《瞬变》的原文摘录
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戈尔维策的研究成果显示，适用情境越困难，行动触发扳机越有效，因为骑象人在这些场合消耗的自我控制能量最多。一项研究分析了行动触发扳机对“简单”目标和“困难”目标达成状况的影响，结果发现：当目标比较简单时，行动触发扳机将成功率从78%提升到84%；当目标比较艰巨时，行动触发扳机将成功率从22%提升到62%。 (查看原文) —— 引自章节：预设决定，触发下一步行动 221 -
行动触发扳机并不完美，但绝对是促成改变立即发生的简单手段。最近一项研究分析了85个项目、共计8155名受试者后发现，就同一件任务而言，设定行动触发扳机的人的表现要比74%未设定行动触发扳机的人好。 速成习惯可以速成，这是励志自助与科学实证领域少有的交集地带，恐怕再也找不到更为实际可行的操作办法了。下一次，如果你的团队决心改变行动方式，不妨要求他们考虑得更具体些，明确说明他们打算在何时何地将改变付诸实施。也就是说，让对方设定好行动触发扳机。（也给你自己设定一个。） (查看原文) —— 引自章节：预设决定，触发下一步行动 221 -
那么，该如何培养有助于实现改变的习惯呢？你只需要考虑两个问题： 第一，这个习惯必须能推动你的任务，就像帕戈尼斯的站立开会模式那样； 第二，这个习惯实现起来必须相对容易。习惯假如太难养成，反倒会砌成另一堵无关改变的高墙。举例来说，如果你计划做更多的运动，于是决定“培养自己去健身房的习惯”，那么问题还是“换汤不换药”，难度丝毫未减。倒不如从比较容易养成的习惯入手，或许就能事半功倍。比如，睡觉前把运动服摆在床前，或者请已经养成健身习惯的朋友出门运动时，顺便约你同行。 (查看原文) —— 引自章节：如何培养有助于完成任务的习惯？ 228 -
至此，我们已经讨论了如何营造路径，并提出了两种策略：第一，调整环境；第二，培养习惯。其实有一种工具可以将两种措施完美地融合到一起。这种工具与环境相辅相成，让良好的行为更能持之以恒，也让人们更容易习以为常。 这项工具就是看似平淡无奇的检查清单。其实我们对于提供这项工具相当诚惶诚恐，因为大多数读者可能心里马上会冒出这些词汇：司空见惯，俗不可耐，繁文缛节。我们承认，建议大家“使用检查清单”听起来就像父亲对上大学的儿子提的建议可能还顺便交代孩子注意汽车胎压，不要胡乱花钱。 但是请耐心读下去，你即将颠覆自己以往的认识。你是否相信，我们可以证明检查清单能改变大局，能力挽狂澜，能拯救生命呢？ 阿图尔・加万在《纽约客》杂志上所讲述的这个医疗界案例，堪称检查清单的圭臬。重症特护病房的患者经常要通过静脉…… (查看原文) —— 引自章节：小结 234 -
我们经常谈到同伴压力造成的深远影响，但是“压力”一词有些言过其实，不如改称“同伴看法”更为妥帖。下面这则论述，将成为本书中最有力、最稳固的实证研究基础：你之所以做某事，是因为同伴都在做。从众效应并非为喜爱在身上打洞的青少年所独享，你也一样。行为会传染，请允许我们先快速介绍一下这种“行为流行病”。 (查看原文) —— 引自章节：从众效应：行为会传染 241 -
要让你在长途旅程中从第一步迈到第二步、第三步，甚至第100步，秘密就在于强化，而这也正是问题所在，因为大多数人都不擅长强化。我们发牢骚总是比赞美快，我们也喜欢在工作中通过跟同事一起抱怨，来维系同事情谊。（萨瑟兰称之为“语言修饰”行为。）但这是完全错误的：不管亮点有多小，我们必须寻找亮点、奖励亮点。如果你希望老板或者团队做出改变，请别太吝惜给出果。 学会找出并且表扬“渐近”行为并不容易，我们需要经常观察环境，寻找一线曙光。象人的本性会去注意负面部分，因而很容易找出问题，也很容易忽略进步，但进步才是难能可贵之处。海豚学会跳圈不是因为驯兽师打骂它，而是驯兽师充满耐心，聚焦并强化它在训练过程中迈出的每一步。 (查看原文) —— 引自章节：学会表扬“渐近”行为 269 -
