潜移默化

产品设计之潜移默化（一） http://www.86pm.com/show.php?tid=14103 故事版模板： http://www.konigi.com/tools/omnigraffle-ux-template 免费的用户界面设计工具，工具包和资源 https://www.axurer.com/?p=1562 问卷调查制作 http://www.surveymonkey.com 卡片分类制作，在线排序 http://websort.net/ 原型流行模式库： http://developer.yahoo.com/ypatterns/ http://quince.infragistics.com https://www.axurer.com/?p=1562 设计游戏 http://designgames.com.au/ http://undercoverux.com/ 记忆卡 http://www.getmentalnotes.com/ 带着意图设计 http://www.danlockton.com/dwi/Main_Page 技术开发 http://interact.webstandards.org/curriculum/front-end-development 设计问题一般可以分解成为： * 客观上的目标； * 需求； * 非需求。 目标是对这个问题的回答：我们希望达成什么样的结果？ 好的客观目标应该满足SMART原则：具体、可度量、可达成、实际可行、有时间限制。 需求回答的是：我们应该怎么实现？要怎么做 非需求说的是：不要怎么做；分为两类 ：约束和排除范围。 人物角色是用来描述典型用户的一种文档，它通常来自用户研究。 每个人物角色都包括名字、照片、年龄、职业和人物简介，以及他们的个性和习惯描述。 良好的情景包括三部分内容，分别是这个人物角色的问题在来到网站之前，和网站交互的时候、以及从网站离开以后分别是如何解决的。 * 他们有哪些需要？ * 想要完成哪些任务？ * 他们怎样来到网站？ * 一旦来到网站，他们会去哪里？ * 在哪些步骤他们会需要停下来收集信息、回顾可能的选项、或者和他们的朋友进行讨论？ * 问题是不是有一个开心的结局？ * 他们会再次回来使用这项服务吗？ 三种类型的阴影： 投影——可以让图形“浮”在纸面上，它经常用在界面设计上，让一些元素例如按钮有立体感。 影子——是有一个不透光的物体挡住光线形成的，它落在物体所在的平面上，紧紧跟着物体。 背光面——指物体本身背光的那一面。 习惯上，我们让投影出现在物体的右下方，表示光源从屏幕的左上角射过来。投影应该轮廓鲜明、界限清楚。 影子和背光面随着光源位置的不同会有所不同。如果有多个光源，影子会变得更加模糊，而背光面也会变得更柔和，依物体的轮廓而定。 建立设计原则的小窍门： * 保持简短，数字在十个单词之内（10——15个汉字）。 * 不要建立太多原则，不要超过七个。 * 不要只关注功能或特性应该把重点放在指导和激发上，而不是规定和命令。 * 紧紧贴近具体的项目。那些通用的设计理念例如“设计在于细节”或者“应该优先考虑用户”通常提供不赖哦多少价值。 * 不要模凌两可。容易产生不同解释的设计原则没有用。 * 不要彼此矛盾，或者相互重复。每条设计原则应该保持独立，同时和其他设计原则和谐一致。 * 专注于那些能让你们的用户体验变得独一无二的地方。 * 让设计原则容易记住。不要害怕使用幽默或引发争论，只要他们有助于吸引大家的注意力就可以。 用户故事是系统功能的简短描述，以这样的的格式表示： 作为【某个用户角色】，我可以【进行某项用户任务】，从而可以【得到某些好处】。 六套影响力武器来达成说服和信任： * 互惠原则：人们喜欢对帮助进行汇报，经常在一些小地方为同事提供帮助，他们就会更可能满足你将来的要求。 * 承诺和一致性原则：如果人们进行了承诺那么他们更可能完成这件事。 * 从众心理：如果比人都做某件事，那么人们也更可能去做这样的事。 * 权威心理：人们更可能受到权威人士的影响。 * 喜爱程度：人们也更容易受到他们所喜欢的人的影响。 * 稀缺程度：人们在面对供不应求的情况时更可能会采取行动。 可用性测试工具 http://www.silverbackapp.com/ http://www.techsmith.com/morae.asp http://www.webex.com/ 自动化测试 http://www.optimalworkshop.com/chalkmark.htm http://www.feedbackarmy.com http://www.fivesecondtest.com/

• 第 1 章走向地下
  • 地下宣言
• 第 2 章探究问题
  • 2.1 触地，开跑
    • 2.1.1 专家评估
    • 2.1.2 地下用户体验启发式准则
    • 2.1.3 竞争性分析
    • 2.1.4 分析数据
      • 搜索日志分析
      • 其他分析
    • 2.1.5 内容审计
    • 2.1.6 造势
    • 2.1.7 接下来怎么办
  • 2.2 定义问题 14
    • 2.2.1 设计问题
      • 客观上的目标
      • 需求
      • 非需求
    • 2.2.2 “不可能”的问题
    • 2.2.3 业务研究
      • 需求简报
      • 项目干系人访谈
  • 2.3 企业文化
    • 2.3.1 危险信号
      • 2.3.1.1 对设计不感兴趣
      • 2.3.1.2 现金牛
      • 2.3.1.3 期望过高
      • 2.3.1.4 权力问题
      • 2.3.1.5 最后期限问题
      • 2.3.1.6 过程瘫痪
      • 2.3.1.7 内容混乱
    • 2.3.2 企业文化和人际关系
  • 2.4 雷达下的用户研究 25
    • 2.4.1 你需要进行研究吗
    • 2.4.2 获得许可证是继续从事地下工作
    • 2.4.3 找到研究对象
      • 招聘服务
      • 现们客户
      • 家人、朋友和同事们
      • 公开招聘
      • 报酬
    • 2.4.4 研究方法
      • 过道测试
      • 一对一的访谈
      • 小组访谈和焦点小组方法
      • 实境调查
      • 问卷调查
      • 用户反馈
      • 卡片排序
      • 第三方研究
      • 其他研究方法
    • 2.4.5 记录和分析研究结果
    • 2.4.6 要进行多少研究才够
  • 2.5 研究产出物 35
    • 2.5.1 只要执行摘要就可以了
      • 2.5.1.1 定量数据
      • 2.5.1.2 人物角色
        • 低成本的人物角色
        • 人物角色小诀窍
      • 2.5.1.3 情景
      • 2.5.1.4 故事板和漫画
      • 2.5.1.5 其他格式
    • 2.5.2 进一步阅读
• 第 3 章产生设计想法 45
  • 3.1 画出草图 47
    • 怎样画草图
      • 为自己画的草图
      • 用于可视化沟通
      • 画出细节
    • 工具
      • 画布
      • 笔
    • 技巧
      • 线条和形状
      • 阴影和纹理
      • 复杂的图形和人物
      • 字母和文字
  • 3.2 协作式设计 56
    • 3.2.1 学会放手
    • 3.2.2 策划一场协作式设计讨论会
      • 邀请合适的人
      • 实践
      • 准备好合适的设备
    • 3.2.3 举行一场协作式的设计讨论会
      • 设定场景
      • 做一名好主持人
    • 3.2.4 设计游戏
      • 包装盒设计
      • KJ法
      • Mobilify
      • 设计交互结果
      • 六合一
      • 创造性提示
  • 3.3 散布火花67
  • 3.4 设计原则
    • 建立设计原则
    • 进一步阅读
• 第 4 章让设计成形 75
  • 4.1 设计产出物 77
    • 4.1.1 站点地图
    • 4.1.2 用户流程图
    • 4.1.3 线框流程图
      • 故事板
    • 4.1.4 线框图
    • 4.1.5 页面描述图
    • 4.1.6 原型
    • 4.1.7 功能规格说明
  • 4.2 保真度88
    • 4.2.1 低保真
      • 低保真工具
    • 4.2.2 中保真
      • 中保真工具
    • 4.2.3 高保真
      • 高保真工具
    • 4.2.4 选择合适的保真度
      • 受众
      • 时间
      • 生命期限
      • 范围
      • 自己人还是外人
  • 4.3 创建出更好的产出物 96
    • 每一种都试试，找出几样拿手的
    • 查查设计模式库
    • 建立你个人的资源库
    • 学习 HTML 和 CSS
    • 识别关键页面
    • 主要功能要正确
    • 一边前进一边摸索
    • 想想“初体验”
    • 使用真实内容
    • 出来透透气
    • 进一步阅读
• 第 5 章不断完善 103
  • 5.1 迭代的本质 104
  • 5.2 用户测试 105
    • 5.2.1 测试什么
    • 5.2.2 招募测试参与者
    • 5.2.3 测试多少次
    • 5.2.4 测试场所
    • 5.2.5 记笔记
    • 5.2.6 观察人员
    • 5.2.7 测试当天
    • 5.2.8 地下可用性测试原则和避免事项
      • 原则
      • 避免
    • 5.2.9 测试之后
    • 5.2.10 其他地下测试
      • 快速迭代式测试和评估（RITE)
      • 树形测试
    • 5.2.11 远程测试
      • 同步远程测试
        • 屏幕共享软件
      • 自动化的远程测试
        • 自动化测试
    • 5.2.12 混合测试
    • 5.2.13 展示发现结果
  • 5.3 评论和看法119
    • 5.3.1 策划一场设计评审
      • 参会人员
      • 时间安排
      • 准备
    • 5.3.2 会议本身
    • 5.3.3 对项目干系人的评论进行翻译
    • 5.3.4 常见的评论问题
      • 什么，而不是怎样
      • 引人个人感情
      • 在错误的层面上进行反馈
      • 无休止的反馈循环
    • 5.3.5 赢得辦论
    • 5.3.6 “证明给我看”
    • 5.3.7 评论的跟进
  • 5.4 发布之后 130
    • 用户反馈
      • 开放式设计
    • 数据指标
    • 做出改变
    • A/B测试和多元测试
    • 进一步阅读
• 第 6 章和其他人合作139
  • 6.1 和开发人员合作 140
    • 和开发人员和睦共处
    • 外包开发人员
    • 从开发到用户体验
  • 6.2 和视觉设计师合作145
  • 6.3 和内容专员们合作
  • 6.4 和产品负责人合作 149
  • 6.5 和市场人员合作… 152
  • 6.6 和 SEO 专家合作 156
  • 6.7 和高级管理人员合作 159
  • 6.8 和敏捷方法合作 163
    • 进一步阅读
• 第 7 章去向何方 169
  • 7.1 用户体验领导力 179
  • 7.2 另谋高就 183
    • 个人简历和作品集
  • 7.3 到你了 187

