内容简介 · · · · · ·
「告别冗长会议 成为提问达人」
你知道吗?用对的顺序,问对的问题可以节省至少1/3的沟通时间。
根据人类自然思考的路径,焦点讨论法帮助您进行聚焦的对话,发挥集体思考的力量,达成有效沟通,让讨论有深度又有质感,达成具体又可行的结论。本书带您挥别冗长无趣的会议,成为提问达人!
惊! 100种职场情境 有效提问大揭密
●介绍方法的基础与由来
●剖析4层次的提问方法
●集结100种常见职场情境与问法
●铺陈开场白到结语
本书特色
◎多位培训与发展界专业人士联名推荐
◎ORID四字诀,口语化的提问范例让你开会不用带小抄
◎立即上手的100种会议情境
◎基于国际知名引导方法─参与的科技,30年实战经验,全球跨产业观点撰写而成
作者简介 · · · · · ·
布莱恩‧史坦菲尔Brian Stanfield
是一位课程内容顾问、老师、作家和编辑。他担任文化事业学会(ICA)全球学院校长许多年,在参与技巧及人的发展的理论与实际层面上指导了数千人。布莱恩从世界各地的丰富培训经验,让ICA的课程内容更贴近现实、焦点更凝聚、内容更统一、更有制度。
目录 · · · · · ·
引言:方法的源起
第一部 理论与实作
第一章 为什么需要对话?为什么对话在职场特别重要?
●片段式的对话
对「对话」的印象
短句式的对话
●传统的心智习惯
强调主张的文化
不能了解彼此
绝对真理的拥有者
二选一的专制
批判者
对抗的互动模式
●职场的改变
全系统的组织
学习型组织
领导者的任务是问问题
超越象征性的参与
落实参与的方法论
第二章 纵览焦点讨论法
焦点讨论
四个层次的流程
如果政府单位运用焦点讨论法
公众集会
职场上的应用
答案没有对错
优点
第三章 焦点讨论法的架构
●是自然的过程,也是生活的方法
方法的根源
生命的前提假设
全系统的过程
焦点讨论法关系图
运用此方法来架构出一段谈话
客观性层次
反映性层次
诠释性层次
决定性层次
焦点讨论法的别名
第四章 引导一场焦点讨论
●如何依本书范例引导讨论
1.挑选适合的场地布置
2.邀请
3.开场白
4.提问第一个问题
5.提问后续的问题
6.如果离题该如何因应?
7.如果答案过于冗长或抽象,该如何因应?
8.如果有人发生争执,该如何因应?
9.如果有人对他人的发言过度反应,该如何因应?
10. 结束讨论
●应铭记在心的提醒
1.带领者没有东西要教
2.团体的智慧
3.抽象的问题带来抽象的答案
4.这群人就是对的人
5.每个人的观点都有正当性
如果答案在道德伦理上是错的或引据的客观事实是错的该怎么办?
6.团体才是议题与讨论内容的主人
7.引导者的责任
第五章 从头开始准备焦点讨论的步骤
●准备的步骤
1.凝聚讨论的焦点
2.写下讨论的意向
3.运用客观性问题确保讨论有一个具体的起点
聚焦的力量
4.进行脑力激荡以列出可以达成理性目标与体验目的的各种问句
5.选出你所需要的问句
6.调整问句的顺序
7.脑海中预演这段讨论的内容
每个层次要准备多少个问句?
8.谨慎准备自己的开场内容
9.谨慎准备结语的内容
10. 就这次讨论、参与的团体、带领人自己进行省思
●为什么我带领的讨论行不通?我该如何改善它?
