内容简介 · · · · · ·
全球IT第一巨头IBM公司成立于1911年，人称“蓝色巨人”，长期以来被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。 在这部自传中，郭士纳第一次回顾总结了自己如何使IBM改天换地的辉煌岁月，既有只有CEO才能接触得到的第一手内部资料——各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背水一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建瓴、深思熟虑的管理思想。他将自己对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实...
作者简介 · · · · · ·
郭士纳（Lou Gerstner，Jr.）IBM董事长，前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前，他在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO；曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
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谁说大象不能跳舞(珍藏版)的话题 · · · · · · ( 全部 条 )
什么是话题
无论是一部作品、一个人，还是一件事，都往往可以衍生出许多不同的话题。将这些话题细分出来，分别进行讨论，会有更多收获。
谁说大象不能跳舞(珍藏版)的书评 · · · · · · ( 全部 80 条 )
古道
中信出版社2003版
强烈推荐！摘抄及感悟！
《谁说大象不能跳舞》总括 这是一本经典的书籍，一本为数不多的经典自传类书籍！值得几遍、几十遍的阅读。虽然我的第一次阅读我没有太多的感悟，这并不是因为书籍的经典程度和精彩程度不足，而是我的水平和视野不到，因为我还没有到达一定层次，没有真正深入思考更多的关于企业...
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挥雨
中信出版社2006版
读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议
郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。 郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除...
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挥雨
中信出版社2003版
读书笔记之二——郭士纳的第一次IBM高层会议
郭士纳面对千头万绪、问题重重、暮气沉沉的IBM，他是如何迈出万里长征的第一步的，如何确定方向，如何看到问题的关键，如何确定要解决问题的优先级，这里面有太多我们去反复琢磨和学习的地方。 郭士纳的第一次IBM高层会议，当被引入会议室时，他发现除了他，所有在...
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挥雨
中信出版社2003版
《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一
很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。 前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。...
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挥雨
中信出版社2006版
《谁说大象不能跳舞》读书笔记之一
很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。 前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大...
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月之仙者
中信出版社2004版
《谁说大象不能跳舞》
郭士纳那本《谁说大象不能跳舞》很早就听说过，也一直想看，这回终于实现这个愿望了，看完之后感觉确实不错，实践经验丰富的人写书有一大优点就在于真实，并且见解也很有说服力。郭士纳入主IBM时面临的走下坡路的巨型公司，也就是“大象”，人们都不敢设想它还会起死回生，...
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小谢谢
中信出版社2003版
谁说大象不能跳舞TXT分享下载：
谁说大象不能跳舞TXT分享地址： http://parto.blog.hexun.com/31624168_d.html 分享地址永久有效！！不要相信过期的说法。 IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”...
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一家面临太多挑战的公司，肯定离破产不远了。2014-11-24 22:00
