出版社: 机械工业出版社
副标题: (中英文双语·珍藏版)
译者: 齐若兰
出版年: 2009-9
页数: 602
定价: 86.00元
丛书: 华章管理大师经典之德鲁克系列
ISBN: 9787111280736
内容简介 · · · · · ·
第一部从实际执行层面立论的管理学书籍,第一部兼顾管理现有企业和创新未来企业的著作,最棒的一本讲述。“管理如何能够复制”的著作,《管理的实践(珍藏版)(中英文双语)》的根本目的在于通过对管理原则、责任和实践的研究,探索如何建立有效的管理机制和制度。而衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。贯穿全书的三条主线:管理企业,管理管理者,管理员工和工作,德鲁克的三个经典提问:我们的事业是什么,我们的事业将是什么,我们的事业究竟应该是什么,管理必须同时需要考虑三个方面的问题:成果和绩效,这是企业存在的目的,在企业内部共同工作的人所形成的组织,外在社会,也就是企业的社会责任。
海报:
作者简介 · · · · · ·
彼得·德鲁克:1909年生于维也纳,1937年移居美国,终身以教书、著书和咨询为业,是当代国际上最著名的管理学家,被称为“大师中的大师”。
在美国他曾担任由美国银行和保险公司组成的财团的经济学者,美国通用汽车公司、克莱斯勒公司、IBM公司等大企业的管理顾问。为纪念其在管理领域的杰出贡献,克莱蒙特大学的管理研究生院以他的名字命名——彼得·德鲁克管理研究生院。
他著述颇丰,包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理:使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作,已传播到全世界130多个国家。其中《管理的实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位,而《卓有成效的管理者》已成为全球管理者必读的经典。
2002年6月,美国总统布什宣布彼得·德鲁克成为当年“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
目录 · · · · · ·
推荐序二(赵曙明)
推荐序三(那国毅)
推荐序四(詹文明)
彼得·德鲁克自序
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
第2章 管理层的职责
第3章 管理层面临的挑战
第一部分 管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
第6章 我们的事业是什么
第7章 企业的目标
第8章 今天的决策,明天的成果
第9章 生产的原则
第二部分 管理管理者
第10章 福特的故事
第11章 目标管理与自我控制
第12章 管理者必须管理
第13章 组织的精神
第14章 首席执行官与董事会
第15章 培养管理者
第三部分 管理的结构
第16章 企业需要哪一种结构
第17章 建立管理结构
第18章 大企业、小企业和成长中的企业
第四部分 管理员工和工作
第19章 的故事
第20章 雇佣整个人
第21章 人事管理是否已告彻底失败
第22章 创造巅峰绩效的组织
第23章 激励员工创造最佳绩效
第24章 经济层面
第25章 主管
第26章 专业人员
第五部分 当一名管理者意味着什么
第27章 管理者及其工作
第28章 做决策
第29章 未来的管理者
结语 管理层的责任
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
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自动化并不是以“技术”为其特征。就像其他技术一样,自动化主要是各种观念构成的体系,它的技术方面是其结果,而非原因。 第一个概念十分抽象:在看似变动的现象背后,其实隐藏着一种稳定而可预测的基本形态。第二个概念是关于工作的本质。新科技不像早期的单件生产,强调技能是整合性的工作原则;也不像亨利·福特的大量生产概念,以产品为导向,强调整厂原则,也就是整个工厂都采用单一产品的大量生产模式。新科技强调的是流程,把流程看成整合而协调的整体,目的是产生最佳流程──能以最低的成本和最小的投入,稳定地生产出最多样的产品。的确,流程中的变化和波动越少,则能生产的产品种类可能就越多。 最后,新科技包含了一种控制的观念,试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。自动化要求预先建立起重要机制,因此,对于生产流程能够有预先设定并自我启动的控制机制。控制的机制可能非常简单。 ……“机械化”不能代表自动化本身。它只是“自动化”的结果,而不是自动化不可或缺的要素。