《管理的实践》的原文摘录
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当然，团队总是会有一位领导人，虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采取引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。 (查看原文) —— 引自第112页 -
自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样，自动化主要是各种观念构成的体系，它的技术方面是其结果，而非原因。 第一个概念十分抽象：在看似变动的现象背后，其实隐藏着一种稳定而可预测的基本形态。第二个概念是关于工作的本质。新科技不像早期的单件生产，强调技能是整合性的工作原则；也不像亨利·福特的大量生产概念，以产品为导向，强调整厂原则，也就是整个工厂都采用单一产品的大量生产模式。新科技强调的是流程，把流程看成整合而协调的整体，目的是产生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入，稳定地生产出最多样的产品。的确，流程中的变化和波动越少，则能生产的产品种类可能就越多。 最后，新科技包含了一种控制的观念，试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化要求预先建立起重要机制，因此，对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。控制的机制可能非常简单。 ……“机械化”不能代表自动化本身。它只是“自动化”的结果，而不是自动化不可或缺的要素。有很多例子显示，即使一条输送带都没有，也能达到大量生产的成效，例如票据交换所中的支票分类工作。我们将会看到许多成功自动化的例子都没有用到任何“自动化的工具”，更看不到任何一个“按钮”。 所以，在自动化的过程中，技术、工具和原理都由任务决定，也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成，自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念，因此既适用于销售组织和行政作业，也同样适用于工业生产。 ……许多人都认为，新科技出现后，机器人将取代人力，这种说法大错特错。我的学生有一次对我说：“我负责操作模拟电脑已经有一段时间了，我仍然很震惊，竟然有这么多企业界人士相信我是受这部机器支配。” 事实上（虽然一定会出现人力遭到取代的问题），新科技出现后，一定会雇佣更多的人，尤其是技术高超、训练有素的人员。 20年前，大家都认为大量生产的技术，即... (查看原文) —— 引自章节：第三章 管理层面临的挑战 -
在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导，“生产资源”始终只是资源，永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功，能否长存，完全要视管理者的素质与绩效而定，因为管理者的素质与绩效是业企业唯一拥有的有效优势。 (查看原文) —— 引自第1页 -
良好的组织精神真正的考验不在于“大家能否和睦相处”，强调的是绩效，而不是一致。 (查看原文) —— 引自第118页 -
企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标，指定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标。 (查看原文) —— 引自第136页 -
管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。没有机构，就不会有管理。但是如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众而不会有机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。 管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。 管理当局并没有权力，只有责任。他需要且必须有职权来完成其责任——但除此之外绝不能再多要一点。 管理者既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛朝内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观以及人际关系。 (查看原文) —— 引自章节：推荐序三 -
管理者的工作包含五项基本工作：1. 设定目标。2. 组织适当的结构。3. 激励员工。4. 建立业绩衡量标准。5. 培养人才。 管理者的工具：语言、文字和数据。 (查看原文) —— 引自第256页 -
一般人都承认决策在管理中的重要性，但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案”。这是错误的。管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。 只有不重要的、例行的、属于战术层面的决策才会把重点放在解决问题上面。 但真正重要的决策，都是战略性决策，战略决策最重要而困难的部分从来都不在于是否能找到正确的答案，而在于能否提出正确的问题。最徒劳无功的做法莫过于为错误的问题寻找正确的答案。 (查看原文) —— 引自第260页 -
对企业日益高涨地提出承担社会责任的要求，并不是由于对企业的敌视。相反的，那是由于工商业系统的成功才导致对企业提出新的、在许多情况下是过分的要求。承担社会责任的要求在很大程度上是企业取得成功的代价。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
决策包含5个不同的阶段：界定问题、分析问题、制定可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。管理者应该把时间花在界定问题、分析问题和制定可行的替代方案上，要有效实施解决方案，也需要投入相当的时间，但管理者不应该花太多时间来寻找最佳的解决方案。 (查看原文) —— 引自第286页 -
而不是“人手” (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
具有协调、整合、判断和想象的能力，其他如体力、手艺、感知能力 (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
我们有能力、有办法控制自己要把工作做到多好，而不是对预设的刺激做出被动地预设的反应 (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
管理人员不是上级领导的私人代理，而是基于企业客观实际的工作职责 (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
虽然有些绩效评估不一定都是严谨精确量化指标，但是却必须清楚、简单而合理。通用电气公司设立巡回稽查员对每个单位仔细研究， (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
主管不是把单位经营目标放在追求最佳绩效上，而是只力求在控制部门的稽查报告上能展现漂亮的成绩。 (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
IBM总裁沃森先生看到一个女作业员坐在机器旁无所事事 (查看原文) —— 引自章节：第11章（目标管理与自我控制） -
《管理的实践》德鲁克 最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或专业，虽然它包含了这两方面的因素。 …… 任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”，一定会开始设法除去哪些“讨厌的麻烦”——商业世界中的不可预测性。包括：风险、波动、“无益的竞争”、消费者“不理性的选择”等——而且在这个过程中，经济的自由和成长的能力也随之而去。 一、 管理企业 企业的目的：创造顾客 企业的主要功能：营销和创新（创新出现在企业的各个领域） 企业的目标：由于企业的本质使然，必须建立多重目标。 一味强调利润的做法会引导管理者采取糟糕的经营方式。 企业目标的八个关键领域：市场地位、创新、生产力、实物和财力 资源、获利能力、管理者绩效和培养管 理者、员工绩效和工作态度、社会责任。 （后三项为无形的） 二、 管理管理者 管理管理者的六项要求 P96 1. 目标管理与自我控制 2. 为管理者的职务建立适当的结构 3. 创造“正确的组织精神” 4. 能全面领导和制定最后决策的机制 5. 能全面检讨和评估的机制 6. 为管理组织建立健全的结构性原则 三个石匠的故事P99 管理哲学 P110 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。 目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。 第12章 管理者必须管理 管理者的工作是什么 P111 管理者的工作应该以能够达成公司目标的任务为基础，是实质工作，能对企业的成功产生明显而且可以清楚衡量的贡献。管理者的工作范围和职权应该尽可能宽泛，凡是不能明确排... (查看原文) -
企业的本质，既决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。 首要职能：经济绩效 (查看原文) —— 引自章节：第2章 管理层的职责 -
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。 (查看原文) —— 引自章节：第2章 管理层的职责
作者: 彼得•德鲁克 (Peter F. Drucker)
isbn: 7111280741
书名: 管理的实践
页数: 314
定价: 49.00元
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2009-9-1
装帧: 平装