“逃跑闹钟”的发明大获成功，揭示了有关人类心理学的诸多问题，其中最根本的一条就是：人人都精神分裂。部分自我被称为理智面，想要早上5点45分就起床，上班前还能挤出足够的时间去慢跑一下；另一部分自我被称为情感面，天还没亮就活跃起来了，它让我们躲在温暖的被窝里，觉得世界上最幸福的事就是再多睡几分钟。假如你跟其他人一样，这种天人交战的获胜方往往是情感面，那么或许你也该买个逃跑闹钟了。这件小东西最吸引人的地方就是，协助理智面，战胜情感面。想想看，一只抽风的闹钟在房间里横行无忌，任谁也不可能还缩在床上接着睡。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 认识改变：你所不知道的三个事实 -
事实上，心理学界普遍认为，人类大脑内部始终有两个相互独立运作系统。第一个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能，能够感知痛苦，获得快乐；另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。 说起来，情感和本能面这头大象的弱点一清二楚：好逸恶劳，反复不定，总是为了眼前的利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）。努力追求改变，最终宣告失败，这通常都是大象的责任，因为我们想要的改变大多要牺牲短期利益来换得长期回报。（为了来年资产负债表收支平衡，今天就要削减开支；为了来年体态轻盈，窈窕多姿，今天就不能再吃冰激凌。）改变经常失败，因为骑象人总是没办法让大象俯首帖耳，一路乖乖地朝目的地走去 大象渴望及时行乐，骑象人则正好相反。骑象人擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪（都是你的宠物办不到的事情）。 (查看原文) —— 引自章节：第一章 认识改变：你所不知道的三个事实 -
但在寻求改变的时候，我们的世界应当如此。我们的骑象人不应该聚焦问题，而应该聚焦对策。如果你是管理人员，不妨问问自己：“我花在解决负面问题上的时间，和分析成功案例上的时间，两者比例是多少？” 我们必须把分析负面问题的考古式办法，转变成寻求亮点、传播亮点的解决思路。千万别说不可能。想想杰里・斯特宁（印度母亲解决营养不良问题的方法），他接触到的环境十分恶劣。 (查看原文) —— 引自章节：第二章 找到亮点 -
很多领导者喜欢设定高层次的目标，并且以此为傲一一我要设立远大愿景，我不关心细枝末节。鼓舞人心的目标固然很关键（下一章将详细讨论）但仅有愿景还不够。面对改变，宏观统领、放任不管的领导方式并不合适，因为改变中最困难的部分，也是最容易导致决策瘫痪的部分，恰恰是细节。 (查看原文) —— 引自章节：第三章 制订要着 -
我们知道许多研究结果表明、大多数人自认为驾驶技术超过一般水准。在心理学文献中、这种现象称为积极错觉。人的大脑是一座积极错觉的工厂：只有2%的高三学生承认自己的领导能力低于平均水平，25%的人相信自己的社交能力位居前%，9%的大学教授认为自己的工作表现高于平均水平，人们总觉得自己患上心脏病、癌症甚至沙门氏菌感染等消化道疾病的概率比同龄人低。种种自我欺骗中、最让人如沐春风的一条是：人人都觉得自己比其他人更能正确评估自己。 在谋求改变的过程中，积极错觉是个棘手的难题。人们在改变自我、迈向新方向之前，必须先看清真实的自己。但积极错觉让人们难以认识自我，难以正确定位自己的处境，难以合理评估自己的表现。 (查看原文) —— 引自章节：第五章 找到感觉 -