有很多例子显示,即使一条输送带都没有,也能达到大量生产的成效,例如票据交换所中的支票分类工作。我们将会看到许多成功自动化的例子都没有用到任何“自动化的工具”,更看不到任何一个“按钮”。 所以,在自动化的过程中,技术、工具和原理都由任务决定,也因任务而异。自动化并非由这几个因素所组成,自动化也不完全系于技术、工具和原理的应用上。自动化是把工作组织起来的一种概念,因此既适用于销售组织和行政作业,也同样适用于工业生产。 ……许多人都认为,新科技出现后,机器人将取代人力,这种说法大错特错。我的学生有一次对我说:“我负责操作模拟电脑已经有一段时间了,我仍然很震惊,竟然有这么多企业界人士相信我是受这部机器支配。” 事实上(虽然一定会出现人力遭到取代的问题),新科技出现后,一定会雇佣更多的人,尤其是技术高超、训练有素的人员。 20年前,大家都认为大量生产的技术,即... (查看原文) —— 引自章节:第三章 管理层面临的挑战 -
在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,能否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是业企业唯一拥有的有效优势。 (查看原文) —— 引自第1页
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丛书信息
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管理的实践的话题 · · · · · · ( 全部 条 )



管理的实践的书评 · · · · · · ( 全部 108 条 )



读书笔记:《管理的实践》
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管理就是做决策的过程 一般人都承认决策在管理中的重要性,但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上,换句话说,强调“找出答案”。这是错误的。管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题。 只有不重要的、例行的、属于战术层面的决策才会把重点放在解决问题上面。 但真正重要的决策,都是战略性决策,战略决策最重要而困难的部分从来都不在于是否能找到正确的答案,而在于能否提出正确的问题...
2014-05-05 08:22 1人喜欢
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是某个我了 (日积跬步)
第27章管理者及其工作 管理者的两项任务 一是创造出大于各部分综合的真正整体,创造出有生产力的实体,而且其产出将大于所有投入资源的综合。 二是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。 管理者的五项基本活动 设定目标 从事组织的工作 激励员工,和员工沟通 设定衡量标准 培养人才 管理者需要的能力 分析和综合的能力 激励和沟通的技巧 信息:管理者的工具管理者必须通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署 善用时...2020-02-04 10:54
第27章管理者及其工作 管理者的两项任务
- 一是创造出大于各部分综合的真正整体,创造出有生产力的实体,而且其产出将大于所有投入资源的综合。
- 二是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
管理者的五项基本活动
- 设定目标
- 从事组织的工作
- 激励员工,和员工沟通
- 设定衡量标准
- 培养人才
管理者需要的能力
- 分析和综合的能力
- 激励和沟通的技巧
信息:管理者的工具管理者必须通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署 善用时间
- 每年对下属做一次系统化的评估
- 多花时间和上司沟通,多余下属沟通
管理者的资源:人
- 可以学会管理,这不是天才的工作
什么样的人能够成为管理者
- 如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者
第28章做决策 真正重要的决策是战略性决策。
决策的5个阶段阶段1:界定问题
- 首先找到“关键要素”是在采取行动前,必须先改变的要素。
- 寻找“关键要素”的方法
- 假定一切条件都不变,将来会发生什么状况?
- 回顾获取,这个问题时,采取了什么行动或不采取什么行动,将会影响目前的状况
- 其次,决定解决问题需要什么条件,想清楚解决方案的目标。
阶段2:分析问题
