Name: 谁说大象不能跳舞(珍藏版)
ISBN: 9787508618166

作者: 郭士纳(Lou Gerstner.Jr.)
出版社: 中信出版社
译者: 张秀琴 / 音正权
出版年: 2010-1-1
页数: 295
定价: 38.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508618166

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评价:

内容简介 · · · · · ·

全球IT第一巨头IBM公司成立于1911年，人称“蓝色巨人”，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实...

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作者简介 · · · · · ·

郭士纳（Lou Gerstner，Jr.）IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。

目录 · · · · · ·

序
引言
第一部分掌舵领航
第一章 IBM情缘
第二章走马上任
第三章呛了几口水
· · · · · · (更多)

原文摘录 · · · · · · ( 全部 )

制定一个机构计划很容易，但是执行好一个计划需要3年的艰苦努力 (查看原文)

银鞍照白马 2012-07-03 16:33:50

—— 引自章节：建设
某个行业最优秀的公司一般都会建构一个其竞争对手所无法比拟的业务流程。 (查看原文)

Qiao 2013-02-13 09:58:38

—— 引自第187页

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热门 / 最新 / 好友 /只看本版本的评论

古道 2007-01-16 10:43:25 中信出版社2003版

强烈推荐！摘抄及感悟！

《谁说大象不能跳舞》总括这是一本经典的书籍，一本为数不多的经典自传类书籍！值得几遍、几十遍的阅读。虽然我的第一次阅读我没有太多的感悟，这并不是因为书籍的经典程度和精彩程度不足，而是我的水平和视野不到，因为我还没有到达一定层次，没有真正深入思考更多的关于企业... (展开)

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挥雨 2005-11-03 02:50:32 中信出版社2003版

读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议

郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。　　郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在... (展开)

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挥雨 2005-11-03 02:38:18 中信出版社2003版

《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一

　　很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。　　前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。... (展开)

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挥雨 2009-02-15 09:16:47 中信出版社2006版

读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议

　　郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。　　　　　　　　郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除... (展开)

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杨安康 2006-12-01 18:09:31 中信出版社2006版

与象共舞

《谁说大象不能跳舞（Who Says Elephants Can't Dance？）》是IBM前CEO郭士纳的自传。虽然我不是从事IT管理的人，没有这方面的任何经验，但细细读来仍觉收获颇多。 1.没有最好的单位，只有最优秀的人曾几何时，IBM作为成功企业的典范成为许多人就职的梦想。但当郭士纳接手... (展开)

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挥雨 2009-02-15 09:15:58 中信出版社2006版

《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一

　　　　很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。　　　　　　　　前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大... (展开)

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月之仙者 2008-04-09 21:21:55 中信出版社2004版

《谁说大象不能跳舞》

郭士纳那本《谁说大象不能跳舞》很早就听说过，也一直想看，这回终于实现这个愿望了，看完之后感觉确实不错，实践经验丰富的人写书有一大优点就在于真实，并且见解也很有说服力。郭士纳入主IBM时面临的走下坡路的巨型公司，也就是“大象”，人们都不敢设想它还会起死回生，... (展开)

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小谢谢 2009-04-15 08:46:41 中信出版社2003版

谁说大象不能跳舞TXT分享下载：

谁说大象不能跳舞TXT分享地址： http://parto.blog.hexun.com/31624168_d.html 分享地址永久有效！！不要相信过期的说法。 IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”... (展开)

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皮特王 2006-12-21 22:02:49 中信出版社2003版

谁说小象就能跳舞？

最近在读同事借给我的老书《谁说大象不能跳舞？》，作者是IBM的CEO郭士纳，主题是变革，感同身受。让一家有着辉煌历史的公司重现活力是件很困难的事情，事实上让任何一个组织充满活力都不是很容易的事情，谁说小象就一定能跳舞？年轻的冲动更容易被官僚的体制或者自以为是... (展开)

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良不知 (Be careful of what you wish 4)

如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。
2017-09-12 09:47:01

如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。
引自第1页

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第53页

司粥饭 (我愿似一块扣肉)

如果你不得不做一些非常糟糕的事，那就尽快去做并确保让所有人都知道你所做的以及为什么这样做。当你在等待时机成熟以便推出大举措的时候，无论是拖延问题、隐瞒问题，还是零零星星地解决部分问题，总会带来负面效应。
2017-03-04 16:15:35

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引自第53页

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序

司粥饭 (我愿似一块扣肉)

我总认为，你不可能仅仅坐在办公室里，就可以成功地管理好自己的企业。
2017-03-03 16:09:48

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引自序

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良不知 (Be careful of what you wish 4)

如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。
2017-09-12 09:47:01

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haoeveryday

一家面临太多挑战的公司，肯定离破产不远了。
2014-11-24 22:00:39

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第20页第二章走马上任

碎语流深 (碎语流深)

郭士纳的管理哲学： × 我将按照原则而不是程序实施管理。 × 市场决定我们的一切行为。 × 动作要快，不要怕犯错误，即使是犯错误，我们也宁愿是行动太快而不是行动太慢。最后一条来看，IBM并不是行动太快了，而是以保守著称，但好在没有犯太快或者太慢的错误。
2013-12-12 23:47:50

郭士纳的管理哲学： × 我将按照原则而不是程序实施管理。 × 市场决定我们的一切行为。 × 动作要快，不要怕犯错误，即使是犯错误，我们也宁愿是行动太快而不是行动太慢。最后一条来看，IBM并不是行动太快了，而是以保守著称，但好在没有犯太快或者太慢的错误。

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第38页到现场走走

碎语流深 (碎语流深)

不知道基于什么样的考虑和魄力，郭士纳在上任2周后宣布大幅下降IBM大型主机的价格，从6.3万美元到7年后的2500美元，降幅（96%）。同时提高了软件的价格，6年里每年上涨20%。在那个时代就看到降低硬件价格，靠软件和服务赚钱的思路，确实不容易。更何况当时IBM的状况，已经“日落西山”了。
2013-12-13 00:21:10

不知道基于什么样的考虑和魄力，郭士纳在上任2周后宣布大幅下降IBM大型主机的价格，从6.3万美元到7年后的2500美元，降幅（96%）。同时提高了软件的价格，6年里每年上涨20%。在那个时代就看到降低硬件价格，靠软件和服务赚钱的思路，确实不容易。更何况当时IBM的状况，已经“日落西山”了。

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良不知 (Be careful of what you wish 4)

如果员工不相信公司有危机存在，他们就不会做出牺牲来实施改革。因为没有人会喜欢改革。无论你是一个高级经理，还是一个门卫，改革都意味着不确定性和潜伏着的痛苦。
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