管理的实践

认为 自己的产品是什么，并不是最重要的事情，对于企业的前途和成功尤

其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目中的 “价值”何

在，却有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品

是什么，以及它会不会成功兴旺。

首先要用秒表精确记录每天的工作时间过程，并加以研究。 在进行

工作时间研究的同时，也必须深入思考工作内容应该是什

么。

第27章管理者及其工作 管理者的两项任务

• 一是创造出大于各部分综合的真正整体，创造出有生产力的实体，而且其产出将大于所有投入资源的综合。
• 二是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。

管理者的五项基本活动

• 设定目标
• 从事组织的工作
• 激励员工，和员工沟通
• 设定衡量标准
• 培养人才

管理者需要的能力

• 分析和综合的能力
• 激励和沟通的技巧

信息：管理者的工具管理者必须通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署 善用时间

• 每年对下属做一次系统化的评估
• 多花时间和上司沟通，多余下属沟通

管理者的资源：人

• 可以学会管理，这不是天才的工作

什么样的人能够成为管理者

• 如果一个人要为他人和他人的工作承担责任，那么他就是一位管理者

第28章做决策 真正重要的决策是战略性决策。

决策的5个阶段阶段1：界定问题

• 首先找到“关键要素”是在采取行动前，必须先改变的要素。
  • 寻找“关键要素”的方法
  • 假定一切条件都不变，将来会发生什么状况？
  • 回顾获取，这个问题时，采取了什么行动或不采取什么行动，将会影响目前的状况
• 其次，决定解决问题需要什么条件，想清楚解决方案的目标。

阶段2：分析问题

• 将问题分类，谁是决策者，谁是执行者
• 需要哪些信息来做决策，但很难获得全部的信息

阶段3：制定可行的替代方案

• 充分发挥想象力，制定多个方案
• 但碰到问题，就必须采取行动，这种想法是错误的

阶段4：寻找最佳的解决方案 寻找最佳解决方案的4个标准

• 风险性
• 投入精力所达到的经济效益
• 考虑决策的时机
• 资源的限制

阶段5：使决策生效

• 符合顾客的要求
• 让相关人员了解决策带来的改变和最新的要求

第29章未来的管理者 对管理者提出了几项新的要求

• 了解新技术下的生产原则及其应用，将整个企业视为整合的流程来管理；
• 管理者要创造市场，创造大众的购买力和购买习惯
• 了解营销目标和公司正常、知道自己应该有何贡献
• 维持队伍稳定
• 需要决策工具

未来管理者需要达成的七项任务

• 实施目标管理
• 为更长远的未来，承担更多风险
• 制定战略性决策
• 建立一支整合的团队
• 迅速清晰的沟通信息，懂得激励员工
• 精通一种或者多种管理功能
• 找到与自己的产品和产业与周围环境的关联性

但是，没有新人

• 如何培养未来的人来承担这些责任：将任务简单化。
• 未来的管理者必须精通系统和方法，构想各种模型，将个别元素整合为整体，阐述概念、应用原则，及建立合理的制度和方法，提出最基本的工作方式。

为未来的管理者做准备

培养未来的管理者——进行系统的学习

• 在年轻时期获得读写的能力
• 在年轻时期学会运用逻辑分析和数学工具
• 了解环境的能力，通过历史和政治科学来理解环境
• 学习经济学，并通过运用经济学家的分析工具
• 因此，年轻人必须接受通识教育

只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工，以及衡量绩效及配仍人才的经验，管理的各项工作才有意义，否则这些都只是形式化、抽象和沉闷的工作。

结语管理层的责任

• 企业对社会承担责任，提供就业、稳定收入来源，企业责无旁贷

第19章 IBM的故事

• 人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源。
• 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
• IBM公司通过扩大员工的工作范围，推动不同类型员工的协作，并创新员工报酬和奖励措施，提升员工的绩效。

第20章雇佣整个人

• 很少有一种关系像人和工作的关系这样，必须整个人投入。
• 企业雇佣的是整个人，而不是他的任何一部分，这说明了为何改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳办法。

管理员工是一个复杂的问题。

• 首先必须将员工视为人力资源，必须了解这种资源的特性是什么，而当我们把重点分别放在“资源”和“人”时，会得到不同的答案。
• 其次，需要了解，作为必须负责完成工作的社会机构，企业对于员工有什么要求，员工对于企业又有什么要求。
• 最后，从经济层面考虑，工资对企业来说是成本，而对个人来说是收入，两者之间必须得到平衡。

把员工当成资源

• 人力资源拥有其他资源所没有的特性：协调、整合、判断和想象的能力，这是它比较其他资源唯一的特殊优越性。
• 但是同时，工作中的人也必须被当做“人”看待，人对于自己要不要工作，有绝对的自主权。
• 员工的动机决定了员工的工作方式，所以要充分调动员工的参与，是最关键的要素。
• 此外，人是在群体中工作的动物，无论群体是如何形成或为何形成，群体和个人之见必须保持和谐。
• 最后，人力资源发展代表的是个人的成长，而个人的成长往往必须从内产生，管理者要设法挑战员工，激发个人的潜能。

企业对员工的要求

• 一分辛劳、一分酬劳的答案并不成立。
• 企业必须要求员工，积极主动，以企业目标为努力的方向。
• 企业要有所收获，就必须要求员工不只公平的付出劳动力，而且应该积极贡献，不能只是要求员工默默顺从就罢了，而必须建立积极的团队精神。
• 企业还必须要求员工愿意接受改变。
• 员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系，企业才能不断创新。
• 人的改变能力比其它动物都强，改变不仅仅是思维上的，还有心理上的。但必须加强员工心理上的安全感。