- 将问题分类,谁是决策者,谁是执行者
- 需要哪些信息来做决策,但很难获得全部的信息
阶段3:制定可行的替代方案
- 充分发挥想象力,制定多个方案
- 但碰到问题,就必须采取行动,这种想法是错误的
阶段4:寻找最佳的解决方案 寻找最佳解决方案的4个标准
- 风险性
- 投入精力所达到的经济效益
- 考虑决策的时机
- 资源的限制
阶段5:使决策生效
- 符合顾客的要求
- 让相关人员了解决策带来的改变和最新的要求
第29章未来的管理者 对管理者提出了几项新的要求
- 了解新技术下的生产原则及其应用,将整个企业视为整合的流程来管理;
- 管理者要创造市场,创造大众的购买力和购买习惯
- 了解营销目标和公司正常、知道自己应该有何贡献
- 维持队伍稳定
- 需要决策工具
未来管理者需要达成的七项任务
- 实施目标管理
- 为更长远的未来,承担更多风险
- 制定战略性决策
- 建立一支整合的团队
- 迅速清晰的沟通信息,懂得激励员工
- 精通一种或者多种管理功能
- 找到与自己的产品和产业与周围环境的关联性
但是,没有新人
- 如何培养未来的人来承担这些责任:将任务简单化。
- 未来的管理者必须精通系统和方法,构想各种模型,将个别元素整合为整体,阐述概念、应用原则,及建立合理的制度和方法,提出最基本的工作方式。
为未来的管理者做准备
培养未来的管理者——进行系统的学习
- 在年轻时期获得读写的能力
- 在年轻时期学会运用逻辑分析和数学工具
- 了解环境的能力,通过历史和政治科学来理解环境
- 学习经济学,并通过运用经济学家的分析工具
- 因此,年轻人必须接受通识教育
只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工,以及衡量绩效及配仍人才的经验,管理的各项工作才有意义,否则这些都只是形式化、抽象和沉闷的工作。
结语管理层的责任
- 企业对社会承担责任,提供就业、稳定收入来源,企业责无旁贷
回应 2020-02-04 10:54
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第一部分 管理企业 首先通过一个成功的企业Sears公司的故事,说明一个成功的企业是经过不断的调整战略,创造市场而逐步壮大起来的。 然后就提出一个最根本的核心问题 -企业是什么? 企业是一群人(管理者和员工们)把一些资源(包括资金,设备,知识,技术)集中在一起,创造出比现有市场和产品更好的市场和产品。创造性是企业的核心。而管理的作用就是让同样的资源能产生出更多,更好的产品和服务,也就是不断地提高生产力。 ...
2014-03-05 08:28
第一部分 管理企业 首先通过一个成功的企业Sears公司的故事,说明一个成功的企业是经过不断的调整战略,创造市场而逐步壮大起来的。 然后就提出一个最根本的核心问题 -企业是什么? 企业是一群人(管理者和员工们)把一些资源(包括资金,设备,知识,技术)集中在一起,创造出比现有市场和产品更好的市场和产品。创造性是企业的核心。而管理的作用就是让同样的资源能产生出更多,更好的产品和服务,也就是不断地提高生产力。 企业的目的就是创造顾客,企业的两个主要功能是营销和创新。 企业是人管理和创造的,而不是“经济力量”创造的 以前学习马克思主义的历史唯物主义,认为外部环境和客观规律决定了人的主观意识。所以我倾向于认为外部环境决定了人的思想,也决定了一个组织或企业的存在和功能,本质上是外部环境创造和管理着企业,就好象重力决定了一个铁球肯定会下落一样。 但德鲁克指出,企业并不是被“经济力量”创造和管理的,是被人创造和管理的。市场也不是被经济力量创造出来的,而是被人创造出来的,就如乔布斯创造iPhone手机市场一样。如果用外部环境决定论,人类就不可能如此快地进步。而用德鲁克的理论,企业正是推动人类不对进步的重要力量,因为企业的目的就是不断地创新。用同样的资源生产更多的,更好的产品和服务。外部环境非常重要,但不是因为经济力量觉有决定性作用,而是因为经济力量是重要的限定条件。 企业的目的不是为了利润(利润是西方古典经济学的说法,而马克思主义者叫他剩余价值),利润只是为了保证企业能继续存在下去。 在搞清楚了企业的目的是创造顾客之后,下一步就是具体到每一个企业如何给自己定位了。“我们的事业是什么”,这个问题是每个企业领导者必须要搞清楚的问题,包括现在的定位,和未来的方向两层考虑。 首先要找准自己企业的位置:我们的顾客是谁?我们给顾客提供的价值是什么? 其次找确定企业未来的发展方向:我们的事业将是什么?我们的事业应该是什么? 一旦我们的事业是什么这个问题搞清楚了,紧接着就是将高度概括的,抽象的愿景变成可操作的企业目标,并执行它。这就是企业目标管理。 企业要经营下去,必须在各个方面都运转正常,任何一个对企业具有重要影响的因素如果出现了问题,企业都会面临巨大危险。