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这本书的其他版本 · · · · · · ( 全部19 )
- 中信出版社版 2003-01 / 2905人读过 / 有售
- HarperBusiness版 2003-12-16 / 40人读过
- 中信出版社版 2004-6-1 / 401人读过 / 有售
- 中信出版社版 2006-7 / 272人读过 / 有售
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0 有用 自娱者小五 2018-07-27
谁不喜欢横空出世的英雄？可英雄出现的时候总是备受怀疑。首先这本书我不是特别喜欢，写得有些散，作为传记还是作为管理教学都不那么出彩；可郭士纳和IBM的故事于我来说接近传奇，就像格鲁夫和英特尔。书中最让我印象深刻的一段是郭士纳分析为什么曾经成就IBM的文化守则逐渐变异，成为了蚕食它的噩梦。这似乎是一个死结，企业和人一样，what makes you great makes you weak，重点是适时... 谁不喜欢横空出世的英雄？可英雄出现的时候总是备受怀疑。首先这本书我不是特别喜欢，写得有些散，作为传记还是作为管理教学都不那么出彩；可郭士纳和IBM的故事于我来说接近传奇，就像格鲁夫和英特尔。书中最让我印象深刻的一段是郭士纳分析为什么曾经成就IBM的文化守则逐渐变异，成为了蚕食它的噩梦。这似乎是一个死结，企业和人一样，what makes you great makes you weak，重点是适时而动。不过IBM现在告别了个人PC业务，全心拥抱机构服务，在这个个人终端爆发的年代似乎又到了瓶颈。我常想为什么提出智慧城市的是IBM而它却没能在这块义务中分一杯羹。IBM似乎没有在内部孕育新基因，会不会有另一个郭士纳带领全员反思IBM的旧症何在？未来的路恐怕也很难说了。 (展开)
0 有用 石墨 2011-06-04
案头必备，常常重读。
0 有用 SFNYCLIN 2011-12-02
起死回生
0 有用 兔爰 2012-02-02
如果大象起舞，蚂蚁就必须离开舞台。
0 有用 老喵 2011-04-22
如果你爱竞争，如果你爱胜出，如果你爱建构一些令人激动的新事物，如果你爱一周7天中既接受智力挑战又接受情感挑战，那么就没有什么地方能比IT行业更适合你了。
0 有用 maloc 2019-06-04
在战略层面，郭士纳为IBM做出了三个重要的战略决策。首先是拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，短期内坚守主机业务；最后是带领IBM从一家计算机制造商全面转型为IT服务和软件商。 在组织文化层面，郭士纳重塑了一个新IBM，也是分了三步走。第一步，重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的... 在战略层面，郭士纳为IBM做出了三个重要的战略决策。首先是拒绝拆分方案，保持IBM的完整性；其次是放弃与微软和英特尔在个人电脑领域的竞争，短期内坚守主机业务；最后是带领IBM从一家计算机制造商全面转型为IT服务和软件商。 在组织文化层面，郭士纳重塑了一个新IBM，也是分了三步走。第一步，重组公司组织架构，统一各项业务，结束过去地方割据、各自为政的情况。第二步，通过薪酬制度改革，让员工的利益与公司的整体利益相绑定。第三步，打破“不文化”，重建团队合作精神。 (展开)
0 有用 低于海平面 2019-06-03
IBM的在郭士纳任期的第二次转型。
0 有用 revelpig 2019-05-02
救火: 1.降低价格，维持对电脑主机的重视 2.全方位削减成本: 减少分红，裁员，降低it成本、研发、不动产（房地产)、原材料、销售、运输等 3.整合策略(整体服务供应商，技术集成) 4.长期以用户为导向 5.改组董事会和委员会 6.其他管理: 以行业而非地区为依据划分集团；全球性联合化市场营销部门（?）；人力资源绩效导向 7.出售非生产性的资产 寻新: 重回领导地位 1.赌注一: 集成服务，为... 救火: 1.降低价格，维持对电脑主机的重视 2.全方位削减成本: 减少分红，裁员，降低it成本、研发、不动产（房地产)、原材料、销售、运输等 3.整合策略(整体服务供应商，技术集成) 4.长期以用户为导向 5.改组董事会和委员会 6.其他管理: 以行业而非地区为依据划分集团；全球性联合化市场营销部门（?）；人力资源绩效导向 7.出售非生产性的资产 寻新: 重回领导地位 1.赌注一: 集成服务，为非IBM 设备提供服务 2.赌注二:网络化产生的大量数据对企业级服务器需求的回归 3.focus 中间件软件，且软件与竞争对手硬件兼容；抛弃PC 操作系统市场和应用软件市场 4.技术构件的商业化 读到寻新环节对郭士纳和IBM 产生由衷的敬佩，逻辑严谨的唯物主义历史观和对未来的洞察力，叹为观止 (展开)
0 有用 左岸咖啡 2019-04-09
一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。 愿景、战略、营销、财务管理是公司运营的核心。 公司最初的文化通常都是由它的创办人的思想状态所决定的，即这个人的价值观、信仰、喜好以及习性等。所有的组织机构都只不过是某个人的影子的延伸。
0 有用 heygirl 2019-05-05
字字珠玑且非常诚恳。