第 1 章走向地下

地下宣言

【默默无闻的工作】

第 2 章探究问题

2.1 触地，开跑

2.1.1 专家评估

专家评估（Expert Review），叫做启发式评估（Heuristic Evaluation），或者更简单一点，叫做网站评估。它包括对你的网站进行一次结构化的评估，以及通过启发式方法（也就是根据已有的经验准则），来发现用户体验问题。

你可以选择网站上最重要的用户任务，一步一步进入这些任务所涉及的页面，对照下面我们启发式方法列表上的每一个项目来检査。

2.1.2 地下用户体验启发式准则

• 以人为本的
• 宽容的
• 可以访问的
• 自说明的
• 可预知的
• 高效的
• 值得信任的

2.1.3 竞争性分析

【如何判断的？打分吗？】

2.1.4 分析数据

网站数据分析

人门级的工具有GoogleAnalytics,Mint (www. Haveamint.com），

收集至少两个星期的数据，用以下指标来寻找：人们是如何使用网站的，以及用户特征。

独立访问者，unique visitors

新用户和回访的用户人数比

每个唯一访问者的访问次数

访问日期和时间：

来访地点

进人页（Entry Pages，也叫登录页）：人们是先来你们的首页，还是先访问网站内部层次较深的页面？

蹦失率（Bounce Rate，又叫跳出率）：用户当中只浏览了一个页面就离开的比例有多大？从这个数据能看出你们的进人页质量如何。如果蹦失率达到或超过 60%，那就有问题了。

流入网站（Referring Sites）：用户们是怎么来到你的网站的？

关键词（Keywords）：人们用哪些关键词在搜索引擎里找到你的网站？对于这些关键词来说，你的网站是合适的目标网站吗？

导航路径：访问者能找到这个网站的主要内容吗？他们是怎么找到的？接下来他们去了哪里？

转换率（Conversion Rate）：多少访问者将变成注册用户？或者付费用户？这样的转换需要多长时间？

每个访问者测览的页面数（Page View）和停留时间：这些数字在增长吗？通常情况下，你希望看到这些数字不断增长，不过也要注意，有时候这两个数字居高不下可能也正意味着用户正在迷茫呢

浏览器、操作系统和屏幕分辦率数据：人们在用什么浏览器？这个数据可能意味着一些技术上的约束，也能给出一些关于用户的线索。如果他们在用最新版本的 Mozilla Firefox（火狐），很可能这是一帮 Wehb 技术高手。如果是在下午 1 点，用的是微软的 IE6, 那么他们可能在用下午茶歇的时间上网。你可以把它们当作一种简单推测，而不是可靠的数据，但是这样的数据也会很有用。

注册用户和付费用户：你们的用户中有多大比例是这两类有价值的用户？这个数据在增长吗？这样的用户在网站访问上和初次来访的用户有什么区别吗？任意一天，你们的付费用户中有多少人会访问网站？

搜索日志分析

其他分析

相关的跟踪工具，

(www. Crazyegg. Com）这样的跟踪工具，可以通过建立用户点击的热点图帮你监测哪些链接和页面元素吸引了用户的注意力。

2.1.5 内容审计

(Content Audit)，理解网站内容和结构，

从内容清单开始。

预计时间：一到五天

2.1.6 造势

找一些途径把你对用户体验的热情传播出去。你可以转发一些有趣的文章给你的同事，列出你在网上看到的一些新颖独特的界面，或者举行一场午餐时间的讲座来试用些用户体验技术。无论采用哪种方式，只要能向公司里的其他人传播知识和热情就可以。

还有，花一点时间找一个合适的项目来启动用户体验设计，最好是某个可控性好，相对来说风险比较低的小项目。你要做的可能只是创建人物角色、改进帮助页面或者对一个新的注册流程建立界面原型。

....最终会有人正式让你“试试用户体验这种东西”。

2.1.7 接下来怎么办

上面这些技术....它们能让你找到下手的机会。....会让人们开始说起用户体验，也可能会给你提供一个好的平台，让你自告奋勇去进行更多的用户体验工作

2.2 定义问题 14

2.2.1 设计问题

客观上的目标

在一个月内，把购物车废弃率降低 15%

在圣诞节前，让回头客业务量增加 10%

在整个二月份，把登录错误降低到每天 10 次

好的客观目标应该满足 SMART 原则：具体（Specific））、可度量（Measurable）、可达成（Achievable）、实际可行（Realistic）、有时间限制（Time- Bound）。因此，客观目标也需要一些数据指标（Metric）：也就是一组让你知道客观目标是否达成的测量数据，有可能只是简单的网站使用统计数据，唯一访问者数量、购物车丢弃率，又或者范围更大些的、态度性的数据，例如净推荐值（Net Promoter Score）。

净推荐值

净推荐值（NPS）是一个简单的客户满意度度量方法。让客户回答这个问题：“您在多大程度上愿意把我们公司推荐给您的同事或朋友？然后把客户愿意的程度从 0 到 10 打分。进行最简单的算术转换之后，把这个数据换算成百分比来表示推荐者和批评者的比例，这就是 NPS。NPS 提供了一种非常简单的方式来量化一种众所周知难以衡量的东西一愉悦度，并让它成为用户体验设计中一个有用的数据指标

需求

非需求

约束和排除范围。

约束经常是强制性的、必须做到的，而需求一般是经过选择，而且灵活可变的。约束往往来自很多方面：最后期限、技术限制、制度和法规等，但它们在每个项目中都存在。那些约束较少的项目将允许更开放的设计，而有着很多约束的项目需要更严格的设计。

排除范围是公司在业务上故意想要避免的那些方面。可能是因为想要避开竞争对手牢牢掌握的领域，也有可能是想要忽略那些成本太高或者违反公司政策的功能。在这里谈到排除范围不仅可以在之后的设计过程中节约精力，同时也可以把人们的想法集中在产品的核心上。

2.2.2 “不可能”的问题

不可能完全理解问题。有些约束条件只有在解决问题的过程中才能出现。

不可能有完美的结局方案。

2.2.3 业务研究

业务客观目标、业务需求和业务非需求通常有两个主要的来源：需求简报和项目干系人。

需求简报

自己人（Innie）还是外人（Outtie)?

Innie 的意思是在某个企业内部工作的人，而 Outtie 的意思是外来的咨询人员或其他服务公司的员工。

如果你是一名“外人”，你的客户应该已经准备好了一份需求简报提供了一些很简单的信息来讲述他们是怎么看待设计问题的，他们想从解决方案中达到什么目的。你也会在 RFP 文档（Request for Proposal，提案企划书或需求建议书）中发现类似的声明，甚至它们就在同一份文档里。

如果你是一名“自己人”，可能没有什么现成的需求简报，但是那个启动这个项目的人应该已经有一个业务案例来解说他们对于问题的看法，以及解决问题带来的好处。这部分内容可能在一份正式的项目启动文档里，或者只是在某封邮件中提了一下。

项目干系人访谈

任何项目都有两种类型的项目干系人（也称为涉众，项目相关人员），一种是那些能影响这个项目的人，一种是受到这个项目影响的人。

一组我们经常向项目干系人询问的问题。因为是“外人”

关于企业

企业的历史是什么样的？

当前企业的地位和名声如何？

企业有哪些目标？

谁是我们的竞争对手？

和他们相比，哪些是我们的强项，哪些是我们的弱项？

企业的组织结构是什么样的？

我们希望别人如何看待企业？

关于网站

这个网站是用来做什么的？

这个网站的历史是什么样的？

这个网站做得好的地方是哪些？不好的地方是哪些？

它运行在什么技术平台上？

这个网站使用了内容管理系统（CMS）吗？

网站由什么样的内容管理过程支持？

技术变化的灵活性如何？

你怎样定义这个网站的可用性等级？结构等级？内容等级？视觉设计等级？

关于用户

网站现在的用户是谁？

他们是公司定位的目标用户吗？他们有些什么样的个性特征？

为什么他们使用我们的网站，而没有选择我们的竞争对手？

用户们怎么评价我们的网站？

他们现在是怎么使用网站的？

如果我们想要获得成功，需要用户们做什么？

关于人员

你在项目里的角色是什么？

这个项目里还有哪些人？

他们的角色是什么？

这个项目的决策/签收过程是什么样的?

