改善对话：突破团队协作障碍

道格拉斯·斯奎勒尔（Douglas Squirrel）从事编程工作40 余年，领导软件团队20 余年。他利用对话的力量，在各种规模的技术组织中都创造了巨大的生产力。斯奎勒尔曾在从金融技术到电子商务等类型的初创型公司中担任过首席技术官（CTO），为美国和欧洲的60 余个组织提供过产品改进方面的咨询，为各种领导者提供过改善对话、对齐商业目标和创造有价值的碰撞方面的培训。他住在英国的弗洛霍尔特（Frogholt）的一座建于1450 年的木质结构小屋中。

杰弗里·弗雷德里克（Jeffrey Fredrick）是国际公认的软件开发专家，拥有超过25 年的工作经验，涵盖商业与技术两个方面。作为极限编程和敏捷实践的先行者，杰弗里在美国、欧洲、印度和日本的会议上都进行过发言。通过他在开创性的开源项目CruiseControl 上的成果，以及作为持续集成和测试会议（C...

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道格拉斯·斯奎勒尔（Douglas Squirrel）从事编程工作40 余年，领导软件团队20 余年。他利用对话的力量，在各种规模的技术组织中都创造了巨大的生产力。斯奎勒尔曾在从金融技术到电子商务等类型的初创型公司中担任过首席技术官（CTO），为美国和欧洲的60 余个组织提供过产品改进方面的咨询，为各种领导者提供过改善对话、对齐商业目标和创造有价值的碰撞方面的培训。他住在英国的弗洛霍尔特（Frogholt）的一座建于1450 年的木质结构小屋中。

杰弗里·弗雷德里克（Jeffrey Fredrick）是国际公认的软件开发专家，拥有超过25 年的工作经验，涵盖商业与技术两个方面。作为极限编程和敏捷实践的先行者，杰弗里在美国、欧洲、印度和日本的会议上都进行过发言。通过他在开创性的开源项目CruiseControl 上的成果，以及作为持续集成和测试会议（CITCON）的共同组织者，他对软件的开发产生了全球性的影响。杰弗里在硅谷的工作经验包括担任产品管理副总裁、工程研发副总裁以及布道师等角色。他还担任过公司战略、产品管理、营销和互动设计等方面的独立顾问。杰弗里常驻伦敦，目前是Acuris 旗下公司TIM Group的常务董事。他还主持伦敦组织学习聚会（London Organisational Learning Meetup），并在CTO Craft担任CTO 导师。