员工对企业的要求

• 公平报酬的神话
• 要求员工能够通过工作，在职位上发挥所长，建立自己的地位
• 要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会，实现社会正义
• 要求从事有意义的严肃工作
• 建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力
• 能够明确表达对于良好工作表现的关注
• 但要求员工对企业绝对忠诚，就好像企业承诺对员工负起百分之一百的责任一样，都是不对的。

经济层面

• 企业生存于两种经济体系中，一种是外部体系，一种是内部体系。
• 企业内部的经济体系不采用市场经济模式，而采用“重新分配”模式。
• 工资在企业和员工之间存在矛盾。
• 企业的利润对于企业和个人也存在双重意义。
• 总而言之，管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。

第21章人事管理是否已告彻底失败 人事管理究竟有何成就

• 人事管理的限制在于，无法证明他们对公司的确有贡献。
• 人事管理具体负责的是既和人的工作无关，又不属于管理领域的事情。
• 的确典型的人事管理领域是需要有人负责，但又吃力不讨好的领域。

造成人事管理毫无建树的原因，来自三个误解

• 员工不想工作；管理员工和工作是专家的工作而不是管理者的责任；人力资源部往往扮演“救火员”的角色

人际关系理论的真知灼见和限制

• 人际关系理论从基本观念着手：每个人都想工作，管理员工是管理者的职责，而非专家的职责。人力资源是一种特别的资源。
• 但是不足在于：相信自发性的动机；认为人和同事的关系决定他的态度、行为和效能；另外创造快乐的员工很重要，缺乏经济维度的认识。所以人际关系理论很容易变为一些口号。

科学管理

• 焦点放在工作上，通过认真的研究工作，分解成简单的元素，并针对每一个元素，有系统的改善员工绩效。
• 但存在一些盲点：一是必须将工作分解为最简单的各部分动作，每一位员工负责执行一个动作；二是区分计划和执行，但实际上计划的人和执行的人没有必要必然是截然不同的两群人

科学管理和新技术

• 管理员工和工作的主要问题在于，如何让员工有能力执行完整的工作，并且承担规划的责任

第22章创造巅峰绩效的组织

• 低层和高层工作或低薪和高薪的工作，主要差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例。

工作的筹划

• 企业要追求巅峰绩效，首要条件是设计工作时，依此为目标。

装配线是无效率的设计

• 自动化所创造的所有工作，组织工作的原则在于要将一系列的工作或作业整合成一个整体。
• 针对机械性工作，以机械化为原则；针对人的工作，以整合为原则。

整合的规则

• 应用科学管理的方法来分析和组织工作
• 提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效
• 动作的顺序必须经过系统化的设计，根据合乎逻辑的工作流程来安排

组织人力来完成工作

• 设法运用群体的力量设社会凝聚力来完成工作，提升工作绩效

人员安排

• 将人放在他合适的岗位上

第23章激励员工创造最佳绩效 如何激励员工创造最佳绩效？

• 唯一有效的方法是嘉奖员工的责任感，而非满意度。
• 当员工有意愿要追求更高的绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而会有破坏力。
• 企业要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时推动和促使员工负起责任来。

如何打造负责任的员工

• 有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上
• 以高绩效标准对员工和个人提出要求
• 让员工了解足够的信息，以实现企业要求其实现的绩效
• 拥有管理者的愿景，从管理者的角度来看待企业，参与规划自己的工作，并在工厂社区中担当领导

第24章经济层面

• 经济激励再高，都无法取代责任感或慎重的职务安排。
• 薪酬在企业和员工之间存在矛盾，一项成本，也是一份收入。
• 但稳定的薪资制度会威胁企业。
• 员工在本质上反抗利润。员工之所以反抗利润，是因为员工对于个人目标必须去葱郁企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。
• 企业或许能充分运用利润分享制来加强有关雇佣人力和收入的预测。

第25章主管

• 第一线主管并非“管理员工的管理者”，他们能够帮助管理层了解员工的需求，以创造最高绩效。

今天的混乱情况

• 主管的职责很多，管理人际关系等等

主管需要做什么

• 明确自己的目标
• 提供足够的升迁机会
• 拥有管理者的地位

主管的职责是什么

• 必须是真正的管理工作
• 主管必须能够控制履行职责时所需的活动
• 必须扭转趋势，不再削减主管的权限
• 主管的单位规模应该比目前大
• 其实我的本意是废除主管工作

第26章专业人员

• 专业人员是成长最快的工作群体，在新科技背景下，专业人员雇佣范围大幅扩大。
• 专业人员既不属于管理层，也非一般劳动工人
• 区分管理者和劳动，本身是逻辑错误，管理本身是一种独特的工作。

专业人员和管理者的区别 两者都从事工作和团队运作的责任，都为自身的结果负责。

• 不同1：管理者为别人的工作负责；专业者仅为自己的工作负责。
• 不同2：专业人员工作和企业绩效目标及经营成果之间的关系不直接，衡量的是专业标准
• 不同3：本质差别在于专业人员的工作内容、标准、目标、愿景都完全根据某个专业，即外部因素决定
• 因此无法用传统的人事管理方法来管理专业人员

专业人员的特殊需求 为让专业人员发挥效能和生产力，必须满足五个特殊需求

• 专业性职务的目标必须是专业上的目标
• 工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫大伤害
• 专业人员同管理者应该同样享有金钱上的激励
• 企业必须让专业人员的工作专业化，不去监督他们的工作，付出特别的努力来安排专业人员的职务
• 专业人才需要在企业内外都活的专业上的肯定