需要多长时间?

我们还需要和谁讨论？

关于项目

这个项目想要解决什么问题？

项目的客观目标是什么？

他们是怎么关联到整个业务目标的？

为什么我们要在现在进行这个项目？

现在有什么样的具体项目需求？

有哪些约束（时间、资源、技术、法律等）？

是什么导致了这些约束？

你估计项目会在什么时候发布？

我们以前做过类似的项目吗？

具体情况是什么样的？

还有任何其他公司在这方面做得很好吗？

什么因素会导致项目成功？

我们能面对成功吗？

什么因素会导致项目失败？

我们能处理失败吗？

怎么做会让我们把这个项目搞砸？

我们准备怎么衡量成功或者失败？

你对这个项目的第一感觉是什么？

2.3 企业文化

2.3.1 危险信号

2.3.1.1 对设计不感兴趣

2.3.1.2 现金牛

现金牛（Cash Cow）就是那种盈利能力特别强的产品或网站频道。它们经常拥有很高的流量，又或者它们可能是网站的关键页面，有着巨大的、热情的用户基础。现金牛会受到公司或者用户强烈的保护。因此，对于地下用户体验工作来说，它们存在风险。除非你能证明一定会有很好的效果，不然没有人会允许你对它们进行改变。

2.3.1.3 期望过高

期望冲突，指望解决所有问题，等等，

清理期望，抓住用户目标

2.3.1.4 权力问题

委员会设计，个人想法，需要澄清谁有最终决定权。

如果对方实在没时间，说服对方将权力委托给别人。如果提前预见到权力方面问题，你也可能需要给审核和签收过程安排更多的时间。

2.3.1.5 最后期限问题

2.3.1.6 过程瘫痪

.....好消息是你可以在这样的公司进行很多用户体验工作，甚至不会被别人觉察到。当然，你不应该冒险提出新的过程，而是要快速而又悄悄地着手，等着向别人展示你的成功结果。

2.3.1.7 内容混乱

内容管理系统（CMS） 可以减轻人员的负担但是也带来了额外的技术限制，因此你要了解正在使用的内容管理系统。.....团队里应该有一名内容策略师....

2.3.2 企业文化和人际关系

你需要找到一些志同道合的人来一起进行有效的地下用户体验工作，而且和朋友们一起工作也更容易。

2.4 雷达下的用户研究 25

2.4.1 你需要进行研究吗

2.4.2 获得许可证是继续从事地下工作

2.4.3 找到研究对象

招聘服务

现们客户

家人、朋友和同事们

公开招聘

完全陌生的人，咖啡馆，免费的分类网站，Craigslist.

报酬

2.4.4 研究方法

过道测试

观看他们如何使用网站，一台电脑，一个路人。

一对一的访谈

主持人需要闲聊的艺术。

需要时间安排。远程访谈。很累，产生大量信息，一天不超过三场。

在许可的情况下录音或者视频。

小组访谈和焦点小组方法

实境调查

例如抓住去现场访问的机会，可能和销售同事们起去拜访潜在客户，或者趁工程师去客户现场的时候和他们一起去。

问卷调查

注意使用第三方问卷调查工具，数据可能不是存储在企业内部。

用户反馈

客服代表。

卡片排序

访谈中加入卡片排序，

在访谈最后加上 10 到 15 分钟，先解释这个过程，然后进行卡片排序并记录结果就可以了。还有一些远程在线的卡片排序工具，例如 OptimalSort ：www.optimalworkshop.com/optimalsort.htm,

WebSort, www.websort.net

尽量面对面，方便讲述规则。特定时间可以选择问问他们为什么这么做。

卡片排序法可以帮助你理解用户怎样对不同的概念建立关联，也能让你从排序结果中建立一份共同理解的词汇表，还可以生成有说服力的定量数据。很多卡片排序模板，例如 Donna Spencer 的免费模板，包括最基本的聚类分析，能给出高度可视化的结果（如图 E）。另外，封闭式的卡片排序比开放式的卡片排序更容易分析

第三方研究

需要签署保密协议，NDA，保护客户赢四。

其他研究方法

企业内部的领域专家（SME）肯定可以提供部分用户和用户习惯的信息。

有一些环境可能需要用到一些比较冷门的研究方法。例如在词汇触发分析方法中，简单地给用户一个代表性的任务，并询问他们可能会在用户界面（UI）上寻找哪些文字或短语。一个像“了解会员折扣”这样的任务可能会引出如回报、优惠、会员资格等词汇，然后你就可以分析这些结果，保证它们已经融合到了你的内容策略或用户界面本身里。

最后，对于在一段较长时间里发生的用户交互来说，日记研究可能会很有帮助。这个方法包括要求用户记录他们和某个特定产品或对某个任务的所有交互，然后延续一段较长的时间，例如一个星期。因为持续的时间比较长，这种方法对地下用户体验工作来说不是特别理想，不过如果你想了解人们如何进行一项复杂的不能在现场进行研究的任务时这个方法会很有用。如果可以的话，带拍照功能的手机可以完美地把日记研究变成一场照片之旅。

2.4.5 记录和分析研究结果

2.4.6 要进行多少研究才够

2.5 研究产出物 35

需要公布以获得支持，或者给后续的设计提供支持。

2.5.1 只要执行摘要就可以了

2.5.1.1 定量数据

2.5.1.2 人物角色

低成本的人物角色

1. 市场数据。

VAIS细分工具(www.strategicbusinessinsights.com/vals)。

不推荐低成本，但是可以用这个引起其他人的注意，获得支持。

1. 将人物角色建立在你所了解的某个人的基础上。

一个明确的参考点。

这是一个替身，需要访问足够多的用户，验证它的合理性。

人物角色小诀窍

丰富。

另一种阻力的来源就是常见的说法：“但是我们希望网站能为所有人服务！”你可以通过一个小试验来扭转这种思维方式。例如，问项目干系人会怎样向一位朋友解释一个复杂的金融概念，例如通货膨胀。他们可能会选择使用文字、图片、或者文字加图片。接下来，让他们想想他们会怎样向一个十岁的小女孩解释，怎样向一位经济学专业的毕业生解释同样的概念。他们会用同样的语言吗？同样的图片？这里的问题当然是要说明，无法以一种同样的方式平等地和所有人沟通。只要把笔放在纸上，你就不可避免地会使用某种对一些人更有感染力，而对另一些人更平淡的风格。你们的网站也一样。人物角色关系到如何发挥你们的优势与其想要吸引所有人，结果没有一个人满意，还不如选择合适的用户，使用他们的语言和他们沟通。

2.5.1.3 情景

良好的情景包括三部分内容，分别是

这个人物角色的问题在来到网站以前，

和网站交互的时候，

以及从网站离开以后分别是如何解决的。

2.5.1.4 故事板和漫画

2.5.1.5 其他格式

2.5.2 进一步阅读

第 3 章产生设计想法 45

发散性思维

团队合作

3.1 画出草图 47

怎样画草图

为自己画的草图

用于可视化沟通

画出细节

工具

画布

笔

技巧

线条和形状

阴影和纹理

复杂的图形和人物

字母和文字

3.2 协作式设计 56

3.2.1 学会放手

3.2.2 策划一场协作式设计讨论会

邀请合适的人

实践

准备好合适的设备

3.2.3 举行一场协作式的设计讨论会

设定场景

在讨论会开始的时候重申本次讨论的目标，强调你并不一定需要答案，而是希望涌现好的想法

做一名好主持人

3.2.4 设计游戏

包装盒设计

为什么用户要从货架上一大堆产品中选择这一个？这个外包装要传达的主要信息是什么？可能是名称、口号和关键特性，在包装盒的反面要提供什么样的细节信息？这个包装盒上除了文字还有图片吗？

KJ法

KJ 法练习是这样的，首先准备一个中心问题，例如“当用户来到网站这个部分的时候，他们想要达成什么样的目标？”花一点时间好好闻明这个问题，让大家充分理解向题，这一点很重要。

然后，请参与练习的人独立进行思考，为这个问题想出尽可能多的答案，把每个答案写在即时贴上（同样要确定每个人使用的即时贴颜色样）。十分钟以后让大家停下来，请他们把自己的即时贴随意贴在墙上。

