《管理的实践》的原文摘录
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这也意味着每位管理者应该负责任地参与，协助发展出更高级的目标。单单“让他有参与感”还不够，管理者必须负起真正的责任，正因为管理者的目标必须反映企业需要达到的目标，而不只是反映个别主管的需求，管理者必须以积极的态度，认同企业的目标。他必须了解公司的最终目标是什么，对他有什么期望，又为什么会有这样的期望，企业用什么来衡量他的绩效，以及如何衡量。每个单位的各级主管管理者都必须来一次“思想交流”。 (查看原文) —— 引自第104页 -
共同的理解从来不可能通过“向下沟通”而取得，只能产生于“向上沟通”，它既需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属管理人员的意见能得到反映。 (查看原文) —— 引自第106页 -
正确使用报告和程序 企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化。 企业应该只采用达到关键领域所必需的报告和程序。意图“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。 (查看原文) —— 引自第109页 -
管理哲学 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和 一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同的福祉的原则。 目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标，以更严格、更精确和更有效率的内部控制取代外部控制。 (查看原文) —— 引自第110页 -
为了不任意扩大控制幅度，管理者负责领导的人数应该总是略高于他实际能照顾到的人数。否则，就会抵挡不住监督部属的诱惑，不是干脆跳下去做部属的工作，就是什么都要管。 (查看原文) —— 引自第113页 -
在团队内部，管理者不应该有上下之分。。。管理职责的基本因素是，帮助和教导。 (查看原文) —— 引自第113页 -
把决策权尽量下放到最低层次，以及让决策权尽可能掌握在实际行动者手中的另一种说法罢了。 (查看原文) —— 引自第113页 -
管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。 (查看原文) —— 引自第114页 -
好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团队的能力和绩效，把昨天的优良表现当作今天的最低要求，把昨天的卓越绩效视为今天的一般水准。 (查看原文) —— 引自第118页 -
诚实正直的品格是对管理者的绝对要求，是管理者原本就需具备的特质。 (查看原文) —— 引自第110页 -
每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。....更糟糕的是，没有犯过错误的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。 (查看原文) —— 引自第120页 -
薪资制度不可太过僵化，以致“超乎职责要求的特殊绩效”得不到应有的奖励。 (查看原文) —— 引自第123页 -
因为伟大的组织之所以有别于一般组织，正是因为其成员有奉献精神。任何组织如果拥有这样的员工，应该暗自庆幸，把原本的薪资上限抛在脑后。针对这类贡献而颁发的奖励应该像美国国会荣誉奖章或英国维多利亚十字勋章一般珍贵、眩目而伟大。 (查看原文) —— 引自第123页 -
企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。....我们不能把开除员工变成过于严厉的惩罚，以至于从来没有人敢轻易尝试。 (查看原文) —— 引自第124页 -
即使没有升迁的机会，如果表现优异的话，每个人还是有可能大幅加薪，而加薪幅度相当于连升两级所增加的酬劳。....单单靠金钱奖励还不够，每个人还需要另外一种奖励——声望和荣耀。 (查看原文) —— 引自第125页 -
企业不应该完全从内部升迁。 (查看原文) —— 引自第126页 -
企业必须持续引进外部人才——而不是碰到危机才寻找外援，才能避免危机，或未雨绸缪。 (查看原文) —— 引自第126页 -
领导力并不等于吸引人的个性——那只是煽动人心的行为；领导力也不是“结交朋友，影响他人”——那只是推销能力。真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越越来的限制。 (查看原文) —— 引自第130页 -
单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务，无论他多么才智过人、反应灵敏都一样。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。 (查看原文) —— 引自第135页 -
第一个要求是，这必须是个“团队“，而不是”委员会“。第二个要求是，管理团队的成员之间不能互相责难。 (查看原文) —— 引自第143页
作者: 彼得•德鲁克 (Peter F. Drucker)
isbn: 7111280741
书名: 管理的实践
页数: 314
定价: 49.00元
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2009-9-1
装帧: 平装