所以企业的目标也不只一个,而是一组: 市场地位,创新,生产力和贡献度,实物和资金资源,利润,管理者者绩效和培养管理者,员工绩效和工作态度,社会责任。 从确定我们的事业,到指定企业的目标,都是在做决策,在对未来进行规划,这其中有平衡,有取舍。因为这些决策如此重要,所以德鲁克专门用一章的篇幅来解释应该如何做决策。今天的决策,明天的成果。 他推荐了三种方法,希望我们能综合运用之: 首先是考虑经济周期的影响,设想在周期最低点的时候决策会遇到什么情况,可以有效帮助我们识别出最小和最大的周期性风险,这对我们设定利润目标特别重要,我们应该保证在经济最差的时候也能获得必要的利润保证。 其次是bedrock方法。考虑已经发生的事件,它还没有对经济环境产生影响,但肯定会产生重要影响。例如,美国二战后人口暴涨对经济的影响。中国现在的城镇化,几亿农民将进入城市,现在正在发生中,影响还没有完全地在经济中显现出来。 第三个方法是趋势分析法,这种方法可以排除经济周期上下起伏波动的干扰,找到一个大的趋势。 三个方法中每个方法都有自己的缺陷,也有自己的优势,需要将它们取长补短地综合运用。但无论多好的决策,毕竟还是一种对未来的预测,不能保证100%成功,需要随时保持高度警觉,能随情况的变化进行调整。由于一些决策的生效周期会很长,比如10-50年,当时做决策的人可能都离开了。要保证决策的一贯性,保证未来的管理者能够了解决策制定的过程和考虑,就要从现在开始培养未来的管理者,使得决策的执行能一直保持在正确的道路上。既不要食古不化,盲目执行一个已经过时的决策,也不要随便抛弃一个需要长期培养,精耕细作很多年的决策。 生产管理不是本书的主要研究对象,所以被放在最后。这部分主要介绍了三种不同类型的生产管理系统:单件生产,大规模生产,流程生产。 不同生产系统有自己的内在规律和优缺点,对管理者的要求也不同。管理者最关键的是要了解生产系统当前的规律是什么,生产系统不是简单地用工具处理原材料那么简单,更重要的是要应用其内在逻辑和规律去管理和组织生产。
回应 2014-03-05 08:28 -
不管manager带领的团队或部门具体是什么样的工作,从公司的投入产出角度来看,最高效的管理应该是让每一个人都最大化发挥出自己的能力,并且所有人的努力都在一个共同的方向上,向着一个共同的目标。 针对做好一个具体工作而言,最合理,最有效的是工作的执行者有最丰富的经验,最大的权限。换一句话说,责任和权力应该下放到第一线具体完成工作的人手里。 作为一个资深的项目经理和技术leader,我原来对leader的认识是肤浅的:...
2014-03-26 08:30
不管manager带领的团队或部门具体是什么样的工作,从公司的投入产出角度来看,最高效的管理应该是让每一个人都最大化发挥出自己的能力,并且所有人的努力都在一个共同的方向上,向着一个共同的目标。 针对做好一个具体工作而言,最合理,最有效的是工作的执行者有最丰富的经验,最大的权限。换一句话说,责任和权力应该下放到第一线具体完成工作的人手里。 作为一个资深的项目经理和技术leader,我原来对leader的认识是肤浅的:一个好的leader应该是team中技术最好,能力最强的人。这里暗含的意思是重要的判断,决策,对结果的检查都要依赖这个“老大”,当team的规模越来越大,职责越来多时,“老大”如果还要事事过问,他就成了team的性能瓶颈。
虽然领导人掌握了较大的职权,但是他总是采用引导的方式,而非监督或命令。他的权威是根源于知识,而非阶级。 引自 管理者必须管理 实际工作中具体的实例 - 例如我最近在做的CL1.4项目采用了scrum的敏捷开发模式。对project的管理上我也做了巨大的改变。以前,user story需求的定义,对每一项工作的标准都是我来制订的,我需要不断去检查是不是每件事都按我要求的去做了,每天工作非常累,但只是累我一个人,只有我一个人在操整个project的心。在CL1.4中,我彻底把权力下放到team组了,每一个人都参与user story的内容定义,都参与每一个技术方案的讨论,测试test case的制定和评审。这中间确实有不少次都和我自己的期望不一致,最突出的例子就是测试标准的制定和不断改进。一开始,测试人员本着质量第一的原则设计test case。每个澀 story的test case都设计得非常严密,数量非常多。而且绝大部分test case要自动化测试,带来的开发工作量非常大。coding与test的比例高达1:4 ~ 5。项目进展缓慢。我在第一个sprint结束就认为花费在test上,特别是自动化test上的时间过多。如果按我以前的风格,就应该立刻拨乱反正。但这次我忍住了,我用每个sprint数据一点一点地和team解释,分析,督促他们去找改进的方法。team首先从提高自动化测试的开发效率上动手。