都贴好以后，让大家一起来对这些即时贴分组，把类似的贴纸找出来并把它们集中在某个位置。请大家保持安静，但也要让他们明白他们可以简短地讨论这个练习。如果几个人都贴出了类似的答案，对这些进行分组会很容易，但是有一些可能会引起争论。在这个集体游戏中，你可能会遇到一些沉默的反对和妥协，不过只有到最后每个人都对分组觉得满意的时候才可以停下来。

下一个任务是对这些分组命名。给大家分发一些另一种颜色的即时贴，并请他们对新形成的分组写下名字。如果他们想要重新对分组进行排列以便命名更容易的话，也可以。为了避免群体思维的压力，请参与者们保管好自己的即时贴并保持安静，一旦每个人都为每个分组写好了 名字，请大家把他们的命名贴在相应的组旁边。

到了这个阶段，你可以让大家暂停并进行一些讨论，或者可以推进到最后一个任务：投票。投票的意思是请大家决定哪三个分组是最重要的，并按优先级排序。为每个人分发最后三张即时贴（和前面的即时贴颜色不同），请他们在上面分别画三颗星、两颗星、一颗星表示依次降低的优先级，然后请他们把这些带星星的即时贴贴在他们选择的各个组旁边，优先级最高的分组贴三颗星，第二高的贴两颗星，最后一个贴颗星。紧接着，把这些投票的星星加起来找出大家对优先级认识的综合意见。

到现在为止，绝大多数的成员可能想要讨论这次练习了，因此，把对这次练习的答案、分组、标签和优先级的讨论作为结束再好不过了。

【这个过程和设计冲刺一样。】

Mobilify

把大家按两到四个人分成小组，请他们首先思考要设计的页面包含哪些元素，这些元素可能包括简单的元素，如帮助链接，也可能包括复杂的组成部分，例如注册表单或者视频片段。请大家把每个元素写在张即时贴上，如果他们对这个元素的外观有一些自己的看法，请他们简单地画出草图。最后，请他们把这些即时贴贴在墙上，然后一起开始讨论，哪些元素是必要的，应该以什么样的顺序出现在我们的低端手机屏幕上，并对这些问题达成一致。

【没有抓住核心问题，用户目标】

设计交互结果

设计交互结果的游戏是由独立用户体验咨询师 Leisa Reichelt (ww. Disambiguity. Com）创造的，

把参加游戏的人按五到六个人分成小组，让每个人选择一个页面或网站的某个相关部分，并给他们五分钟时间勾画出这个页面的设计。

有五分钟的时间到了以后，让每个人在小组内部简单描述自己的设计，然后再安排五分钟的时间让小组对任何明显的相似点或不同之处进行讨论，并为每个小组提供一些即时贴，把他们的重要想法记录下来。

现在到变换的时候了。让每个人把他的草图递给他左边的人，并请大家思考他们自己将怎样和所给的界面进行交互，可能是按下一个按钮，或者点击一个链接，然后画出他们接下来会看到的界面。他们可能会选择参考手里的草图，和它们原来的风格保持一致，也可能会画出张新的草图来结合两种设计的优点。

五分钟以后，再次请大家在小组内部分阅彼此的草图，讲述他们收到的草图，他们画出的下一个界面，以及他们第二份设计的特点。

【但是还是没有关注到核心，仅仅是将不同部分进行组合起来。】

六合一

六合一的游戏，我们采用了 Adaptive Path 的 Leah Buley 和 Brandon Schauer 推广起来的一个版本，这个游戏也是利用草图来快速获取想法。

给每位参与者一张有六个基本表格的六格模板（如图 L），并请每个人在一个固定的时间段内对同一个界面画出六个草图，通常十到十五分钟的时间就能完成。

时间到了以后，请每个人切换到下一格模板（如图 M）。他们现在必须从六格草图中提炼出最好的想法，然后把它放到一张草图上，时间限制可以和前面一样。大一点的模板允许画出更多的细节，同时也意味着每个人必须解决他们之前的六格草图中一些悬而未决的问题。

在最后，把每个人的草图贴在墙上，并请他们毫无保留地解说他们的想法，其他人可以评论这些设计，找出设计间的相似之处和不同之处，并请大家对哪些设计可以深人思考，哪些不需要再进行探究达成一致。

创造性提示

一种最简单的创造性提示游戏是准备一张短语和词汇的列表，例如“旋转”、“分享”、“图片”。列出你自己的列表（自己的列表会比别人的好玩很多）然后把这些词汇作为激发火花的开始。其他一些创造性提示的词汇可能包括你的研究结果（例如，人物角色或竞争对手分析），又或者一本关于可视化想法的剪贴簿；也有可能是共享目录下的屏幕截图或者照片。这些东西可以把两个看起来非常不相干的想法联系起来，提供一种新的探究角度。

....最后，你还可以使用一些自定义的工具，例如 Stephen P Anderson 的“MentalNotes（记忆卡）”（ww. Getmentainotes. Com）或者 DanLockton 的 Design with Intent (带着意图设计）”工具箱 ( www.danlockton.com/dw 来激发新的想法。这些工具深人研究了设计心理学，并提出了一些包含了这些心理学原则的思维方式

3.3 散布火花67

分享点子。

展示设计。分享到公共区域，以及网络。即使网络很容易被忽略过去。

草图张贴板。

3.4 设计原则

建立设计原则

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第 4 章让设计成形 75

产出物的角色

(deliverable）

4.1 设计产出物 77

4.1.1 站点地图

站点地图是网站结构的可视化图形（如图 A）。通常，站点地图表现为层次结构，它用来表示网站的内容和信息如何组织，从而也表示用户将怎样在系统中导航。站点地图是网站的整体结构，

建立一份站点地图相对来说比较简单，感谢 Jesse James Garrett 的可 视化词汇表(www.jjg.net/ia/visvocab),在这份词汇表里你可以找到组标准的图形和连接符，可以用在你的站点地图和其他的产出物中。

如果你的站点地图变得很复杂，那么使用可视化词汇表中的连续点符号（continuation point） 把站点地图分成比较小的区块。最后，对每个页面增加一个数字编号，这样可以让站点地图页面和其他产出物相互引用起来更容易。

4.1.2 用户流程图

用户流程图显示了用户在完成一项任务或一个活动时的步骤和过程。

4.1.3 线框流程图

故事板

4.1.4 线框图

表述一下要素：

信息组织方式：哪些项应该分为一组，它们应该放在哪里？那些关系需要突出并和其他内容区分开来？这些分组的优先级排列如何？

内容：那些内容需要显示在页面上？页面上只有文字描述还是需要配上图片和视频？

功能和控件：用户可以在这个页面做什么？用户在网站上如何导航？需要搜索吗？需要登录吗？需要输人（例如表单）吗？

状态：这个页面有哪些不同的状态？表单如何处理可能遇到的错误？这个页面是否随用户状态的不同（例如在登录状态和未登录状态下）而显示不一样的内容？

行为：这个页面是否存在某些交互而不需要刷新整个页面的内容？对于用户的输入，界面将如何响应？

元数据：这是什么页面？它在站点地图上的位置如何？它属于哪个项目？谁负责这个页面？现在是什么版本？

注释：交互的细节或者某些复杂的点可能需要额外的解释，可以使用注释编号表示这些地方。

4.1.5 页面描述图

页面描述图（PDD）是对页面上每个元素进行文本描述的文档。这些页面元素分为高、中、低三种不同的优先级，并按水平方向排列。

Eight Shapes 公司的 Dan Brown 发明了页面描述图，它可以用来让用户体验设计师解释内容的层级关系而不用画出布局的细节。

如果 PDD 里的某个元素需要更多的可视化细节，你可以在文字描述之外再加上一个简单的图形来表示。

4.1.6 原型

原型是一种简化的系统功能模型，它可以用来对设计进行探査和表述，甚至测试。用户可以直接在原型上操作，页面将会按顺序显示。

可以用来做可用性测试。

【特点是可以进行基础的交互。】

4.1.7 功能规格说明

功能规格说明 是一份详细的文档，描述了网站所有的行为、功能和它对用户输人的响应

目前不流行了，仅在瀑布模型开发的高风险公司。

4.2 保真度88

保真度（fidelity）这个术语表述的是你的产出物的详细程度。

4.2.1 低保真

低保真工具

纸笔，剪刀和胶带，即使贴，卡片，投影仪用的透明胶片（模仿类似弹窗效果。）

4.2.2 中保真

中保真工具

keynote一类的。

4.2.3 高保真

高保真工具

axure一类的。

主要是可以生成html文档，通过浏览器来观看原型。

另一方面，你也可以自己动手试试 HIML、CSS 和 Javascript.....有很多控件库和框架可以帮助你处理布局、交互和跨浏览器的兼容性问题。

流行的 CSS 框架包括 Blueprint (www. Blueprints. Org）和 960 Grid System (www.960. Gs)