1.团体不专注
2.团体对于所提的问句没有反应
3.团体给的答案不对
4.团体给的并非真实具体的答案
5.某些参与者主导了整个谈话
6.团体讨论离题太远
7.无法得到有用的成果
8.爆发争执
9.团体挑战引导者
第二部 一百个讨论范例
A.有关评量与回顾的讨论
A1:回顾过去的一年
A2:回顾一场工作坊
A3:回顾一场由顾问做的简报
A4:回顾一场规划会议
A5:回顾当日的工作
A6:回顾组织的历史
A7:评量一个研习营
A8:评量一个课程计划
A9:评量项目进度
A10:分析一个滞销的产品
A11:评量一份营销资料
A12:回顾一份重要的报告
A13:评量一项员工福利方案
A14:评量一场贸易展
A15:评量一份新的工作表格
B. 有关筹备与策划的讨论
B1:在工作坊开始前帮助团体聚焦
B2:介绍新的训练主题
B3:准备简报
B4:搜集读书心得 B5:帮助团队准备报告
B6:策划标志与口号
B7:策划职场中的学习小组
B8:准备会议的议程
B9:组织内部服务团队
B10:策划员工聚会
B11:制作宣传手册
B12:整合预算
B13:设计办公空间
B14:发想新的装潢
B15:选定大会主题
B16:设计客户服务手册
B17:启动营销计划流程
B18:准备新产品上市的策略性简报
C. 与教练和辅导相关的谈话
C1:教练一位同事
C2:讨论工作职掌
C3:对讲师提供回馈意见
C4:和员工讨论责任归属问题
C5:讨论一系列的工作准则
C6:思索困难的情境
C7:辅导经历家庭危机的员工 – 范例1
C8:辅导经历家庭危机的员工 – 范例2
C9:查访新进员工
C10:化解长久以来的误解
C11:响应针对个人的抱怨
C12:安抚一位生气的顾客
D. 与诠释信息相关的讨论
D1:诠释故事
D2:分享文章
D3:讨论培训用影片
D4:讨论刚刚看完的电影
D5:评估社会趋势
D6:讨论新闻
D7:思考组织的变革
D8:评估采购提案
D9:针对顾客需求设计服务方案
D10:诠释系统稽核的结果
D11:分析预算绩效
D12:回顾一次混乱的会议
D13:思考新的政府法规对产品带来的影响
D14:讨论部门重组的提案
E. 与决策相关的讨论
E1:帮助一位同事思考以作出决定
E2:在团队中指派任务
E3:决定工作的优先级
E4:讨论同事对某策略文件的反应
E5:化解团队在决策上面临的困难
E6:决定参加商务展览的策略
E7:重新架构出团队的使命
E8:执行新的董事会政策
E9:决定计划的优先级
E10:为重要的项目评估工作订定委托评估范围
E11:编列年度预算
E12:处理与工作环境有关的议题
E13:重新调整办公室的工作规范
F. 与管理及督导相关的讨论
F1:与员工详细讨论工作情况
F2:检视工作职掌
F3:面试应征者
F4:省思一次令人感到挫折的会议
F5:进行绩效评量
F6:评估员工的职场需要
F7:找出项目停滞不前的原因
F8:了解某次卖场纷争
F9:找出影响市场的因素
F10:分析销售统计数据
F11:处理授权上的问题
F12:与厂商合作解决产品供应的问题
F13:省思组织的转型
F14:突显公司与竞争者相较之下的特质
F15:针对组织重整规划出阶段性的时间表
F16:新任的经理省思他们的领导角色
F17:评估一门培训课程的成效
F18:创造出一份参与的准则
G. 个人及庆祝式的对话
G1:对今天的省思
G2:从生命中的重要事件学习
G3:规划个人的成长
G4:引导者在引导团体时的内在省思
G5:评估一项额外的工作
G6:庆祝重要的成就
G7:庆祝一位同事退休:与这位退休同事的对话
G8:庆祝一位同事退休:团体的回顾
G9:为同事庆生
G10:访问本月最佳员工
第三部 附录
A.可参考的反映性与诠释性问题
B.鲍姆的深度汇谈法
C.艺术领域中对话的力量
D.五种武器王子 (此故事可搭配讨论范例D1)
E.引导非正式的谈话
F.ICA文化事业学会:使命与分布地点
G.谁能为我设计讨论的内容?
