出版社: 中信出版社
译者: 张秀琴 / 音正权
出版年: 2010-1-1
页数: 295
定价: 38.00元
装帧: 平装
ISBN: 9787508618166
内容简介 · · · · · ·
全球IT第一巨头IBM公司成立于1911年,人称“蓝色巨人”,长期以来被视为计算机的代名词,堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间,IBM持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。 在这部自传中,郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月,既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实...
全球IT第一巨头IBM公司成立于1911年,人称“蓝色巨人”,长期以来被视为计算机的代名词,堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 1993年,郭士纳刚刚接手IBM时,这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚,亏损高达160亿美元,正面临着被拆分的危险,媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间,IBM持续赢利,股价上涨了10倍,成为全球最赚钱的公司之一。 在这部自传中,郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月,既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策,又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中,丰富、翔实、推心置腹,对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。
作者简介 · · · · · ·
郭士纳(Lou Gerstner,Jr.)IBM董事长,前任CEO。在加盟IBM之前,他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前,他在美国运通公司任总裁11年,兼任其最大的分公司董事长兼CEO;曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位,在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
目录 · · · · · ·
引言
第一部分 掌舵领航
第一章 IBM情缘
第二章 走马上任
第三章 呛了几口水
第四章 到现场走走
第五章 “热烈拥抱”计划
第六章 财务止血
第七章 打造领导班子
第八章 打造一家全球企业
第九章 重振品牌
第十章 重新制定公司的工资待遇政策
第十一章 重返海滩
第二部分 战略决策
第十二章 IBM简史
第十三章 下大赌注
第十四章 服务-整合的关键
第十五章 开拓世界上最大的软件业务
第十六章 敞开公司的仓库
第十七章 层层分解与资产重组
第十八章 电子商务脱颖而出
第十九章 战略决策反思
第三部分 IBM文化
第二十章 论公司文化
第二十一章 颠倒过来的世界
第二十二章 原则性领导
第四部分 教训篇
第二十三章 关键的关键:熟悉并热爱自己的事业
第二十四章 战略决策的实施——明天要有明天的战略决策
第二十五章 个人领导魅力
第二十六章 大象就是能跳舞
第五部分 经验谈
第二十七章 行业
第二十八章 体制
第二十九章 旁观者清
第三十章 IBM与社会
第三十一章 一路走好,IBM!
附录
附录1
附录2
附录3
· · · · · · (收起)
喜欢读"谁说大象不能跳舞(珍藏版)"的人也喜欢的电子书 · · · · · ·
喜欢读"谁说大象不能跳舞(珍藏版)"的人也喜欢 · · · · · ·
谁说大象不能跳舞(珍藏版)的书评 · · · · · · ( 全部 95 条 )