经过改进,到项目开发进行了4个月的时候,开发速度确实有提高,后面2个月的效率比前两个月提高了近一倍,但仍然不能达到理想的速度。这时,Team也在不断总结,经过team 的分析,达成共识,对test的策略做了重大调整,从原来的自动化测试全面覆盖所有功能改为只测试新功能,原有功能采用手工测试(原有工作经过多年积累,已经很稳定了,我们可以假设不会有bug。这里还涉及到原来产品设计中的缺陷-没考虑可测试性,不过这是另外的话题了)。这种测试策略正式我从一开始就要提出的,但team经过了4个月才学会。虽然完了4个月,但现在我不需要每个test case去审核,team自己知道怎样去分析代码,决定哪些logic要自动化测试,哪些可以采用速度更快的手工测试。经过4个月的磨合,每个人的工作标准都一致了,工作方法也标准化了。TEAM在工作中拥有最大的自主权和最大的责任,每个成员都发挥出了自己最大的能力。
回应 2014-03-26 08:30 -
我最近和project manager(scrum master)闲聊,他问我一个很好的问题:”如果我是一个非常出色的scrum master,我把项目管理得很好,你作为manager还有什么事可做呢?“我记不清当时怎么回答的了。不过这个问题一直盘桓在脑海中,挥之不去。 企业需要哪些管理工作,以及工作内容为何永远都应该取决于达到公司目标必须惊醒的活动和产生的贡献。管理者的工作之所以存在,是因为所面临的任务必须有人来管理,没有其他原因。 项目管...
2014-03-26 09:48
我最近和project manager(scrum master)闲聊,他问我一个很好的问题:”如果我是一个非常出色的scrum master,我把项目管理得很好,你作为manager还有什么事可做呢?“我记不清当时怎么回答的了。不过这个问题一直盘桓在脑海中,挥之不去。
企业需要哪些管理工作,以及工作内容为何永远都应该取决于达到公司目标必须惊醒的活动和产生的贡献。管理者的工作之所以存在,是因为所面临的任务必须有人来管理,没有其他原因。 引自 管理者必须被管理 项目管理本身也是一种重要的管理,因为在企业中,特别是IT企业中,日常的工作都是以project为单位来组织和执行的。那manager和project的关系是什么呢? 我认为 1. manager不应该全部陷入project管理中,因为已经有scrum master或project manager去负责了。 2. 制订整个部门的目标,帮助每个下属设定工作目标。 3. 设计整个部门的pipeline,将工作目标分解为project或其他可执行、操作的具体任务。 4. 培养下属,提高其工作能力。通过指导具体工作,提供帮助来培养。 5. 辅助下属完成工作:提供必要的工具,信息 6. 深入具体工作中,知道每项工作都有哪些关键点,什么样的约束和限制。基于此进行分析和总结,建立标准化流程提高效率,改进工作质量。
回应 2014-03-26 09:48
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是某个我了 (日积跬步)
第27章管理者及其工作 管理者的两项任务 一是创造出大于各部分综合的真正整体,创造出有生产力的实体,而且其产出将大于所有投入资源的综合。 二是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。 管理者的五项基本活动 设定目标 从事组织的工作 激励员工,和员工沟通 设定衡量标准 培养人才 管理者需要的能力 分析和综合的能力 激励和沟通的技巧 信息:管理者的工具管理者必须通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署 善用时...2020-02-04 10:54
第27章管理者及其工作 管理者的两项任务
- 一是创造出大于各部分综合的真正整体,创造出有生产力的实体,而且其产出将大于所有投入资源的综合。
- 二是协调每个决策和行动的长远的需求和眼前的需求。
管理者的五项基本活动
- 设定目标
- 从事组织的工作
- 激励员工,和员工沟通
- 设定衡量标准
- 培养人才
管理者需要的能力
- 分析和综合的能力
- 激励和沟通的技巧
信息:管理者的工具管理者必须通过书写和口头文字或明确的数据来激励部署 善用时间
- 每年对下属做一次系统化的评估
- 多花时间和上司沟通,多余下属沟通
管理者的资源:人
- 可以学会管理,这不是天才的工作
什么样的人能够成为管理者
- 如果一个人要为他人和他人的工作承担责任,那么他就是一位管理者
第28章做决策 真正重要的决策是战略性决策。
决策的5个阶段阶段1:界定问题
- 首先找到“关键要素”是在采取行动前,必须先改变的要素。
- 寻找“关键要素”的方法
- 假定一切条件都不变,将来会发生什么状况?
