中层再进阶：从业务管理者向团队领导者转型 杨继刚 王英

杨继刚

企业转型专家，知行韬略合伙人，拥有15年企业总经理与中高层管理实践。深度洞察产业周期与行业趋势，参与并见证包括苹果、三星、小米、壳牌、美的、新浪、中信、中化、中核、中船、松下、正大、爱普生、万科、吉利、长安、奇瑞、东风本田、理想汽车、上汽通用五菱、北汽、特变电工、中国建筑设计研究院、中国银保信、中通服、完美世界、度小满、统信、安信、云智慧、星辰天合、加多宝、瑞幸咖啡、安利、石药、金赛、上海大数据中心等在内的上百家世界500强与中国优秀企业的成功转型。《销售与市场》特邀产业顾问，文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》《中国工业和信息化》等期刊。马拉松爱好者，曾参加北京、上海、广州、深圳、成都、厦门、杭州、南京、香港、柏林、芝加哥等地的马拉松赛事。

王英

世界500强企业AIA亚太区域团队高管。拥有20年创业与管理实践，屡获亚太行业大奖，三...

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杨继刚

企业转型专家，知行韬略合伙人，拥有15年企业总经理与中高层管理实践。深度洞察产业周期与行业趋势，参与并见证包括苹果、三星、小米、壳牌、美的、新浪、中信、中化、中核、中船、松下、正大、爱普生、万科、吉利、长安、奇瑞、东风本田、理想汽车、上汽通用五菱、北汽、特变电工、中国建筑设计研究院、中国银保信、中通服、完美世界、度小满、统信、安信、云智慧、星辰天合、加多宝、瑞幸咖啡、安利、石药、金赛、上海大数据中心等在内的上百家世界500强与中国优秀企业的成功转型。《销售与市场》特邀产业顾问，文章曾发表于《哈佛商业评论》《清华管理评论》《中国工业和信息化》等期刊。马拉松爱好者，曾参加北京、上海、广州、深圳、成都、厦门、杭州、南京、香港、柏林、芝加哥等地的马拉松赛事。

王英

世界500强企业AIA亚太区域团队高管。拥有20年创业与管理实践，屡获亚太行业大奖，三度荣膺“亚太区杰出管理者”称号，曾获GAMA最高管理成就奖&管理卓越奖。连续13年入选TOT（百万圆桌会顶尖会员），终身MDRT（百万圆桌会会员）。发起创立香港共融未来基金会，促进内地与香港两地青年交流，并担任香港城市大学EMBA（中文）校友会会长。

自序 VUCA 时代的中层再进阶
第一部分 中层管理者的角色定位
——不是上传下达，而是承上启下
第一章 中层不是夹心层——中层管理者面临的三大困境/002
困境一：晋升之路越来越窄/003
困境二：专业之路越来越远/004
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自序 VUCA 时代的中层再进阶
第一部分 中层管理者的角色定位
——不是上传下达，而是承上启下
第一章 中层不是夹心层——中层管理者面临的三大困境/002
困境一：晋升之路越来越窄/003
困境二：专业之路越来越远/004
困境三：创新之路越来越难/006
第二章 中层不是传声筒——中层管理者遇到的三大挑战/010
挑战一：如何与上级同频共振/012
挑战二：如何与团队凝心聚力/015
挑战三：如何与平级协同与共/018
第三章 中层不是万金油——中层管理者应对的三大矛盾/024
矛盾一：认知和行动/026
矛盾二：格局和角色/028
矛盾三：短期和长期/033
第四章 中层到底是什么——中层管理者的三大角色定位/038
角色一：战略执行者——既要洞察战略，又要果断执行/043
角色二：资源整合者——既要激活内部，又要撬动外部/047
角色三：团队领导者——既要用好制度，又要打造文化/051
第二部分 如何向上协同
——不是言听计从，而是同频共振
第五章 向上协同的前提——不是讲义气，而是共同体/062
定位一：上下级是目标共同体/066
定位二：上下级是利益共同体/068
定位三：上下级是事业共同体/071
第六章 向上协同的误区——不是帮倒忙，而是正需要/079
误区一：“一致”不是没声音/080
误区二：忠诚不是拍马屁/083
误区三：协同不是“搞关系”/085
第七章 向上协同的真相——不是表决心，而是真负责/092
真相一：关键时刻，别掉链子/093
真相二：紧要关头，你最靠谱/100
真相三：山穷水尽，你来开路/103
第八章向上协同的策略——不是被动响应，而是主动协同/108
策略一：基于目标的协同/108
策略二：基于信任的沟通/112
策略三：基于成果的执行/115
第三部分 如何向下赋能
——不是施压管控，而是团队赋能
第九章 团队赋能的前提——不是树权威，而是定军心/128
“团队赋能三问”之一：拿什么赋能团队/130
“团队赋能三问”之二：靠什么达成绩效/133
“团队赋能三问”之三：凭什么成就团队/138
第十章 团队赋能的误区——不是搞平衡，而是守原则/146
误区一：当老好人/149
误区二：玩平衡/153
误区三：一味妥协/159
第十一章 团队赋能的真相——不是做交易，而是打胜仗/166
真相一：打胜仗——没有胜利，一切皆空/166
真相二：聚合力——没有追随，貌合神离/170
真相三：建系统——没有体系，昙花一现/174
第十二章 团队赋能的策略——不是求完美，而是抓关键/181
策略一：抓持续增长/181
策略二：抓团队进化/185
策略三：抓组织变革/194
第四部分 如何跨部门协作
——不是三十六计，而是力出一孔
第十三章 跨部门协作的前提——不要门户之见，而要尊重为先/204
认知一：KPI 视角——先有相互支持，再有KPI 达成/206
认知二：价值链视角——先有相互尊重，再有高效协作/208
认知三：关系视角——先有相互信任，才能解决问题/211
第十四章 跨部门协作的误区——不要勾肩搭背，而要共克时艰/218
误区一：办公室政治/220
误区二：互相拆台/224
误区三：内卷/229
第十五章 跨部门协作的真相——不要自以为是，而要协作制胜/235
真相一：与其被动等待，不如主动拆墙/236
真相二：与其证明对错，不如聚焦目标/240
真相三：与其好为人师，不如群策群力/245
第十六章 跨部门协作的方法——不要斤斤计较，而要持续双赢/250
方法一：基于项目成功“打胜仗”/250
方法二：基于业务联动“促关系”/255
方法三：基于战略协同“共成长”/259
· · · · · · (收起)