要表现交互，可以用一些 Javascript 控件库，例如 jquery (ww. Jquery. Com）和 Mootools (ww. Mootools. Net）。如果你不是很擅长 Javascript，那么 Keditエ具（www. Ixedit. Com）可以帮你生成需要的代码。

你还可以在原型中使用一些基本的 PHP 功能。PHP 能帮你在不同页面之间对代码进行重用，并且，只要使用基本的字符串功能，你就能出人意料地模拟出复杂的搜索控件。

4.2.4 选择合适的保真度

受众

时间

生命期限

绝大多数的产出物在网站上线之后就没什么用了，不过如果还没到那个时候，就得让它们保持更新。

范围

自己人还是外人

对于外人，如外部机构人员或咨询师来说，一般必须提供高保真原型，而自己人就不用这么严格。

4.3 创建出更好的产出物 96

每一种都试试，找出几样拿手的

可以尝试多种工具来提升你的专业能力，并找出几种对于某些产出物来说最合适的。

查查设计模式库

建立你个人的资源库

学习 HTML 和 CSS

HTML 和 CSS 的基础非常简单，只需要几个星期就能学会了。

不要顾虑那些高级技巧，只要了解你将如何开始把那些线框图变成代码就够了。HTML 和 CSS 不光是能给你另一种可选的原型工具，而且它们还能帮助你提高设计质量，也能帮助你更好地和负责开发的同事们进行交流。

识别关键页面

主要功能要正确

一边前进一边摸索

想想“初体验”

用户的初次体验。

注意各种空白状态：页面上如果还没有内容，它会是什么样子。

使用真实内容

原型和线框图中使用真实的内容。

想着尽早把他们换成真实的内容。

出来透透气

在设计评审之前进行同行评审，拿给邻座认同用户体验的同事看看。

类似结对编程那样，进行结对设计。同时做设计工作。

也可以和项目中其他人进行结对设计。

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第 5 章不断完善 103

5.1 迭代的本质 104

5.2 用户测试 105

形成性（formative）测试，在一个未完成的系统上获取信息，对设计进行完善。

5.2.1 测试什么

取决于处于项目周期的哪个阶段。

5.2.2 招募测试参与者

5.2.3 测试多少次

5

5.2.4 测试场所

安静舒服。

5.2.5 记笔记

5.2.6 观察人员

5.2.7 测试当天

5.2.8 地下可用性测试原则和避免事项

原则

电脑充电，

全面测试，

关闭提醒和各种浏览器缓存和浏览历史以及前一个用户的测试历史记录

后备计划：如果原型不能工作，就把活动改成研究性的访谈。

幽默感

避免

不要太拘泥于脚本

不要过度测试

不要害怕被拒绝

5.2.9 测试之后

立刻记录重要事项

评估自己的表现：是否中途打断，是否提了引导性问题等等。

5.2.10 其他地下测试

快速迭代式测试和评估（RITE)

？

树形测试

？

5.2.11 远程测试

同步远程测试

屏幕共享软件

可以用社交软件。

自动化的远程测试

设置测试，后台运行，无需主持。

自动化测试

5.2.12 混合测试

5.2.13 展示发现结果

5.3 评论和看法119

掌控反馈过程，把负面的，武断的批评变成有价值的评论。

5.3.1 策划一场设计评审

参会人员

时间安排

1小时之内

准备

5.3.2 会议本身

5.3.3 对项目干系人的评论进行翻译

“它看起来很拥挤/堆在一起/有压迫感”或者“我都不知道该点击哪里”

这往往是视觉层次结构不良的结果：页面重要的部分没有得到充分突出。....这个时候，一份页面描述图有助于把注意力重新集中在页面内容的相对优先级上。

“我觉得它很简陋/幼稚/太过分散”

这样的反馈代表了一种和前面相反的态度：你们的项目干系人看到页面过于集中在主要任务上，他们想看看更多的二级任务和细节。试试向他们解说页面上不同元素的重要性，减少空白，或者考虑基于多个纵向栏目的布局，让其他内容也能出现在页面上。不过，还要注意保持可读性和可扫描性，并尽可能从用户测试来获得更多信息。有时候在干系人看来很分散的页面会让新用户觉得开放而清晰。

“总是要滚动屏幕”或者“所有这些内容都不在第一屏上”

和“觉得它很简陋”差不多，这样的评论说明干系人想增加信息密度或者觉得次要信息被忽略了。第一屏的下面，就是用户屏幕第一眼看不到的地方，是一个争议很大的 Web 设计主题。有些研究表明，用户觉得在一个很长很长的页面上滚动没什么，也有一些证据显示，用户能看到能记住的信息越到页面往下越少。如果你们的项目干系人只是简单地相信人们不喜欢滚动网页，可以向他们解释滚动是一种广为接受的行为，并用可用性测试来再次验证设计。如果问题是期望的信息处在看不到的位置，那么试着和前面一样，使用多个纵栏，减少空白，或者同意把第一屏的一些信息往下推，揶出一些空间等办法把那些信息提升到上面来。

"感觉还不像我们的网站”

这样的评论可能意味着干系人还在努力想象一个低保真的产出物最后会是什么样子，他需要知道更多可视化或文字描述细节。如果不是这个意思，那么它意味着设计的视觉效果或文字描述的语调和他心目中对品牌的感觉不一致

要深入了解于系人对品牌代表的信念，可以用一组代表两个极端的词语，加上刻度，然后让他指出品牌应该在刻度上的哪个位置（如图 E）。然后用这份结果来创建一份高保真的交付成果，如果可能的话可以和视觉设计师和内容专员们一起制作。

“eBay/ Facebook/ Google 不是这样的”

这样的反应意味着这位项目干系人还不太信任你的设计能力，他想依赖那些大品牌已经建立的设计模式。当然，他们可能是对的，所以仔细看看别人是怎么解决类似问题的，他们的解决方法是不是可以用在你的情景下。有可能这样用户会对系统比较熟悉，从而让网站的可用性得到改善。不过，如果你相信那些外来的解决方案不能用，那么解释一下说明那些大品牌和你们所要建造的网站有着不同的用户，不同的业务目标，因此不能简单模仿他们的设计。

这里有个秘密：大公司里除了有很多优秀的设计师之外，也有一些普通的设计师。不一定因为是大公司就保证他们的设计很好。有些设计可能只是没有人来得及修改而已。

“要更性感一点/更炫一点/更有创意”或者“还不够 WOW"

这样的评语通常意味着这位人士还没有转向用户的思维方式，还在把他自己的个人感觉投射到网站的设计上。可以让他详细解释一下所用词语的意思，看看他是否能给出其他在这方面做得很好的网站的例子。你也可以问对方（友好一点）如果变成那样，具体可以达到哪些用户目标和业务目标。这样下来，有时候你会发现反对意见消失了；如果对方还坚持，那么继续深人了解细节，想想你怎样才能在后续的设计里把它们考虑进去，或者只是在将来对设计原理的介绍中把这一点加上去。

“需要突出！”

这往往是一个关于前景/背景的竞争性问题，意思是页面上的焦点元素在和那些次要元素互相拉锯。重新确认页面的焦点应该是什么，并把焦点元素的位置调整到中间，让焦点元素放到前面，可以用光线和阴影来制造效果，或者通过颜色增强对比。要解决这个问题，视觉设计师可以帮上大忙。

“我得亲眼看到才能知道自己喜欢什么。”

这种危险的说法翻译过来就是 “猜猜我在想什么”。在最坏的情况下，这可能会引发一场无穷无尽的争论，直到其中一方愤怒地放弃为止。向大家解释这样只会浪费时间（同时也会浪费大量金钱），因此，重点是要就方向达成一致。

这样的反应可能也表明你们的项目干系人希望达到完美的状态之后才推出网站。我们已经给出了几种理由，说明这为什么不可能做到：你得拿出你的理由来说服他们放弃这种观念。

5.3.4 常见的评论问题

什么，而不是怎样

常见的错误是把注意力集中在解决方案而不是要解决的问题上。把你的同事们引导到要改善的地方（例如，“这个行动号召应该更显眼”）而不是它应该怎样改善（“把按钮变大一点”）。向他们解释清楚每个问题都可以用多种方法来解决，最好在会后花一些时间去研究哪种方式更好。对当前来说，避免承诺任何具体的用户界面修补方式，而是找到最好的方式来回应干系人的反馈。“好的，我会跟进这项工作”，这样的承诺意味着你会负责改进工作，但可以避免深人到具体解决方案上去。

引人个人感情

不要把你的设计看做私有物品，这样会帮助你成为一名效率更高的用户体验设计师。面对批评的时候引入个人情绪，会触发你的防御和抵抗机制，这样会强烈伤害你的奋斗目标。面对各种评论是设计师生活中很重要的一部分，学会投入其中是最好的应对方式。