前加州大学洛杉矶分校的篮球教练约輸・伍登（ John Wooden）是有史以来最出色的校队教练之一，他曾说：“当你毎天进步一点点，最后就会取得大成就…别想着一口吃成胖子，要追求一天一点小进步。这是唯一能开花结果的方法，也是果实能地久天长的办法。” 教练是缩小改变幅度的大师。他们推动团队实现一系列“小型而又可见的目标”，建立起鼓劲向前的势头。心理学家卡尔・韦克（ Karl Weick）曾发表过一篇题为《小胜利：重新定义社会问题规模》的论文，其中写道：“小胜利可以降低问题的重要程度（这没什么大不了），减少额外需求（要做的事只有这些），提升人们自认为具备的技能水平（至少我能完成这件事）。”这三条因素会让改变来得更轻松，也更容易自我维持下去。 (查看原文) —— 引自章节：第六章 缩小幅度 -
IDEO公司首席执行官蒂姆・布朗（ Tim Brown）认为，每一份设计在过程中都会经历“模糊阶段”。IDEO一位设计师甚至绘出“项目情绪图”，预测人们在项目不同阶段所产生的相应情绪。情绪图是一幅U形曲线，两端高，中间低。高点代表正面情绪，起点端标着“希望”，终点端标着“信心”；低点表示负面情绪，中间谷底标着“求索”。 布朗解释说，设计过程“很少从一个高点直接跳到下一个高点”。当设计团队刚接下新项目时，成员们总是满怀希望和乐观。当大家开始收集数据资料、寻找既有产品的缺陷，每个人脑中都不断冒出新想法。接下来，该把所有新点子整合成协调一致的新设计时，就遇上了最艰难的挑战。人很容易在“求索”阶段陷入沮丧，因为最终方案不见得很快就能出现。 项目进行到一半时，总是貌似失败。但如果整个团队能坚持走出充满疑虑不安的谷底，那么成员将凝聚出一股绵绵不绝的冲劲。大家开始调试自己的新设计，了解改进方案，并且不断打磨方案，使之更上一层楼。最终所有人都会意识到，我们已经解决了难题。这正是整个团队抵达信心高点的时刻。 请注意，IDEO领导人对高点一低谷情绪图所做出的描摹，其实正是在建立员工对失败的预期。他们告诉团队成员，不要相信项目初期的良好感觉，因为紧接着到来的是艰难困苦，是辛苦劳累，是沮丧失意。不过神奇的是，领导人传递出警告信息，反而营造出一种乐观情绪。 这正是成长心态的矛盾之处。成长心态看似让人关注失败，甚至鼓励人寻找失败，实际上却是对乐观情绪的坚守。我们会彷徨挣扎，我们会经历挫折我们会一败涂地但到头来，我们会更加出色，我们终会取得成功。 因而，成长心态其实是对抗失败主义的缓冲，并且把失败包装成改变过程中不可避免的自然产物。这很关键，因为只有把受挫碰壁当成学习而不是失败时，人们才能坚持下去。 (查看原文) —— 引自章节：第七章 教化群众 -
改变的时候，我们必须每时每刻对自己和他人一遍又一遍地提醒这个基本事实：我们的大脑和能力就像肌肉，越锻炼越强壮。我们不是天生的滑板高手、科学家或者护士，我们必须学习脚蹬滑板、研究科学或者照料病人。我们渴望符合这些身份认同，这份企图心正是我们改变自己的力量之源。 (查看原文) —— 引自章节：第七章 教化群众 -
那么，该如何培养有助于实现改变的习惯呢?你只需要考虑两个问题：第一，这个习惯必须能推动你的任务，就像帕戈尼斯的站立开会模式；第二，这个习惯实现起来必须相对容易。习惯假如太难养成，反砌成另一堵无关改变的高墙。举例来说，如果你计划做更多的运动，于是决定“培养自己健身房的习惯”、那么问题还是换汤不换药，难度丝毫未减。倒不如从比较容易养成的习惯入手，或许就能事半功倍。比如，睡觉前把运动服摆在床前，或者请已经养成健身习惯的朋友出门运动时顺便约你同行。 (查看原文) —— 引自章节：第九章 培养习惯 -
如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力。或许他们的骑象人能暂时驾驭大象，掌握主动，但这样的改变无法持久。 然而，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝。一开始，同事认为，“我们疯了”；接着，同事就会开始思考，我们可以解决这个问题。每个人都想出几种办法来解决手套题，甚至推而广之，进一步完善整个采购系统流程。 这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。 (查看原文) —— 引自章节：说服老板：疯狂的手套展 XVII -
