管理的实践

做

第一部分 管理企业首先通过一个成功的企业Sears公司的故事，说明一个成功的企业是经过不断的调整战略，创造市场而逐步壮大起来的。然后就提出一个最根本的核心问题 -企业是什么？ 企业是一群人（管理者和员工们）把一些资源（包括资金，设备，知识，技术）集中在一起，创造出比现有市场和产品更好的市场和产品。创造性是企业的核心。而管理的作用就是让同样的资源能产生出更多，更好的产品和服务，也就是不断地提高生产力。企业的目的就是创造顾客，企业的两个主要功能是营销和创新。企业是人管理和创造的，而不是“经济力量”创造的以前学习马克思主义的历史唯物主义，认为外部环境和客观规律决定了人的主观意识。所以我倾向于认为外部环境决定了人的思想，也决定了一个组织或企业的存在和功能，本质上是外部环境创造和管理着企业，就好象重力决定了一个铁球肯定会下落一样。 但德鲁克指出，企业并不是被“经济力量”创造和管理的，是被人创造和管理的。市场也不是被经济力量创造出来的，而是被人创造出来的，就如乔布斯创造iPhone手机市场一样。如果用外部环境决定论，人类就不可能如此快地进步。而用德鲁克的理论，企业正是推动人类不对进步的重要力量，因为企业的目的就是不断地创新。用同样的资源生产更多的，更好的产品和服务。外部环境非常重要，但不是因为经济力量觉有决定性作用，而是因为经济力量是重要的限定条件。企业的目的不是为了利润（利润是西方古典经济学的说法，而马克思主义者叫他剩余价值），利润只是为了保证企业能继续存在下去。在搞清楚了企业的目的是创造顾客之后，下一步就是具体到每一个企业如何给自己定位了。“我们的事业是什么”，这个问题是每个企业领导者必须要搞清楚的问题，包括现在的定位，和未来的方向两层考虑。首先要找准自己企业的位置：我们的顾客是谁？我们给顾客提供的价值是什么？其次找确定企业未来的发展方向：我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？一旦我们的事业是什么这个问题搞清楚了，紧接着就是将高度概括的，抽象的愿景变成可操作的企业目标，并执行它。这就是企业目标管理。企业要经营下去，必须在各个方面都运转正常，任何一个对企业具有重要影响的因素如果出现了问题，企业都会面临巨大危险。所以企业的目标也不只一个，而是一组：市场地位，创新，生产力和贡献度，实物和资金资源，利润，管理者者绩效和培养管理者，员工绩效和工作态度，社会责任。从确定我们的事业，到指定企业的目标，都是在做决策，在对未来进行规划，这其中有平衡，有取舍。因为这些决策如此重要，所以德鲁克专门用一章的篇幅来解释应该如何做决策。今天的决策，明天的成果。他推荐了三种方法，希望我们能综合运用之：首先是考虑经济周期的影响，设想在周期最低点的时候决策会遇到什么情况，可以有效帮助我们识别出最小和最大的周期性风险，这对我们设定利润目标特别重要，我们应该保证在经济最差的时候也能获得必要的利润保证。其次是bedrock方法。考虑已经发生的事件，它还没有对经济环境产生影响，但肯定会产生重要影响。例如，美国二战后人口暴涨对经济的影响。中国现在的城镇化，几亿农民将进入城市，现在正在发生中，影响还没有完全地在经济中显现出来。第三个方法是趋势分析法，这种方法可以排除经济周期上下起伏波动的干扰，找到一个大的趋势。三个方法中每个方法都有自己的缺陷，也有自己的优势，需要将它们取长补短地综合运用。但无论多好的决策，毕竟还是一种对未来的预测，不能保证100%成功，需要随时保持高度警觉，能随情况的变化进行调整。由于一些决策的生效周期会很长，比如10-50年，当时做决策的人可能都离开了。要保证决策的一贯性，保证未来的管理者能够了解决策制定的过程和考虑，就要从现在开始培养未来的管理者，使得决策的执行能一直保持在正确的道路上。既不要食古不化，盲目执行一个已经过时的决策，也不要随便抛弃一个需要长期培养，精耕细作很多年的决策。生产管理不是本书的主要研究对象，所以被放在最后。这部分主要介绍了三种不同类型的生产管理系统：单件生产，大规模生产，流程生产。不同生产系统有自己的内在规律和优缺点，对管理者的要求也不同。管理者最关键的是要了解生产系统当前的规律是什么，生产系统不是简单地用工具处理原材料那么简单，更重要的是要应用其内在逻辑和规律去管理和组织生产。