在错误的层面上进行反馈

不要深人到细枝末节中去。合适的细节级别应该和交付成果的保真度以及项目的阶段相对应，但是不要假设你们的项目干系人会很快理解你的设计。要有心理准备，他们会提出一些与交付成果相关的基本问题（例如“为什么这些线框图是灰色的？”）并告诉他们，还有哪些地方没有完工。

如果发现你的设计评审会议进入了你还没来得及关注的细节，例如，拓扑关系和图片之类的，就重新把大家引导到你们的目标、需求和非需求上去。不过，如果对话延伸到更宽广的问题，例如“我们为什么要建立网站？”那么不要忽视这样的问题。停下来，确认大家在继续进行之前对刚才这个问题达成一致意见。（你确实知道为什么，对不对？希望你在项目干系人访谈的时候已经解决了这个问题。）

无休止的反馈循环

永无止境的“还有一点”这样的循环会把设计拉回原点。如果出现这样的问题，试着调整设计评审关注的重点。不要问他们“你们想要什么？”，而是问“需要改变哪些地方オ能得到你们的认可？”一旦有了这个问题的答案，就做出必要的改变并让对方签收。如果你还有点胆怯那么再次召开会议让他们看到这些改变，不过要解释，既然你已经就他们的要求作出了改变，那么现在是向下进行到下一个阶段的时候了。

有一些人喜欢对任何设计提出改进意见来显示他们的权力，不管这个设计有多好。一种应对这种人的小花招是故意在设计中加入一个明显的错误。这是所谓的障眼法，通过把他们领到非常明显的改进上，你希望他们放过其他地方。这样做不够光明磊落，我们也不希望这么做，不过权宜之计有时在所难免。

5.3.5 赢得辦论

尽管评论应该是建设性的、不偏不倚的，不过，不可避免的是有时候你并不认同所收到的反馈。....

......首先，千万不要对于系人的反馈置之不理。每一个设计师都会犯错误，而且往往会有一些你没有考虑到的应对问题的方法。最糟糕的用户体验设计师就是那些屈服于傲慢的偏见，认为别人都是设计白痴的人。确实，你们的业务部门同事也许不能像你一样用可视化的方法把这些想法表达出来，但是对设计师来说，聪明的项目干系人通常是帮助而不是妨碍。

其次，如果你对干系人的要求有所怀疑，不管怎样可以去试试，然后也试试你自己的想法。这样可能要多花些时间，但是你表现出愿意聆听他们的想法，这可以让你获得信任。你也许可以说服干系人为什么你的设计更好，或者甚至发现他们的想法更合适。

尽管这样，有时候你还是无法赞同他们的反馈，你想进行反驳。要在这些项目干系人面前保卫你的设计，我们推荐一种系统化的方法，叫做有效性堆栈（Validation Stack，如图 F）。

直接来自用户的数据，例如可用性测试或者使用情况的数据指标。当你想要赢得一场辩论时，看看是否有用户证据来支持你的观点。设计在可用性测试中是否表现良好？是否有数据显示人们正在用你期望的方式来使用网站？如果你在设计评审之前进行了可用性测试，那么这些额外的信息将提供有力的支持，让份良好的设计通过设计评审。

如果你还没有直接的用户证据，那么返回到之前进行的研究和创建的设计原则。如果你在早先已经和项目干系人共享过这些信息，他们应该已经同意和支持了这些研究和设计原则。不过如果你一直保持地下工作状态，那么现在也是把这些详细信息拿出来支持设计的时候了。

如果你的设计没有用户证据的支持，也没有研究和设计原则可以支持它，那么你还可以用设计原理和理论来支持它。业务人员通常会在了解到这些优秀设计背后的科学原理时感到很吃惊。可能你的设计展示了清晰的信息层次，遵循了费茨法则的动诫，又或者使用了社会心理学知识来鼓励用户的行为等等，了解这些基本的设计原理，你手里就多了张最后的底牌。不过，要记住，设计理论处在有效性堆栈的最后一层，因此，要永远优先选择一份不是完全依照理论但是测试效果良好的设计，而不是按照理论“完全正确”的设计；而且，只有在你没有其他数据的情况下才去寻求理论的支持。

最后，如果你的某项设计完全没有得到用户证据、用户研究或设计理论的支持，那么把它扔了吧，在这个点上你已经输了。

5.3.6 “证明给我看”

有效性堆栈对于一个犹豫不决的项目干系人来说，往往已经足够了，不过还有一种论调特别难打倒，那就是：“证明给我看！”在你反对某个伤害用户体验的想法时，同事们常常祭出这面大旗作为反驳：注册表单里一个没有必要的字段，在一个满满登登的页面上加入更多的广告。“证明给我看”这种说法将对你提出挑战，让你证明增加这些元素对用户体验的伤害将超过业务上的获益。

尽管一百个糟糕决策的累计后果显而易见，但衡量一个伤害用户的小改变的影响就麻烦得多。一种方法是把这样的挑战看作更多用户测试的欢迎信号，或者同时推出这两种版本进行数据比较（参见后面的“发布之后”一节）。不过，你也可以用我们叫做 FY 阈值的概念，作为一个理论案例来阐述为什么哪怕一个糟糕的用户体验决策也会对业务利益造成损失。

FY 阈值是一个完全不科学的模型，它衡量的是用户的承受能力，超出这个承受能力，.....[?]

5.3.7 评论的跟进

在设计评审之后，把反馈收集起来，陈述你的理由，说明哪些反馈你会跟进，哪些不会，然后分发给整个团队。这份额外的工作可以防止你忘掉一些反馈内容，也向你们的项目干系人展示了你的礼貌，并为他们提供了一份反馈记录和你的最终决策。安排了几轮设计评论过程的项目可能会担心一段时间之后得到互相矛盾的反馈，一旦这种事情发生，反馈记录可以帮助你节约大量时间。

快速迭代，尝试新的想法。

5.4 发布之后 130

......就算你的设计已经完全得到认可，你也还有大把工作可以做。你需要和视觉设计师、内容专员、开发人员，还有项目经理一起工作，保证你的努力变成现实。.......

.......是发布但仍然保持开放的心态，拥抱变化。一经发布就不会再管，或者被迫发布，发布之后再也不去碰它，这些都是最糟糕的用户体验克星，.......说服你们的项目干系人，拥有一个网站就像拥有一座房子，需要注意需要维修,甚至需要扩展,不然就不能随着时间满足居住者/用户不断变化的需要。

要增强这种讨论，在发布以后你将有两个新的信息来源：用户反馈和数据度量。

用户反馈

第一步就是要让人们更容易提供他们的想法。

你可以使用一个简单的反馈表单，一篇可以发表评论的博客文章，或者一个专门的客服应用，例如 GetSatisfaction (www. Getsatisfaction. Com）等途径来收集反馈.......请你们的客服代表们记下所有的客户评论或汇报的问题，并监测任何公开的抱怨和投诉。最后, 建立一份GoogleAlert(www.google.com/alerts)来关注与你们企业相关的消息，并注意社会化网络服务上的用户反应（例如 Twitter, www. Twitter com）。如果没有大量反馈涌现，那么大胆地提出反馈请求。

因为没有直接接触客户，你将很难把他们引导到公正的评论上，因此你可能会得到一大堆各种各样的私人反应。这种反馈可能部分取决于网站的规模，也取决于你们企业和客户的关系。

......负面的反馈往往表现为人们处理灾难时的库伯勒一罗丝模型。

否认：“你们为什么要改版？它明明好好的。

愤怒：“我们家 12 岁的孩子都能做得更好！我再也不会上这个网站了。”

讨价还价：“至少给我们一个选择使用旧版本

绝望：“我以前那么喜欢这个网站

接受：“事实上，这个新版本我已经用了两个星期了…

不管用户反馈来自哪里，都要善待它们。确认并感谢他们的反馈，哪怕是那些最尖锐的反对者。你可能想要把他们引导到你们的客服部门，并保证他们的反馈将会纳入将来的版本中，但不要做出不实际的承诺。

开放式设计

可以邀请一组核心用户为接下来的设计提供反馈，或甚至维护一个专门的用户组来持续提供反愤。.....不过要注意，处理那些非建设性的用户反馈会非常耗费时间，而且也很不愉快。

数据指标

数据和分析能力对于典型的用户体验设计师来说可能不太容易具备，但在目标驱动的商业世界，这些技巧是很强的优点。数据指标能提供一个起点，用于确定用户体验设计的投资回报，......，它是将设计引人业务的一种非常有效的方法。学习ー些基本的统计学知识将是极好的时间投资，不过如果你实在不是对数学很感兴趣的话，看看能不能在公司里找到其他人来帮忙。如果一名设计师同时具备高超的分析技巧和优秀的设计能力，前途将不可限量。