H.引导焦点讨论:重点摘要
· · · · · · (收起)
第一部 理论与实作
第一章 为什么需要对话?为什么对话在职场特别重要?
●片段式的对话
对「对话」的印象
短句式的对话
●传统的心智习惯
强调主张的文化
不能了解彼此
绝对真理的拥有者
二选一的专制
批判者
对抗的互动模式
●职场的改变
全系统的组织
学习型组织
领导者的任务是问问题
超越象征性的参与
落实参与的方法论
第二章 纵览焦点讨论法
焦点讨论
四个层次的流程
如果政府单位运用焦点讨论法
公众集会
职场上的应用
答案没有对错
优点
第三章 焦点讨论法的架构
●是自然的过程,也是生活的方法
方法的根源
生命的前提假设
全系统的过程
焦点讨论法关系图
运用此方法来架构出一段谈话
客观性层次
反映性层次
诠释性层次
决定性层次
焦点讨论法的别名
第四章 引导一场焦点讨论
●如何依本书范例引导讨论
1.挑选适合的场地布置
2.邀请
3.开场白
4.提问第一个问题
5.提问后续的问题
6.如果离题该如何因应?
7.如果答案过于冗长或抽象,该如何因应?
8.如果有人发生争执,该如何因应?
9.如果有人对他人的发言过度反应,该如何因应?
10. 结束讨论
●应铭记在心的提醒
1.带领者没有东西要教
2.团体的智慧
3.抽象的问题带来抽象的答案
4.这群人就是对的人
5.每个人的观点都有正当性
如果答案在道德伦理上是错的或引据的客观事实是错的该怎么办?
6.团体才是议题与讨论内容的主人
7.引导者的责任
第五章 从头开始准备焦点讨论的步骤
●准备的步骤
1.凝聚讨论的焦点
2.写下讨论的意向
3.运用客观性问题确保讨论有一个具体的起点
聚焦的力量
4.进行脑力激荡以列出可以达成理性目标与体验目的的各种问句
5.选出你所需要的问句
6.调整问句的顺序
7.脑海中预演这段讨论的内容
每个层次要准备多少个问句?
8.谨慎准备自己的开场内容
9.谨慎准备结语的内容
10. 就这次讨论、参与的团体、带领人自己进行省思
●为什么我带领的讨论行不通?我该如何改善它?
1.团体不专注
2.团体对于所提的问句没有反应
3.团体给的答案不对
4.团体给的并非真实具体的答案
5.某些参与者主导了整个谈话
6.团体讨论离题太远
7.无法得到有用的成果
8.爆发争执
9.团体挑战引导者
第二部 一百个讨论范例
A.有关评量与回顾的讨论
A1:回顾过去的一年
A2:回顾一场工作坊
A3:回顾一场由顾问做的简报
A4:回顾一场规划会议
A5:回顾当日的工作
A6:回顾组织的历史
A7:评量一个研习营
A8:评量一个课程计划
A9:评量项目进度
A10:分析一个滞销的产品
A11:评量一份营销资料
A12:回顾一份重要的报告
A13:评量一项员工福利方案
A14:评量一场贸易展
A15:评量一份新的工作表格
B. 有关筹备与策划的讨论
B1:在工作坊开始前帮助团体聚焦
B2:介绍新的训练主题
B3:准备简报
B4:搜集读书心得 B5:帮助团队准备报告
B6:策划标志与口号
B7:策划职场中的学习小组
B8:准备会议的议程
B9:组织内部服务团队
B10:策划员工聚会
B11:制作宣传手册
B12:整合预算
B13:设计办公空间
B14:发想新的装潢
B15:选定大会主题
B16:设计客户服务手册
B17:启动营销计划流程
B18:准备新产品上市的策略性简报
C. 与教练和辅导相关的谈话
C1:教练一位同事
C2:讨论工作职掌
C3:对讲师提供回馈意见
C4:和员工讨论责任归属问题
C5:讨论一系列的工作准则
C6:思索困难的情境
C7:辅导经历家庭危机的员工 – 范例1
