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《P道理:ERP项目实施手记》从不同层面说明了如何确保ERP项目的成功实施。这是一本以实际工作案例和工作经验为基础的书籍，从三个层面展开论述：一开始着力从ERP项目相关的人（People）展开论述，说明了企业经营决策人员、项目实施人员、系统应用人员在ERP项目中的角色与作用，并说明各类人员应该如何参与到ERP项目中，确保项目成功；第二部分介绍了ERP产品与业务解决方案场景，结合相关行业的ERP项目经验，说明ERP软件是如何解决管理问题的；最后一部分说明了ERP软件的实施方法，基于项目实际案例进行探索如何活学活用软件实施方法，推进ERP项目的成功上线。

《P道理:ERP项目实施手记》结合各类企业管理的问题、业务场景进行问题论述，其中包含了作者从业以来遇到的信息化过程中的种种典型问题，不仅从业务实施本身展开讨论，同时讲述了信息化行业中不可避免会遇到的行业...

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《P道理:ERP项目实施手记》从不同层面说明了如何确保ERP项目的成功实施。这是一本以实际工作案例和工作经验为基础的书籍，从三个层面展开论述：一开始着力从ERP项目相关的人（People）展开论述，说明了企业经营决策人员、项目实施人员、系统应用人员在ERP项目中的角色与作用，并说明各类人员应该如何参与到ERP项目中，确保项目成功；第二部分介绍了ERP产品与业务解决方案场景，结合相关行业的ERP项目经验，说明ERP软件是如何解决管理问题的；最后一部分说明了ERP软件的实施方法，基于项目实际案例进行探索如何活学活用软件实施方法，推进ERP项目的成功上线。

《P道理:ERP项目实施手记》结合各类企业管理的问题、业务场景进行问题论述，其中包含了作者从业以来遇到的信息化过程中的种种典型问题，不仅从业务实施本身展开讨论，同时讲述了信息化行业中不可避免会遇到的行业内幕、潜规则以及如何应对的问题。

《P道理:ERP项目实施手记》作者为从业十年以上的ERP顾问，参与数十家大型企业的信息化工作，具有丰富的实战经验。

《P道理:ERP项目实施手记》适合于从事企业信息化工作的人员，如信息化软件厂商的销售、顾问和服务人员，企业的IT管理人员；同时也适用于已采用信息化手段展开工作的企业管理人员，对有志于进入企业信息化领域的大学生也会有较大帮助；另外，由于信息化本身是对企业运营流程的深刻剖析，所以对于想了解大型企业组织结构和从业技巧的读者也会有相当大的参考价值。

第一篇　people（人）第1章　企业高层　1.1　ERP项目实施中要跑好“三匹马”　1.2　约定老板的“三大纪律、八项注意”　　1.2.1　ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！　　1.2.2　项目启动时高层沟通的必要性　　1.2.3　与高层沟通“三大纪律、八项注意”　1.3　非理性思维下的信息化投入　1.4　从柳传志誓言罚薪半年看ERP的领导责任　1.5　ERP项目的高层支持要知行合一　　1.5.1　案例：t公司ERP项目的僵死之局　　1.5.2　诊断：高层支持不到位是ERP失败的关键　　1.5.3　解析：高层支持ERP项目应“知行合一”　1.6　ERP项目高层大力支持的冰火两重天　　1.6.1　故事1：客户高层大力支持是犹如“冬天里的一把火”　　1.6.2　故事2：高层支持把ERP项目往“冰窖”里推　　1.6.3　总结　1.7　ERP项目失败，且慢炒人!　　1.7.1　项目失败始末　　1.7.2　项目失败后，项目经理是走是留？　1.8　电子商务还需迈过部门利益的槛　　1.8.1　部门博弈　　1.8.2　崩溃　1.9　电子商务如何迈过部门利益的槛　　1.9.1　卷土重来　　1.9.2　电商事业部　　1.9.3　总结第2章　ERP顾问　2.1　警惕ERP项目成功却使你职业失败　　2.1.1　ERP艰难上线　　2.1.2　辞职　2.2　ERP实施顾问会如何看待自己的职业　2.3　顾问“怀才不遇”与“怀才不孕”怎么办？　　2.3.1　怀才　　2.3.2　“大虾”的修炼之路　2.4　当你是虾米时要注意长骨骼　2.5　从王永庆的“一粒米”看顾问能力修练　2.6　顾问过度包装后未来会吃亏　2.7　不擅表达也是怀才不遇的一个重要原因　2.8　顾问要像刺客般“一击而中”？　2.9　你能让你的客户“亢奋”起来吗？　2.10　你是知识型顾问还是知道型顾问　2.11　客户永远是顾问最好的老师　2.12　成为顾问的方法——“三多”加“六多”　2.13　顾问的知识需要“畅享”　2.14　顾问演讲时间控制——麦肯锡30秒理论　　2.14.1　麦肯锡30秒电梯理论　　2.14.2　麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用　2.15　项目经理的5+4素质模型　　2.15.1　“5+4”素质能力模型的修炼方向……第二篇　Product（产品）第三篇　Process（流程）