如果大象不能被打动，会让改变前功尽弃，但骑象人自身也有问题。骑象人会做的事就是纸上谈兵，抽丝剥茧，原地打转。要是骑象人不确定前进方向，很容易带着大象原地兜圈子。这种倾向解释了第三个关于改变的事实：看似心生抵触，实则方向不明。 说服人接受更健康的饮食方式：要求越明确，对方接受改变可能性越大。然而“饮食更健康”一点不明确，使骑象人原地打转裹足不前。 由此总结出促成改变的成功模式里的最后一条特征：想要他人改变，必须先指出明确清晰的方向。 只有这样做，骑象人才不会原地踏步。如果你对别人说，应该“活得更健康”，不妨先想一想，听者可能会怎样解读这句话，他们的骑象人又会怎样无止境地思考各种选择。 看似心生抵触，实则方向不明。 因此你想要别人改变，那就别跟他们说“活得更健康”。你应该告诉他们：“下次去店里买食物时，别买全脂牛奶，改买低脂牛奶。 (查看原文) —— 引自章节：怎么让美国人改喝低脂牛奶？ XX -
想劝人少吃一点儿爆米花，办法很简单。不用顾虑对方是否能理解，也不用关心他们态度怎么样。该怎么做呢？只要拿小一点儿的桶来装爆米花就好了。 用简单的改变（缩小容器规格）来实现很难的改变（扭转他人的观念），是一件易如反掌的事情。这也正是第一个关于改变的事实：看似是人的问题，实则为情境问题。 (查看原文) —— 引自章节：容器越大= 食量越大 V -
改变有难有易，而难易究竟有什么分别呢？本书的观点是：成功的改变遵循同一套模式，改变的引导者必须一次完成三件事情。第一件事我们已经提到过：要想改变他人的行为，必须改变其所处的情境。 (查看原文) —— 引自章节：容器越大= 食量越大 V -
人人都有精神分裂症。部分自我被称为理智面，想在早上5：45就起床，上班前还能挤出足够的时间去慢跑一下；另一部分自我被称为情感面，天还没亮就活跃起来了，它让我们躲在温暖的被窝里。假如你这种天人交战的获胜方往往是情感面，那么你也该买个逃跑闹钟了。这件小东西最吸引人的地方就是，协助理智面，战胜情感面。 当我们开始新一轮节食计划时，会先把食品柜里的奇多膨化薯条和奥利奥饼干都清理掉。因为我们在理智面心知肚明，一旦情感面有了渴求，想要自我控制就没什么指望了，所以唯的办法就是先去除一切诱惑。 人类大脑内部始终有两个相互独立的运作系统。第一个就是前面所说的情感面，这部分自我属于天性本能能够感知痛苦，获得快乐；另一个是理智面，也称为反思系统或者自觉系统，这部分自我能够深思熟虑，能够条分缕析，能够思索未来。自身内在有两股力量在相互拉锯。 弗洛伊德曾经提出，人格可以分成自私的本我和正直的超我（以及介平两者之间的自我）。现代行为经济学家则把两个系统称为计划者和实干者。 我们的情感面像一头大象，理智面就是骑象人。大象打败骑象人，大多数人对这种事情再熟悉不过了：睡过头，吃太多，半夜给前任男（女）朋友打电话，做事拖拖拉拉，尝试戒烟终告失败，偷懒不去健身房锻炼，生气时脱口出不该说的话，钢琴课只学了一半，因为害怕而拒绝在会议上发言，等等。 说起来，我们的情感和本能面一一这头大象的弱点一清二楚：好逸恶劳，反复不定，总是为了眼前的利益（冰激凌甜筒）而放弃长远的好处（苗条的身材）。努力追求改变，最终宣告失败，这些通常都是大象的责任，因为我们想要的改变大多要牺牲短期利益来换得长期回报。 改变经常失败，因为骑象人并没办法让大象听话。大象渴望及时行乐，骑象人擅长超越当下，深谋远虑，未雨绸缪。 不过，大象... (查看原文) —— 引自章节：人人都有精神分裂症 VIII
作者: [美] 奇普.希思, [美] 丹.希思
副标题: 如何让你的世界变好一些
原作名: Switch: How to Change Things When Change Is Hard
isbn: 750862422X
书名: 瞬变
页数: 299
译者: 焦建
定价: 33.00元
出版社: 中信出版社
出版年: 2010-11-1
装帧: 平装