- 回顾获取,这个问题时,采取了什么行动或不采取什么行动,将会影响目前的状况
- 其次,决定解决问题需要什么条件,想清楚解决方案的目标。
阶段2:分析问题
- 将问题分类,谁是决策者,谁是执行者
- 需要哪些信息来做决策,但很难获得全部的信息
阶段3:制定可行的替代方案
- 充分发挥想象力,制定多个方案
- 但碰到问题,就必须采取行动,这种想法是错误的
阶段4:寻找最佳的解决方案 寻找最佳解决方案的4个标准
- 风险性
- 投入精力所达到的经济效益
- 考虑决策的时机
- 资源的限制
阶段5:使决策生效
- 符合顾客的要求
- 让相关人员了解决策带来的改变和最新的要求
第29章未来的管理者 对管理者提出了几项新的要求
- 了解新技术下的生产原则及其应用,将整个企业视为整合的流程来管理;
- 管理者要创造市场,创造大众的购买力和购买习惯
- 了解营销目标和公司正常、知道自己应该有何贡献
- 维持队伍稳定
- 需要决策工具
未来管理者需要达成的七项任务
- 实施目标管理
- 为更长远的未来,承担更多风险
- 制定战略性决策
- 建立一支整合的团队
- 迅速清晰的沟通信息,懂得激励员工
- 精通一种或者多种管理功能
- 找到与自己的产品和产业与周围环境的关联性
但是,没有新人
- 如何培养未来的人来承担这些责任:将任务简单化。
- 未来的管理者必须精通系统和方法,构想各种模型,将个别元素整合为整体,阐述概念、应用原则,及建立合理的制度和方法,提出最基本的工作方式。
为未来的管理者做准备
培养未来的管理者——进行系统的学习
- 在年轻时期获得读写的能力
- 在年轻时期学会运用逻辑分析和数学工具
- 了解环境的能力,通过历史和政治科学来理解环境
- 学习经济学,并通过运用经济学家的分析工具
- 因此,年轻人必须接受通识教育
只有具备了设定目标和组织、沟通、激励员工,以及衡量绩效及配仍人才的经验,管理的各项工作才有意义,否则这些都只是形式化、抽象和沉闷的工作。
结语管理层的责任
- 企业对社会承担责任,提供就业、稳定收入来源,企业责无旁贷
回应 2020-02-04 10:54 -
是某个我了 (日积跬步)
第19章 IBM的故事 人力资源是所有经济资源中,使用效率最低的资源。 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。 IBM公司通过扩大员工的工作范围,推动不同类型员工的协作,并创新员工报酬和奖励措施,提升员工的绩效。 第20章雇佣整个人 很少有一种关系像人和工作的关系这样,必须整个人投入。 企业雇佣的是整个人,而不是他的任何一部分,这说明了为何改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳办法。 管理...2020-02-04 10:52
第19章 IBM的故事
- 人力资源是所有经济资源中,使用效率最低的资源。
- 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
- IBM公司通过扩大员工的工作范围,推动不同类型员工的协作,并创新员工报酬和奖励措施,提升员工的绩效。
第20章雇佣整个人
- 很少有一种关系像人和工作的关系这样,必须整个人投入。
- 企业雇佣的是整个人,而不是他的任何一部分,这说明了为何改善员工工作成效是提升企业经营绩效的最佳办法。
管理员工是一个复杂的问题。
- 首先必须将员工视为人力资源,必须了解这种资源的特性是什么,而当我们把重点分别放在“资源”和“人”时,会得到不同的答案。
- 其次,需要了解,作为必须负责完成工作的社会机构,企业对于员工有什么要求,员工对于企业又有什么要求。
- 最后,从经济层面考虑,工资对企业来说是成本,而对个人来说是收入,两者之间必须得到平衡。
把员工当成资源
- 人力资源拥有其他资源所没有的特性:协调、整合、判断和想象的能力,这是它比较其他资源唯一的特殊优越性。
- 但是同时,工作中的人也必须被当做“人”看待,人对于自己要不要工作,有绝对的自主权。