不管manager带领的团队或部门具体是什么样的工作，从公司的投入产出角度来看，最高效的管理应该是让每一个人都最大化发挥出自己的能力，并且所有人的努力都在一个共同的方向上，向着一个共同的目标。针对做好一个具体工作而言，最合理，最有效的是工作的执行者有最丰富的经验，最大的权限。换一句话说，责任和权力应该下放到第一线具体完成工作的人手里。作为一个资深的项目经理和技术leader，我原来对leader的认识是肤浅的：一个好的leader应该是team中技术最好，能力最强的人。这里暗含的意思是重要的判断，决策，对结果的检查都要依赖这个“老大”，当team的规模越来越大，职责越来多时，“老大”如果还要事事过问，他就成了team的性能瓶颈。

虽然领导人掌握了较大的职权，但是他总是采用引导的方式，而非监督或命令。他的权威是根源于知识，而非阶级。

实际工作中具体的实例 - 例如我最近在做的CL1.4项目采用了scrum的敏捷开发模式。对project的管理上我也做了巨大的改变。以前，user story需求的定义，对每一项工作的标准都是我来制订的，我需要不断去检查是不是每件事都按我要求的去做了，每天工作非常累，但只是累我一个人，只有我一个人在操整个project的心。在CL1.4中，我彻底把权力下放到team组了，每一个人都参与user story的内容定义，都参与每一个技术方案的讨论，测试test case的制定和评审。这中间确实有不少次都和我自己的期望不一致，最突出的例子就是测试标准的制定和不断改进。一开始，测试人员本着质量第一的原则设计test case。每个澀 story的test case都设计得非常严密，数量非常多。而且绝大部分test case要自动化测试，带来的开发工作量非常大。coding与test的比例高达1：4 ～ 5。项目进展缓慢。我在第一个sprint结束就认为花费在test上，特别是自动化test上的时间过多。如果按我以前的风格，就应该立刻拨乱反正。但这次我忍住了，我用每个sprint数据一点一点地和team解释，分析，督促他们去找改进的方法。team首先从提高自动化测试的开发效率上动手。经过改进，到项目开发进行了4个月的时候，开发速度确实有提高，后面2个月的效率比前两个月提高了近一倍，但仍然不能达到理想的速度。这时，Team也在不断总结，经过team 的分析，达成共识，对test的策略做了重大调整，从原来的自动化测试全面覆盖所有功能改为只测试新功能，原有功能采用手工测试（原有工作经过多年积累，已经很稳定了，我们可以假设不会有bug。这里还涉及到原来产品设计中的缺陷-没考虑可测试性，不过这是另外的话题了）。这种测试策略正式我从一开始就要提出的，但team经过了4个月才学会。虽然完了4个月，但现在我不需要每个test case去审核，team自己知道怎样去分析代码，决定哪些logic要自动化测试，哪些可以采用速度更快的手工测试。经过4个月的磨合，每个人的工作标准都一致了，工作方法也标准化了。TEAM在工作中拥有最大的自主权和最大的责任，每个成员都发挥出了自己最大的能力。

我最近和project manager（scrum master）闲聊，他问我一个很好的问题：”如果我是一个非常出色的scrum master,我把项目管理得很好，你作为manager还有什么事可做呢？“我记不清当时怎么回答的了。不过这个问题一直盘桓在脑海中，挥之不去。

企业需要哪些管理工作，以及工作内容为何永远都应该取决于达到公司目标必须惊醒的活动和产生的贡献。管理者的工作之所以存在，是因为所面临的任务必须有人来管理，没有其他原因。

项目管理本身也是一种重要的管理，因为在企业中，特别是IT企业中，日常的工作都是以project为单位来组织和执行的。那manager和project的关系是什么呢？我认为1. manager不应该全部陷入project管理中，因为已经有scrum master或project manager去负责了。2. 制订整个部门的目标，帮助每个下属设定工作目标。3. 设计整个部门的pipeline，将工作目标分解为project或其他可执行、操作的具体任务。4. 培养下属，提高其工作能力。通过指导具体工作，提供帮助来培养。5. 辅助下属完成工作：提供必要的工具，信息6. 深入具体工作中，知道每项工作都有哪些关键点，什么样的约束和限制。基于此进行分析和总结，建立标准化流程提高效率，改进工作质量。