第一篇　people（人）第1章　企业高层　1.1　ERP项目实施中要跑好“三匹马”　1.2　约定老板的“三大纪律、八项注意”　　1.2.1　ERP实施顾问的抱怨：项目实施难！　　1.2.2　项目启动时高层沟通的必要性　　1.2.3　与高层沟通“三大纪律、八项注意”　1.3　非理性思维下的信息化投入　1.4　从柳传志誓言罚薪半年看ERP的领导责任　1.5　ERP项目的高层支持要知行合一　　1.5.1　案例：t公司ERP项目的僵死之局　　1.5.2　诊断：高层支持不到位是ERP失败的关键　　1.5.3　解析：高层支持ERP项目应“知行合一”　1.6　ERP项目高层大力支持的冰火两重天　　1.6.1　故事1：客户高层大力支持是犹如“冬天里的一把火”　　1.6.2　故事2：高层支持把ERP项目往“冰窖”里推　　1.6.3　总结　1.7　ERP项目失败，且慢炒人!　　1.7.1　项目失败始末　　1.7.2　项目失败后，项目经理是走是留？　1.8　电子商务还需迈过部门利益的槛　　1.8.1　部门博弈　　1.8.2　崩溃　1.9　电子商务如何迈过部门利益的槛　　1.9.1　卷土重来　　1.9.2　电商事业部　　1.9.3　总结第2章　ERP顾问　2.1　警惕ERP项目成功却使你职业失败　　2.1.1　ERP艰难上线　　2.1.2　辞职　2.2　ERP实施顾问会如何看待自己的职业　2.3　顾问“怀才不遇”与“怀才不孕”怎么办？　　2.3.1　怀才　　2.3.2　“大虾”的修炼之路　2.4　当你是虾米时要注意长骨骼　2.5　从王永庆的“一粒米”看顾问能力修练　2.6　顾问过度包装后未来会吃亏　2.7　不擅表达也是怀才不遇的一个重要原因　2.8　顾问要像刺客般“一击而中”？　2.9　你能让你的客户“亢奋”起来吗？　2.10　你是知识型顾问还是知道型顾问　2.11　客户永远是顾问最好的老师　2.12　成为顾问的方法——“三多”加“六多”　2.13　顾问的知识需要“畅享”　2.14　顾问演讲时间控制——麦肯锡30秒理论　　2.14.1　麦肯锡30秒电梯理论　　2.14.2　麦肯锡30秒电梯理论的启迪作用　2.15　项目经理的5+4素质模型　　2.15.1　“5+4”素质能力模型的修炼方向……第二篇　Product（产品）第三篇　Process（流程）
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