- 员工的动机决定了员工的工作方式,所以要充分调动员工的参与,是最关键的要素。
- 此外,人是在群体中工作的动物,无论群体是如何形成或为何形成,群体和个人之见必须保持和谐。
- 最后,人力资源发展代表的是个人的成长,而个人的成长往往必须从内产生,管理者要设法挑战员工,激发个人的潜能。
企业对员工的要求
- 一分辛劳、一分酬劳的答案并不成立。
- 企业必须要求员工,积极主动,以企业目标为努力的方向。
- 企业要有所收获,就必须要求员工不只公平的付出劳动力,而且应该积极贡献,不能只是要求员工默默顺从就罢了,而必须建立积极的团队精神。
- 企业还必须要求员工愿意接受改变。
- 员工必须愿意改变他们的工作、习惯和群体关系,企业才能不断创新。
- 人的改变能力比其它动物都强,改变不仅仅是思维上的,还有心理上的。但必须加强员工心理上的安全感。
员工对企业的要求
- 公平报酬的神话
- 要求员工能够通过工作,在职位上发挥所长,建立自己的地位
- 要求企业履行社会对个人的承诺——通过公平的升迁机会,实现社会正义
- 要求从事有意义的严肃工作
- 建立高绩效标准、具备组织和管理工作的高度能力
- 能够明确表达对于良好工作表现的关注
- 但要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起百分之一百的责任一样,都是不对的。
经济层面
- 企业生存于两种经济体系中,一种是外部体系,一种是内部体系。
- 企业内部的经济体系不采用市场经济模式,而采用“重新分配”模式。
- 工资在企业和员工之间存在矛盾。
- 企业的利润对于企业和个人也存在双重意义。
- 总而言之,管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感,唤起他们的工作欲望。
第21章人事管理是否已告彻底失败 人事管理究竟有何成就
- 人事管理的限制在于,无法证明他们对公司的确有贡献。
- 人事管理具体负责的是既和人的工作无关,又不属于管理领域的事情。
- 的确典型的人事管理领域是需要有人负责,但又吃力不讨好的领域。
造成人事管理毫无建树的原因,来自三个误解
- 员工不想工作;管理员工和工作是专家的工作而不是管理者的责任;人力资源部往往扮演“救火员”的角色
人际关系理论的真知灼见和限制
- 人际关系理论从基本观念着手:每个人都想工作,管理员工是管理者的职责,而非专家的职责。人力资源是一种特别的资源。
- 但是不足在于:相信自发性的动机;认为人和同事的关系决定他的态度、行为和效能;另外创造快乐的员工很重要,缺乏经济维度的认识。所以人际关系理论很容易变为一些口号。
科学管理
- 焦点放在工作上,通过认真的研究工作,分解成简单的元素,并针对每一个元素,有系统的改善员工绩效。
- 但存在一些盲点:一是必须将工作分解为最简单的各部分动作,每一位员工负责执行一个动作;二是区分计划和执行,但实际上计划的人和执行的人没有必要必然是截然不同的两群人
科学管理和新技术
- 管理员工和工作的主要问题在于,如何让员工有能力执行完整的工作,并且承担规划的责任
第22章创造巅峰绩效的组织
- 低层和高层工作或低薪和高薪的工作,主要差别应该在于例行、重复性事务与需要技巧或判断的工作各占多少比例。
工作的筹划
- 企业要追求巅峰绩效,首要条件是设计工作时,依此为目标。
装配线是无效率的设计
- 自动化所创造的所有工作,组织工作的原则在于要将一系列的工作或作业整合成一个整体。
- 针对机械性工作,以机械化为原则;针对人的工作,以整合为原则。
整合的规则
- 应用科学管理的方法来分析和组织工作
- 提高工作绩效最快的方法是改善个别动作或局部工作的绩效
- 动作的顺序必须经过系统化的设计,根据合乎逻辑的工作流程来安排
组织人力来完成工作
- 设法运用群体的力量设社会凝聚力来完成工作,提升工作绩效
人员安排
- 将人放在他合适的岗位上
第23章激励员工创造最佳绩效 如何激励员工创造最佳绩效?
