比率