C8:辅导经历家庭危机的员工 – 范例2
C9:查访新进员工
C10:化解长久以来的误解
C11:响应针对个人的抱怨
C12:安抚一位生气的顾客
D. 与诠释信息相关的讨论
D1:诠释故事
D2:分享文章
D3:讨论培训用影片
D4:讨论刚刚看完的电影
D5:评估社会趋势
D6:讨论新闻
D7:思考组织的变革
D8:评估采购提案
D9:针对顾客需求设计服务方案
D10:诠释系统稽核的结果
D11:分析预算绩效
D12:回顾一次混乱的会议
D13:思考新的政府法规对产品带来的影响
D14:讨论部门重组的提案
E. 与决策相关的讨论
E1:帮助一位同事思考以作出决定
E2:在团队中指派任务
E3:决定工作的优先级
E4:讨论同事对某策略文件的反应
E5:化解团队在决策上面临的困难
E6:决定参加商务展览的策略
E7:重新架构出团队的使命
E8:执行新的董事会政策
E9:决定计划的优先级
E10:为重要的项目评估工作订定委托评估范围
E11:编列年度预算
E12:处理与工作环境有关的议题
E13:重新调整办公室的工作规范
F. 与管理及督导相关的讨论
F1:与员工详细讨论工作情况
F2:检视工作职掌
F3:面试应征者
F4:省思一次令人感到挫折的会议
F5:进行绩效评量
F6:评估员工的职场需要
F7:找出项目停滞不前的原因
F8:了解某次卖场纷争
F9:找出影响市场的因素
F10:分析销售统计数据
F11:处理授权上的问题
F12:与厂商合作解决产品供应的问题
F13:省思组织的转型
F14:突显公司与竞争者相较之下的特质
F15:针对组织重整规划出阶段性的时间表
F16:新任的经理省思他们的领导角色
F17:评估一门培训课程的成效
F18:创造出一份参与的准则
G. 个人及庆祝式的对话
G1:对今天的省思
G2:从生命中的重要事件学习
G3:规划个人的成长
G4:引导者在引导团体时的内在省思
G5:评估一项额外的工作
G6:庆祝重要的成就
G7:庆祝一位同事退休:与这位退休同事的对话
G8:庆祝一位同事退休:团体的回顾
G9:为同事庆生
G10:访问本月最佳员工
第三部 附录
A.可参考的反映性与诠释性问题
B.鲍姆的深度汇谈法
C.艺术领域中对话的力量
D.五种武器王子 (此故事可搭配讨论范例D1)
E.引导非正式的谈话
F.ICA文化事业学会:使命与分布地点
G.谁能为我设计讨论的内容?
H.引导焦点讨论:重点摘要
· · · · · · (收起)
原文摘录 · · · · · · ( 全部 )
-
焦点讨论法应用四个层次的问题。 客观性层次(The Objective Level)— 这个层次的问题问的是事实和外在的现实情况。 反应性层次(The Reflective Level)— 这个层次的问题唤起对于客观数据立即出现的反应和内在的响应,有时候呈现为情绪、感觉、隐藏的形象,以及客观事实所带来的联想。每当我们遇到外在的现实情况(数据/客观事物)时,我们就会体会到内在的反映。 诠释性层次(The InterpretIve Level)— 这个层次的问题寻找的是意义、价值、重要性及含义 决定性层次(The Decisional Level)— 这个层次的问题想要找出决议,让对话画下句点,促使团体对未来下定决心。 (查看原文) —— 引自第19页 -
组织体中常见的共识形成机制有如下几种:(1)暴力打压型、(2)长官意志型、(3)怪力乱神型、(4)领袖魅力型、(5)酋长议事型、(6)议会民主型。 (查看原文) —— 引自第2页
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