对数据的解读。配合可用性测试和用户反馈。

直觉和同理心。不能让数学扼杀了创造性。

做出改变

快速做出一些改变。

但无法满足每一个要求。

无法采纳某个用户的要求的时候，需要礼貌的合理的拒绝。，友善且城市地陈述理由。

回滚设计到前一版本。但也有的不会回滚，相信客户冷静下来看到新版本的好处，继续开心的使用。但这个存在风险，需要对之前的研究和测试结果非常肯定。

A/B测试和多元测试

灰度发布的一些工具：.....Google Website Optimizer，还有 Performable (ww. Performable. Com）。把需要测试的不同版本或参数交给这些工具，再建立你想检测的数据指标，它们就会处理好流量平衡的问题，并给出一份各版本表现的数据总结

这些测试需要大量样本，才能让错误结果出现的概率最小化。

缺陷是只能知道哪个错了，不够好，但是不知道为什么。 因此对设计的帮助有限。否则只能在黑暗中试错。

这些测试是优化的工具。对一些小规模的改变提出建议。但是会失去大胆创新的好处。

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第 6 章和其他人合作139

6.1 和开发人员合作 140

最重要的关系，紧张，充满不信任。

和开发人员和睦共处

设计早期阶段让开发人员参与进来。

坐在开发人员附近，这样可以经常交付成果，对不确定性和进度进行沟通。

要做好对一些细节折中的准备，也别忘了在必要的时候奋起抗争。开发人员经常受到时间的限制，他们会质问一些视觉细节例如圆角是否必要。如果你相信这些元素对于用户体验有着非常重要的影响，那么进行解释，但是如果只是为了单纯审美的需要，你也许应该让他们把这些时间花在更重要的用户体验细节上。

将草图和想法与他们沟通，讨论最终交付成果的格式，和适当的保真度。以及相关附注。时刻将他们纳入到整个进展中。

提醒他们将最新的开发结果贡献出来。

注意错误状态的考虑。

开发人员需要花很多时间进行防御性编程，保证网站能处理那些不常见的情景和大量各种各样的用户输入。因此，要特别注意那些特例，例如某种错误状态，或者对于那些没有 Javascript 支持的访问者网站应该如何处理。如果网站的内容来自用户的行为或输入，那么这些内容存在之前是什么状态？你是否已经充分描述了没有内容的时候页面是什么样子？你是否描述了如何对长的列表进行编码？你是否定义了鼠标滑过状态，你的交付成果中是否描述了如何处理文本样式，例如带符号的列表？经验不太丰富的设计师经常忽视了这些细节，让开发人员要么根据经验进行猜测，要么回来向设计师询问。

最后，要完全了解开发人员的世界，请试着从他们的角度考虑一下。良好的 HTML 和 CSS 知识将让你有机会建立更有力的原型，也能帮助你看到现代 Web 开发的各种可能性和局限性。

外包开发人员

产生额外的间接成本，传达。

从开发到用户体验

6.2 和视觉设计师合作145

6.3 和内容专员们合作

【应该是指运营】

一起工作的重要性。

6.4 和产品负责人合作 149

不管产品在公司内部位于何处，它也需要有个人坐在方向盘前，进行日常决策。在一些小型企业或创业公司里，这个角色可能是某个高级管理人员，而在大一些的公司里，这些职责往往由一名领域专家负责。如果你是在公司内部工作，这个人通常叫做“产品负责人”（或者产品经理）。如果你是一名外聘的咨询师，这个人可能叫做“客户”。

业务案例内部的规律，竞争性的视野，市场趋势。

好的用户体验对产品负责人来说一般非常有吸引力。他们非常希望得到一个理想的产品，得到大众的喜欢、购买，并广为传播，和你所希望的一样。

让他们离开一线阵地，并让他们明白，他们应该重点关注“要实现些什么”而把“怎样实现”留给你。不要让他们来支配你所用的方法，并鼓励他们在正式的评论和评审时提供有效的反馈。

在研究阶段，你们之间常常会出现摩擦。产品负责人可能会把设计研究和市场研究混淆起来，而他们对于市场知识的深度了解，比如人们在买些什么、哪些特性是人们最想要的、竞争对手有些什么行动，这些可能会让他们得出结论，没有必要去做这些多余的用户研究。要顺利进行设计研究，需要向他们解释，在建立业务和市场策略时，他们这些深厚的行业知识非常有用，但是对设计的价值有限。相反，在设计的时候需要了解用户个体的行为，以及产品和网站如何适应个人的生活。

6.5 和市场人员合作… 152

品牌价值。

6.6 和 SEO 专家合作 156

搜索引擎优化

你们公司的 SEO 和搜索引擎营销（SEM） 策略可以反映出大量信息供你进行用户体验设计。网站在和什么样的关键词进行竞争？这些关健词是不太热门的搜索词汇“长尾”，还是更贵也更有竞争性的短语？访问者可能在寻找某种特别的东西，还是在进行漫无目的的浏览，来找到些感兴趣的东西？想想你的网站设计是否能满足那些从搜索引擎过来的目标用户，并根据之前的设计研究考虑你们的 SEO 目标是不是合适。可以考虑为你的人物角色添加关键词，并根据你们网站的搜索分析建议些有用的关键词。

6.7 和高级管理人员合作 159

及时简短的信息

提供做出决策所需要的信息。

带着方案而不是问题。

高级管理人员的时间和信息限制意味着不需要向他们介绍你们设计过程中的内部细节。就像经济学家西奥多・菜维特所说的那样：“人们不是想买一个四分之一英寸的钻头，他们只是想要一个这么大的洞而已”。高级管理人员一般不会关心你的设计是怎么达成的，也不会关心用户体验理论。只有在他们询问的时候（这是一个信号，说明也许你已经激发了他们的兴趣）才有必要向他们介绍用户体验设计过程的细节。高级管理人员也不会对你的产出物太感兴趣，除非他们可以直接看到自己对最终产品的影响。当你确实需要在产出物中征求他们的意见时，尽可能提供高保真度的文档。

可能当你致力于达成一些价值取向的目标，例如创造出更好的产品，让大家都喜欢用，高级管理人员最关心的是公司的业绩。在这种情况下要说服他们，把你关于用户体验的看法用业务上的收益表达出来，例如：

降低风险。对各种项目来说，用户体验实践例如用户研究和可用性测试都可以降低风险。可以问高级管理人员：“网站正确运行有多重要？”然后借这个机会介绍花一些时间进行用户研究可以降低风险的原理。

增加对用户的了解。执行官通常会知道了解客户的重要性，因为用户研究常常意味着更有效的市场机会、更好的产品区分，以及创新的产品开发过程。高级管理人员常常会感到他们陷人了业务工作的重重包围之中，以至于远离了真正的客户知识。可以向他们解释你的用户体验研究技术将为公司带来更多关于当前市场和社会趋势的知识，并能从相应的 Web 策略中得到更好的业务收入。更好的规范性。管理规范可以作为一个有力的促进因素。在有些案例中，糟糕的用户体验可能会跨过法律的界线，引发诉讼。特别是对可访问性方面，现在的监管很严格，还有相关的法律规定促使大小公司都要做出反应。如果你注意到在某个地方用户体验设计可以降低法律风险，那么作为紧急问题提出来，你可能会发现他们没有问什么问题就答应了你的要求。这样，不但能降低法律问题上的风险，还能通过为通用的可访问性进行设计，来保证公司的各项服务可以被所有人访问，从而扩大了公司潜在的市场空间。

时间和成本上的节约。这一条对于高级管理人员来说可能违反了他们的直觉，因为他们一般把设计当作瓶颈，认为它拖慢了开发过程。不过，有力的研究能减少将来重构代码所用的时间，精心考虑的设计意味着非常直接的开发方法，全面的测试可以解决那些常常在项目后期拖后腿的不确定性。发布时间可能是产生或毁掉一项创新服务的重要因素，

高级管理人员可能会经常做出让你失望的决策。这可能是因为你没有好好表述，但也更可能是因为他们比你了解的信息更多，或者受制于各种相互冲突的压力。如果需要一些时间来让管理层开始考虑用户体验，不要灰心丧气，如果这时候你的工作刚开始有点成效，也不要太过激动。

6.8 和敏捷方法合作 163

和非常多的人一起接触，工作。

敏捷不保证成功，需要有经验的团队成员，习惯快节奏，同时也能和其他专业人士协作，灵活。

最好的敏捷团队是由多学科多技能的人组成的。

进一步阅读

第 7 章去向何方 169

用户体验实施进阶

阶段 0: 地下用户体验

阶段 1: 应急用户体验

阶段 2: 成熟的用户体验

阶段 3-体化的用户体验

拾级而上

担负责任

赢得同盟

教育和分享

分享专业知识，创建每月用户体验新闻简报，讨论发展趋势，点出相关工作，展示设计技巧。

说服

互惠原则，承诺和一致性原则，从众心理，权威，喜爱，稀缺。

这套原则同样可以用在说服阶段，以及人和人沟通的阶段。

展示投资回报

要证明接下来的用户体验工作成果，公司将会希望知道用户体验设计相对它的成本来说，产生了多少附加收入。换句话说，公司希望知道用户体验工作的投资回报率（ROI）。

投资回报率，ROI。

ROI几乎是任何设计领域的圣杯。但完美的商业案例不存在。

不要做出达不到的承诺。ROI只是预测。不能成为保证。

每一个设计项目都是一场赌博，会成功，也会失败。但相对而言，看重设计的公司表现更好。

从英国设计委员会（United King dom' s Design Council）的研究表示，在过去十年中，设计主导的企业股票表现已经超出了伦敦金融时报指数的 200%。说服你们的项目干系人，用户体验是一场马拉松，而不是一次性的冲刺，并告诉他们，长期的用户体验投资将带来明确的回报。