- 唯一有效的方法是嘉奖员工的责任感,而非满意度。
- 当员工有意愿要追求更高的绩效时,发奖金才能导致更高的产出,否则反而会有破坏力。
- 企业要看到绩效,既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工,只有靠鼓励、诱导,甚至必要时推动和促使员工负起责任来。
如何打造负责任的员工
- 有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上
- 以高绩效标准对员工和个人提出要求
- 让员工了解足够的信息,以实现企业要求其实现的绩效
- 拥有管理者的愿景,从管理者的角度来看待企业,参与规划自己的工作,并在工厂社区中担当领导
第24章经济层面
- 经济激励再高,都无法取代责任感或慎重的职务安排。
- 薪酬在企业和员工之间存在矛盾,一项成本,也是一份收入。
- 但稳定的薪资制度会威胁企业。
- 员工在本质上反抗利润。员工之所以反抗利润,是因为员工对于个人目标必须去葱郁企业缺乏人性的目标和规定所产生的反感。
- 企业或许能充分运用利润分享制来加强有关雇佣人力和收入的预测。
第25章主管
- 第一线主管并非“管理员工的管理者”,他们能够帮助管理层了解员工的需求,以创造最高绩效。
今天的混乱情况
- 主管的职责很多,管理人际关系等等
主管需要做什么
- 明确自己的目标
- 提供足够的升迁机会
- 拥有管理者的地位
主管的职责是什么
- 必须是真正的管理工作
- 主管必须能够控制履行职责时所需的活动
- 必须扭转趋势,不再削减主管的权限
- 主管的单位规模应该比目前大
- 其实我的本意是废除主管工作
第26章专业人员
- 专业人员是成长最快的工作群体,在新科技背景下,专业人员雇佣范围大幅扩大。
- 专业人员既不属于管理层,也非一般劳动工人
- 区分管理者和劳动,本身是逻辑错误,管理本身是一种独特的工作。
专业人员和管理者的区别 两者都从事工作和团队运作的责任,都为自身的结果负责。
- 不同1:管理者为别人的工作负责;专业者仅为自己的工作负责。
- 不同2:专业人员工作和企业绩效目标及经营成果之间的关系不直接,衡量的是专业标准
- 不同3:本质差别在于专业人员的工作内容、标准、目标、愿景都完全根据某个专业,即外部因素决定
- 因此无法用传统的人事管理方法来管理专业人员
专业人员的特殊需求 为让专业人员发挥效能和生产力,必须满足五个特殊需求
- 专业性职务的目标必须是专业上的目标
- 工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法,对于专业人员的升迁机会造成莫大伤害
- 专业人员同管理者应该同样享有金钱上的激励
- 企业必须让专业人员的工作专业化,不去监督他们的工作,付出特别的努力来安排专业人员的职务
- 专业人才需要在企业内外都活的专业上的肯定
回应 2020-02-04 10:52
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0 有用 默然 2012-05-20
看了很长时间,需要仔细回味,在实际中去思考~~~
1 有用 On market 2019-10-18
第一遍读完 任何一本能告诉你如何切实(靠谱来源和方法)过滤没有必要信息的书 都是好书
0 有用 清单猎人 2018-06-14
无愧为管理学的圣经,惊讶发现近期读的管理学著作思想的源泉原来都来自这本1954年的著作。56
0 有用 史路引 2012-04-21
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0 有用 打口罐子(最后一个神龙架贵族) 2021-03-04
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0 有用 Athens 2020-12-16
德鲁克博士学识渊博又细查人情世故,原本可以成为金融家和经济学家,也可以成为政治学者,毅然选的管理一路。 本书高屋建瓴而又具备操作细节,多点人读进去也不至于经济才发展到这样。什么时间有这样的学者就超美了。
0 有用 布衣伯爵 2020-11-09
感觉读起来有点儿吃力,确实给初学者构建了一个关于“管理”的很好的框架,也校正了人们对于管理的一些常见的错误理念,初读一遍,受益匪浅。大师的作品,需要反复读才能熟稔于心,在实践中咀嚼揣摩才能有所收获吧。期待二刷之后对管理的认知能更系统,能更紧密的结合实践~
0 有用 高大白品牌战略 2020-05-25
衡量一种管理制度是否有效的标准就在于该制度能否将管理者个人特征的影响降到最低。
0 有用 同文 2020-04-25
去年看的书,之前不怎么看西方的,但管理学确实需要看,案例加理论上升,易于理解。