读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议


读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议

《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一

《谁说大象不能跳舞》

谁说大象不能跳舞TXT分享下载:
> 更多书评 95篇
-
碎语流深 (碎语流深)
郭士纳的管理哲学: × 我将按照原则而不是程序实施管理。 × 市场决定我们的一切行为。 × 动作要快,不要怕犯错误,即使是犯错误,我们也宁愿是行动太快而不是行动太慢。 最后一条来看,IBM并不是行动太快了,而是以保守著称,但好在没有犯太快或者太慢的错误。2013-12-12 23:47:50
-
碎语流深 (碎语流深)
不知道基于什么样的考虑和魄力,郭士纳在上任2周后宣布大幅下降IBM大型主机的价格,从6.3万美元到7年后的2500美元,降幅(96%)。同时提高了软件的价格,6年里每年上涨20%。 在那个时代就看到降低硬件价格,靠软件和服务赚钱的思路,确实不容易。更何况当时IBM的状况,已经“日落西山”了。2013-12-13 00:21:10
论坛 · · · · · ·
在这本书的论坛里发言这本书的其他版本 · · · · · · ( 全部19 )
-
中信出版社 (2003)7.8分 3200人读过
-
HarperBusiness (2003)8.3分 48人读过
-
中信出版社 (2004)7.9分 408人读过
-
中信出版社 (2015)8.1分 281人读过
在哪儿借这本书 · · · · · ·
以下书单推荐 · · · · · · ( 全部 )
- 梁小民<<读经济学书>>的推荐(61)(2010.12.14) (絮佩维埃尔)
- 【书】所谓知识的另一种 (自娱者小五)
- 37°暖书单(二) (37°暖)
- LIST笔记本 (恋秋一族茶颜酱)
- 【书】人人,事事 (自娱者小五)
谁读这本书?
二手市场
订阅关于谁说大象不能跳舞(珍藏版)的评论:
feed: rss 2.0
0 有用 陈卤蛋 2011-10-27 20:21:00
这不是一个关于蚂蚁能否战胜大象的故事,如果大象能跳舞,蚂蚁必须退出舞台。
0 有用 迅雨 2012-09-08 03:10:12
Be sharp ,be good at bullshit
0 有用 米多多咸鱼酱~ 2014-04-19 20:09:54
本书是郭士纳从IBM CEO位置退休之后所写,记录了1993年开始的其在IBM工作的10年。从财报止血,到战略决策,到文化革命,梳理了几项重大而关键的内部变化。从中透出的管理人的激情与领袖情怀也甚是叫人钦佩。褪去最终的成就和风评不论,你能够从书中体会到那时IBM的命脉气息,以及转型决策的艰难和意义。对于一家庞大又辉煌不再的企业,最终转型成功,重新回到行业先驱的位置。从中可见的,除了领导人物的决断,... 本书是郭士纳从IBM CEO位置退休之后所写,记录了1993年开始的其在IBM工作的10年。从财报止血,到战略决策,到文化革命,梳理了几项重大而关键的内部变化。从中透出的管理人的激情与领袖情怀也甚是叫人钦佩。褪去最终的成就和风评不论,你能够从书中体会到那时IBM的命脉气息,以及转型决策的艰难和意义。对于一家庞大又辉煌不再的企业,最终转型成功,重新回到行业先驱的位置。从中可见的,除了领导人物的决断,更应该学习那些致命的武器:战略、执行力和领导力。 (展开)
0 有用 洛奇 2012-07-03 09:51:20
一个无技术背景的人领导全球最庞大的技术公司之一在瞬息万变的IT市场中完成华丽转型。
0 有用 猫熊不要黑眼圈 2011-12-07 19:15:43
P99 我们的赌注就是:在未来的10年中,顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案,即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌:芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡,而且过一段时间以后,信息技术产业也将变成以服务为主导产业,而不是以技术为主导的产业。(http://t.cn/SqzLhI 思考题:为什么... P99 我们的赌注就是:在未来的10年中,顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案,即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案,以及(也是更重要的)能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌:芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡,而且过一段时间以后,信息技术产业也将变成以服务为主导产业,而不是以技术为主导的产业。(http://t.cn/SqzLhI 思考题:为什么巴菲特说他不懂高科技,可是50年来却一直在阅读IBM的年报?) (展开)
0 有用 彼得伯勒下的蛋 2022-05-28 20:00:11
@2011-12-26 21:20:40
0 有用 MMMelody 2021-12-30 23:17:42
IT行业/ IBM简史/ 战略。1990年IBM凭借主机成为巨头,甚至斥巨资研发配套产品,但主导地位致使公司封闭自守,放弃了个人电脑市场,Microsoft(操作系统)和Intel(微处理器)就此夺走了行业最高控制权。而郭基于行业发展、市场竞争环境、客户需求的分析,帮IBM对基础业务开展了艰难的自我革新:服务主导型-从主机、设备到硬件、软件的选择,为客户提供整体解决方案;1995年关注中间件-实现... IT行业/ IBM简史/ 战略。1990年IBM凭借主机成为巨头,甚至斥巨资研发配套产品,但主导地位致使公司封闭自守,放弃了个人电脑市场,Microsoft(操作系统)和Intel(微处理器)就此夺走了行业最高控制权。而郭基于行业发展、市场竞争环境、客户需求的分析,帮IBM对基础业务开展了艰难的自我革新:服务主导型-从主机、设备到硬件、软件的选择,为客户提供整体解决方案;1995年关注中间件-实现跨平台工作,将所有主要电脑系统生产商的产品系统相兼容;撤出应用软件,与软件公司合作来拓宽硬件业务;定期审视业务-砍掉数千个研究项目、削减数百个产品、出售大业务以及将资源重新配置到有前途的新投资领域之中。计算模式的变革周期为10-15年,当企业拥有正确的方向感和使命感时,明确业务焦点,才能达到平衡。 (展开)
0 有用 Allen 2021-12-25 00:08:13
be flexible
0 有用 ldemi 2021-12-23 23:26:04
正在二刷,本年度读的最好的书
0 有用 城堡外的人 2021-12-15 07:21:47
共鸣不大,收获甚微