第一部分
第1 章 逃离软件工厂 2
1.1 软件工厂中的劳作 3
1.1.1 隔间中的泰勒主义 4
1.1.2 软件危机 5
1.1.3 破局机器化生产思维 7
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第一部分
第1 章 逃离软件工厂 2
1.1 软件工厂中的劳作 3
1.1.1 隔间中的泰勒主义 4
1.1.2 软件危机 5
1.1.3 破局机器化生产思维 7
1.2 敏捷：基于确认的沟通 9
1.3 精益软件：为团队赋能 14
1.3.1 偷师丰田 14
1.3.2 授权是关键 15
1.4 DevOps：运维也是人 17
1.4.1 系统管理员站起来了！ 17
1.4.2 尊重、信任与不指责 18
1.4.3 没有BOFH 20
1.5 逃离功能工厂 21
1.6 补充知识：Cynefin 框架 24
第2 章 改善你的对话 26
2.1 对话：人类的秘密武器 27
2.1.1 我们所特有的力量 27
2.1.2 为什么权力是有瑕疵的 28
2.2 从对话中学习 29
2.2.1 将对话用作调研工具 29
2.2.2 防御性推断与建设性推断：我们所做的与我们所说的 30
2.2.3 对话转型 33
2.3 补充知识：对话的类型 34
2.4 主角登场：4R 法 36
2.5 对话分析 38
2.5.1 你将需要 38
2.5.2 第一步：记录你的对话 39
2.5.3 杰弗里与斯奎勒尔的对话 41
2.6 分析对话：反思、修订与角色扮演 42
2.6.1 诺伯特与奎因的实际对话内容 43
2.6.2 针对好奇心的反思：问题分数 45
2.6.3 对透明度的反思：未曾言明的想法与感受 46
2.6.4 反思模式：诱因、掩饰和本能反应 48
2.6.5 修订：创造更好的替代方案 50
2.6.6 角色扮演：练习产生更好的对话 52
2.7 对话案例 52
2.7.1 谭雅和凯：限制在制品 53
2.7.2 修订后的谭雅与凯的对话 55
2.8 结论时间：轮到你了 56
第二部分
第3 章 信任对话 60
3.1 信任至上 61
3.2 内尔的信任故事 64
3.3 准备知识：展现弱势的一面 66
3.4 准备知识：具有可预测性 67
3.5 对话：基于确认的沟通 69
3.6 内尔的信任故事（续） 74
3.7 信任对话案例 77
3.7.1 乌尔苏拉与开发团队：解释推断 77
3.7.2 乌尔苏拉与研发人员的对话 77
3.7.3 艾萨克和埃琳：对反馈感到惊讶 79
3.8 案例学习：信任拯救一切 81
3.8.1 高墙 81
3.8.2 交付与参与 83
3.8.3 信任对话 83
3.8.4 破墙而出的信任 84
3.9 结论时间：应用信任对话 85
第4 章 恐惧对话 86
4.1 恐惧：与生俱来的品质 87
4.2 塔拉的恐惧故事 90
4.3 准备知识：异常行为合理化 92
4.4 准备知识：惯性思维破坏 96
4.4.1 腕上一瞥 96
4.4.2 Ⅰ型系统和Ⅱ型系统 97
4.4.3 打破I 型系统的想法 98
4.4.4 应用惯性思维破坏 99
4.4.5 为惯性思维破坏评分 100
4.5 对话：恐惧图表 101
4.6 塔拉的恐惧故事（续） 104
4.7 恐惧对话案例 107
4.8 案例学习：战胜恐惧 109
4.8.1 一年两次大发布 109
4.8.2 找寻恐惧 110
4.8.3 笑容满面 113
4.9 结论时间：应用恐惧对话 113
第5 章 动机对话 115
5.1 不要直接从动机开始 116
5.2 博比的动机故事 119
5.3 准备知识：利益而非立场，宣扬附加探寻 121
5.3.1 利益而非立场 122
5.3.2 宣扬附加探寻 125
5.4 准备知识：联合设计 128
5.4.1 参与感很重要 128
5.4.2 做出更好的决定 129
5.4.3 为联合设计打分 130
5.4.4 不同形式的联合设计 131
5.5 对话：构建动机 132
5.6 博比的动机故事（续） 133
5.6.1 反思与修订 133
5.6.2 修订后的对话 134
5.7 动机对话案例 137
5.7.1 特雷莎与技术团队：选择聚焦点 137
5.7.2 特伦斯、巴里和维克托：改变产品方向 140
5.7.3 特伦斯、巴里以及维克托的对话 140
5.8 案例学习：坚持关注动机 142
5.8.1 知识的海洋 142
5.8.2 预期之外的挑战 143
5.8.3 得动机者得天下 144
5.9 结论时间：应用动机对话 145
第6 章 承诺对话 147
6.1 屈从与承诺 148
6.2 曼迪的承诺故事 151
6.3 准备知识：含义共识 152
6.4 准备知识：系统骨架 156
6.5 对话：做出承诺 160
6.6 曼迪的承诺故事（续） 163
6.6.1 反思与修订 163
6.6.2 修订后的对话 163
6.7 承诺对话案例 166
6.7.1 纳什与系统管理员：设计系统骨架 166
6.7.2 朱莉和埃里克：承诺使用新流程 169
6.8 案例学习：承诺的上下文 171
6.8.1 照他们说的做 171
6.8.2 再见，信息过滤器 172
6.8.3 未闻其声先得其解 174
6.9 结论时间：应用承诺对话 174
第7 章 当责对话 176
7.1 谁该对此当责？ 177
7.2 扩展知识：中世纪的“问责” 179
7.3 妮科尔的当责故事 180
7.4 准备知识：X 理论与Y 理论 182
7.4.1 两种不同的动机 182
7.4.2 剧本？领导力？ 184
7.5 准备知识：定向机会主义 185
7.5.1 远离朴素实在论 185
7.5.2 通过简报来达成一致 187
7.5.3 通过回传简报巩固协议 189
7.5.4 为简报和回传简报打分 190
7.6 对话：主动向外告知意图 190
7.6.1 成功的信号 191
7.6.2 信任与核实 192
7.6.3 使用敏捷信息发射源 193
7.7 妮科尔的当责故事（续） 195
7.7.1 反思与修订 195
7.7.2 修订后的对话 196
7.8 当责对话案例 198
7.8.1 格雷丝与莉萨：找到更好的解决方案 198
7.8.2 安迪和韦恩：理解当下的适应性 200
7.8.3 安迪与韦恩的对话 200
7.9 案例学习：起死回生的交易 201
7.9.1 化不可能为可能 203
7.9.2 关键时刻 203
7.10 结论时间：应用当责对话 205
总结：如何保持学习 206
道阻且长 207
开启学习小组 207
纸上得来终觉浅 208
附录 210
对话评分指导手册 210
补充书目与资源 212
文章 212
图书 212
视频与音频 214
面对面 214
参考资料 214
· · · · · · (收起)