《管理的实践》的原文摘录
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这些观念的基本原则很清楚：必须先假定每个人都想工作，不能假定他们没有工作意愿，这和我们对人性的理解不符。如果不工作的话，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解，少数人能保持完好无恙，是因为他们的内在资源能让他们自己创造工作。 (查看原文) —— 引自章节：第20章 雇佣整个人 -
对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句人人知晓，即客户定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在” (查看原文) —— 引自章节：推荐序三(那国毅) -
对于如何看待客户，德鲁克也采取“以人为本”的思想。他有一句人人知晓，即客户定了你的生意是什么、这门生意出品什么以及这门生意日后能否繁荣，因为客户只会为他们认为有价值的东西买单。理解客户的现实以及客户崇尚的价值是“市场营销的全部所在” (查看原文) —— 引自章节：推荐序三(那国毅) -
但是在本质上，管理层的功能和责任永远因其任务来决定，而不是通过雇主的授权来决定。 (查看原文) —— 引自章节：第10章 福特的故事 -
在美国以外的地方，成功的管理者大多数以团队方式来共同承担最高主管的职务，这充分证明了根本没有什么自然法则可言。在德国，每家大企业有管理园队。通常都由其中一位成员主持团队的运作，但所有成员都平起平坐（具有讽刺意味的是，希特勒抨击这种运作方式为“无能的民主”和“美主义”，他试图推动一人领导的管理模式）。同样，英国银行界的“五大所造的高效率管理组织建立了不止一个、而是两个高层管理团队：董事长和副董事长负责基本目标，总经理群负责政策、管理实务和人事。 (查看原文) —— 引自章节：第14章 首席执行官与董事会 -
对于企业组织而言，“健康”的意思就是能够轻松自在地接受改变，没有任何痛苦。 (查看原文) —— 引自章节：第28章 做决策 -
制造业在设定目标时，必须考虑其生产能力。管理层的职责是利用现有的物质生产要素克服生产的限制，并把这些物质限制转为机会。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
但传统上，管理层对于生产的物质限制的反应往往就是对生产部门施压：与其他部门相比之下，“通过压力进行管理”在生产部门总是特别流行。而生产人员则把解决之道寄托在从机器设计到工业工程的种技术和工具上。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
到目前为止，我们所知的基本工业生产系统有三种：单件产品的生产系统、大规模生产系统和流程生产系统。我们也可以把它算成四种生产系统，即大规模生产系统可分为：”旧式“的大规模生产系统，也就是大规模生产同一种产品，以及”新式“的大规模生产系统，制造同一种零件，但却组装成不同的产品 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
应该这个原则的诀窍在于，必须能系统化地分析产品，找出构成这些产品多样化的模式。然后运用这个模式，可以用最少的零件组装出最大量的产品。换句话说，把多样化的重担从制造转移到组装工作上。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
在单件产品生产的情况下，管理层的首要工作是获得订单。在大规模生产的情况下，管理层的职责是建立有效的销售组织，引导顾客适应企业所供应的产品种类。在流程生产中，管理层的首要任务是创造、维持并扩大市场，并发现新市场。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
单件生产需要的是身怀绝技的人才，“新式”和“旧式”的大规模生产需要的管理人才必须受过分析思考、生产进度安排和规划的训练。新式大规模生产和流程生产一样，管理者在整合观念和制定决策时，都必须能视企业为整体。 (查看原文) —— 引自章节：第9章 生产的原则 -
“我们的事业是什么”并非由生产者决定，而是由消费者来决定；不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义。 (查看原文) —— 引自章节：第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么 -
企业应该设定绩效和成果目标的领域共有8个：包括市场地位、创新产力、实物和财力资源、获利能力、管理者绩效和培养管理者、员工效和工作态度、社会责任。 (查看原文) —— 引自章节：第7章 企业的目标 -
职能性组织会造成管理上层级太多。几乎无法通过经营绩效来检验员工的表现，也几乎不可能把员工放在成败自负全责的职位上，借此培养他，并考验他的管理才干。也正因为这类组织需要很多管理层级，每份工作的意义因此大为减弱，每个职位都变得微不足道，只是员工往上爬的踏脚石罢了。 (查看原文) —— 引自章节：第17章 建立管理结构 -
管理者的权威基于客观的工作职责 (查看原文) —— 引自章节：第10章 福特的故事 -
企业应该把报告和程序保持在最低限度，只有当报告和程序能节省时间和人力时，才运用这项工具，并且应该尽可能简化。 (查看原文) —— 引自章节：第11章 目标管理与自我控制 -
当管理者持续绩效不佳或表现平平时，公司是绝对不能容忍的，更遑论加奖励了。公司不应该允许制定低目标或绩效总是不佳的管理者留在原来的岗位上，应该把他降到较低的岗位上或开除他，而不是把他“踢上楼去”。 这并不表示应该惩罚犯错的管理者。每个人都是从错误中学习，越优秀的人才犯的错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝对不会把从未犯错的人升到高层领导岗位上，因为没有犯过大错的人必然是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。 (查看原文) —— 引自章节：第13章 组织的精神 -
每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。 (查看原文) —— 引自章节：第13章 组织的精神 -
如果一个人的注意力只集中在人们的弱点上，而不是人们的长处上，这个人绝不能被任命担任管理职务 。一个人如果总是对别人的能力缺陷看得一清二楚，而对他们的能力却视而不见，将会破坏其企业的精神。当然，一个管理人员应该清楚地了解他的人员的局限所在…… …… 如果一个人对“谁是正确的”这一问题比“什么是正确的”这一问题更感兴趣，这个人就不应予以提拔。 (查看原文) —— 引自章节：第13章 组织的精神
作者: 彼得•德鲁克 (Peter F. Drucker)
isbn: 7111280741
书名: 管理的实践
页数: 314
定价: 49.00元
出版社: 机械工业出版社
出版年: 2009-9-1
装帧: 平装