讲故事

当缺乏数据支持的时候，可以通过故事来描述设计的价值，这种方式也很有吸引力。能讲的故事可能来自用户研究，或者来自其他公司通过用户体验设计变得让人刮目相看的案例研究。它们可以来自你在其他网站遇到的小麻烦，也可能是来自某些重大失败的教训。你的目标是围绕用户体验来讲故事。一个故事，和一个精彩的笑话一样，可以吸引大家的注意，而且不会对他们造成干扰。好的故事会让人印象深刻，并经久不忘。

留意那些好的用户体验故事，以及那些和它们有关的实践。一旦你积累了一些故事，能体现最重要的用户体验思想，那么寻找合适的机会释放它们的魔力。

打磨技能

保持对广阔的各个设计层面的好奇心，学习业内人士的著作，博客文章和案例分析。

还有一些是辅导。

发展深入的技能。

最终的选择取决于技能，兴趣和公司的需要。

7.1 用户体验领导力 179

公益和慈善。

......由于他们天性就喜欢研究人，但这种同理心不一定会反映出外向的性格。用户体验人士可能喜欢思考，甚至很安静。因为用户体验设计师们同时喜欢抽象和具体的概念和过程，那么他们的领导者应该意识到生产率和可见产出物之间的区别。你的手下可能花了一整天深人思考，没有拿出什么结果，但最终会达到一项关键的突破。同样，她也可能花了整天在打磨产出物，但并不能增加任何有意义的思考。

就像大部分的智慧型员工一样，用户体验设计师通常会通过自治指导和反馈来管理自己。当然，记住没有方向的自治也会和微观管理方法一样让员工有挫折感。作为一名领导者，你应该指出目标是什么，你期望他们做到什么程度，然后回过头来让他们以自己的方式工作。如果他们表现良好，希望能不断成长，就会很容易进行引导。如果他们的表现和动力下滑，你应该采取一种辅导的方式，或者在必要的情况下，采取纠正措施。用户体验设计会在带来成功的同时也带来失望和失败，那么用户体验设计师有时候需要一名好的领导者提供支持，重新激发他们的动力。

最后，努力为员工创造一个良好的学习环境。设计师们都有着强烈的进取心，喜欢自我成长，一旦相信他们不能从所在的角色中学到有用的东西，他们可能就会想另谋高就。找一些方法为你的团队引人一些外部的知识（例如通过书籍、会议，甚至邀请外界同行），并鼓励团队进行内部分享。如果可能，在每个新项目上进行一些试验和尝试。新方法会让大家充满新鲜感，也可能会让你们找到一种更好的工作方式。

7.2 另谋高就 183

当然，只有你自己能选择继续前进的时机。你现在的工作开心吗？能有效地运用你的技能吗？你正在成长成为一名设计师吗？企业家兼作家塞斯・高汀曾经说过：“在你不需要的时候去找新工作”。高汀的意思是说，一旦进入了公司的小隔间，你就永远受制于其他人的期望。不是所有人都能勇敢采纳这项大胆的建议，但是它也阐明了一项简单的真理：有时候你需要退后一步，以便跳得更远。要说服一家公司为你设置一个全职的用户体验职位很困难，特别是在公司处于资源缺乏状态时。你要理解公司的谨慎，并向公司解释，对你进行培训要比聘请一名外来的用户体验专家成本更低，但有时候最好忍着，然后建立你的作品集，并联系其他公司。这就是我们常说的“骑驴找马",另外找一家公司，希望它可以给你提供职位头衔，薪资增长或者至少能保证你能成长为一名有实力的用户体验设计师。

这种骑驴找马的策略可能可行，而且在某些公司，这可能是你唯一的选择。当然，这并不应该作为你害怕困难的逃避之举。轻易向困难投降只能说明你的懒惰，而且另一个选择也不见得会比原来的公司好。不过，招聘的人已经知道，在我们这个年轻的领域，很少有设计师接受了正规的用户体验教育，很多求职者是从相关的领域转移过来的，例如开发人员、视觉设计师或者市场人员。这些招聘者希望看到证据，证明你之前努力获得了一定的成功。例如，如果你已经把你们公司从地下用户体验阶段提升到了应急阶段，你可能已经拥有他们看重的能力。要是你过早地放弃了，可能就很遗憾了。

作为自己人还是外人。

作为一名在职设计师，工作在一家有着成熟用户体验过程的公司，你会面对很多细节性的、有回报的工作，和业务部门及干系人发展出深厚的关系，并成为真正重视用户体验的公司的一分子。你会全面工作在少数几个网站和应用上，深度研究用户行为，并且可以对你的工作价值进行测量。

作为一名外来的咨询师，你将和各种各样的客户工作，建立广阔的个人作品集，并学习各种不同的业务。你将擅长快速工作，同时利用其他同事的技能和他们合作，并学会说服别人接受你的想法。

更偏好哪种角色完全取决于你自己，不过在进行自己人或外人选择时，充分考虑你身心的要求。要在这两种角色之间进行切换可能比想象中更难。尽管其中一边可能会让你觉得更舒服，但一名用户体验设计师都可以从这两种类型的工作中学到很多。不管你的角色是什么，对另方的工作有所了解，如情景、方法和企业文化等，会帮助你成为一名更强大的设计师。

个人简历和作品集

.....保持简短、省略不相关的细节、自信地介绍你的技能以及你对某个职位能做出的贡献。

如果你是该领域的新手，那么应该通过简历展示你的能力，你有一名全职用户体验设计师所需要的某项技能吗？在应聘更高职位的时候，招聘人将假定你已经了解了用户体验基础知识。这里，你应该多多描述你的态度，即主要的设计技术，还有你之前的成功经验和方法。

一份随时更新的简历不止在你应聘的时侯有用。每隔几个月就更新你的简历，会迫使你重点注意那些你给企业带来的收益，并补充你在用户体验成就上的证据。

......作品集就是“你是怎么做到的”。它介绍了你在之前的工作经历中怎样克服用户体验设计的挑战，并能反映出你的思考过程。不要只在作品集里展示你的交付成果或完成的项目。任何人都可以画线框图。但是很少有人能准确地演示其中用到的用户体验技术，从前期研究到产生想法到交付成果到迭代。因此，作品集也应该包括用户体验设计过程中各个阶段的成果：人物角色、草图、站点地图、A/B 测试、可用性测试报告、树形测试统计结果、线框流程图等，无论它们是什么。当然，质量胜于数量。每一页都应该阐明你的设计方法，表现你的设计能力。

.....要尊重保密制度，隐藏掉这些交付成果中的重要信息，并仔细选择你放到作品集里的内容。如果确实从现有的工作角色中没有什么可以展示的，那么你可能需要为业余作品创建额外的作品集。例如，帮朋友们改进他们的网站，改进现有应用的流程，甚至参与一些义务项目，这些都可以。开源软件经常迫切需要用户体验帮助，但是要知道开发人员和社区贡献者可能在这些开源项目上投入了大量的个人感情并对这些项目有着强烈的自豪。

7.3 到你了 187

剩下的就看你了。没有什么方法能保证产生优秀的设计。尽管我们希望你从这本书里学到了一些有用的方法和技术，你必须自己去寻找哪些方法对你的个人风格、你们公司和你们的用户最有用。一本书就是一个关于想法的火柴盒，我们希望你能接受、转化甚至忽略我们的想法来适合你自己的需要。进行一些尝试，看看哪些有用，然后最大限度地利用你的成功，同时总结失败经验。让我们知道你进行得怎么样，反过来我们也希望你能把自己的地下智慧分享给其他人。

我们信仰地下工作。我们信仰从头开始引入用户体验。（结果总是比计划更有说服力）我们相信一系列小的成功能带来真正的改变。（把用户放到企业中心）我们信仰交付本身，而不是那些具体的交付成果。我们相信今天的良好设计胜于明天的伟大设计。我们信仰和人们协作，而不是跟他们做对。（同理心）我们信仰行动，而不是言语。（和得到许可相比，得到宽恕往往更容易）

“用户体验设计的基本元素-创建人物角色、制作线框图、进行可用性测试，这很容易学习，可是不容易实行。” 这其中的原因包括：公司本身的文化、老板、同事、客户有时候并不认可客户体验的重要性。即使出现了销售问题，他们也不会联想到是客户体验。你所要做的只是先默默地执行，不要操之过急，找到机会，让大家意识到用户体验带来的好处。