创业36条军规

军规1 创业成功是小概率事件

创业路上，最常见的不是成功和失败，而是长时间的苦苦挣扎。

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柳总（柳传志先生）讲过，成功的领军人物应具备四个素质：（1）目标高远，意志坚定。（2）心胸开阔，情商要高。（3）企业利益放第一位。（4）学习能力强，爱学习而且会学习。 我认为创业者需要具备三个素质两个能力： 三个素质是：（1）志存高远，是否有做一番事业的雄心壮志。（2）心力强大，是否具备百折不挠、处变不惊的心力。（3）胸怀宽广，是否有先人后己、舍己为人的胸怀，是否有足够的情商以凝聚到一批人追随自己。 两个能力是：（1）战略水平。能够制定正确的战略是成为领军人物必不可少的素质。（2）学习能力。是否有学习意识，是否善于学习。

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军规2 梦想是唯一的创业理由

我说创业就是：（1）对某某方向有痴迷的梦想。（2）在个人兴趣、个人特长及市场需求之间找到一个“产品点”。（3）组建一个团队。（4）调动团队内外的全部资源围绕这个“点”死磕

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应届生尤其不适合创业。金融海啸时，有人呼吁大学生创业以解决就业难的问题。媒体采访我时我明确表态说这种说法是不负责任的。试想，一个大学生如果连工作都竞争不到却要去创业，相当于让一个生活尚不能自理的小孩去养育另一个小孩，其结果可想而知。

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想创业，有想法就要行动，想是不会有任何结果的。现代社会一切都是快节奏的，你的想法可能别人很快就会想到，早一点开始没有坏处。不要幻想把一切准备好再出发，因为你永远都准备不完。

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军规3 选择正确的创业方向

创业时最常犯的一个错误是“会啥做啥”，创业者习惯于选择自己最擅长的东西来创业，扬长避短当然是对的，但如果只是盯着自己会做的事情，不管需求是否存在、是否刚需、是否足够大，很容易选择错误的方向。

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在选择创业方向时，必须要综合考虑自己的特长、用户需求和自己的爱好三大因素。我不认为很多人提到的选择行业是重要的，虽说一个朝阳行业才能催生一个巨大的公司，一个夕阳行业机会很少，但是朝阳行业照样有很多公司死掉，夕阳行业照样有很多欣欣向荣的公司，关键还是看你自己的特长，以及有没有抓住用户需求。

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所谓抓住用户需求，就是要想清楚什么人在什么情况下要用我们的产品做什么，就是要抓住那些大多数人大多数情况下都非用不可的需要。

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我认为根本上决定公司经营成败的，是市场份额；根本上决定市场份额的，不是营销而是产品；决定产品成败的，是需求。

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对于自己的产品，要经常问自己四个问题：（1）哪些人需要我们的产品？（2）他们用我们的产品干什么？（3）我们的产品是否足够好？（4）我们的价格是否可以接受？

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你不可能为所有人服务，也不可能满足所有人的需求。从经济学角度看，放弃一部分用户往往是最经济的选择。为了满足最后20%的用户，你往往需要增加80%的成本，不如索性放弃这些用户。

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需要和购买是两回事，有些需求其实不存在，例如那些可有可无的需求，那些用户根本不愿意为之付出代价的需求，以及那些可以被替代的需求，都属于锦上添花的需求，对消费者而言有了更好没有也无所谓。

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创业者容易把自己的爱好当作用户的需求，把个别用户的需求当作普遍的需求

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如果幸运地有几个创业方向可以选择，我认为应该兼顾：第一，市场应该够大。第二，事情本身应该是有意义的。第三，有所创新。

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小池塘养不出大鱼，市场规模是决定性的，决定了你最终能够达到的高度。在一个规模很大的市场中占有一点份额就是一个巨大的销量，而在一个小规模的市场中垄断也没有什么油水。所谓最肥的市场是那些规模大、利润率高的市场，尽可能选择你可以选择的最肥的市场，选定后就死磕。在一个大市场之中占有10%的份额，要比在一个小市场占有50%的份额有价值得多，大市场意味着大的成长空间。

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军规4 领军人物决定创业成败

每个伟大企业的诞生过程都是一个破茧化蝶的过程，需要随机应对创业路上的沟沟坎坎，需要有预见性，需要坚持，需要执着……所有的这一切，仰仗的都是领军人物的心力、智力和体力。

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技术专家做领军人物易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。

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管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。管理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。

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总经理必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等，不要设想你可以找到一个“管理专家”来帮你管理公司或者来设计这套管理系统，这是你的事。你永远找不到一个可以帮你制定规则的人，规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自来建立。

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军规5 你必须与团队一起来实施战略

有的创业者个人能力很强，但就是聚集不起团队，这样的创业者其实是有缺陷的，做不大的。只有组建起正确的团队，才可能创业成功，一个聚集不起团队的创业者，要么是做人有问题，要么是企业方向或者管理有问题。

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建立一个志同道合、优势互补的团队是创业成功的前提。管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少，管理者的核心能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，并能够激发他们的工作热情，让他们彼此认可、相互配合着展开工作、达成整体目标。

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我们强调团队成员要向上思考、向下执行，每个人都要力争站到自己上级的高度去思考，不能“开小船儿”不能本位主义只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。这样才能做出正确的决策，但是执行时必须管一层看两层，只有关注你下级的下级的状态，才能保证你的下级在战略路线上。

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军规6 凡事只能靠自己

我给创业者的建议是，宁愿前进速度慢一点，宁愿收益没有最大化，但是一定凡事都要有B计划，任何时候都要留有余地，目的就是随时准备应付预想不到的意外，随时准备自救！

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军规7 干部要靠自己培养

我们需要的是创业心态，第一是主人感，这个事情就是我的事情，我要对结果负责；第二是不达目的不罢休的意识，必须解决该解决的事，没有什么可讨论的，没有结果就等于没做，不管任何理由，在他们的字典里根本就没有“没戏”这个词。

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培养干部最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。

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军规8 要有预见性

没有人能一帆风顺地活到老，只有那些经历过危机并最终度过的企业才是真正强大的企业。如果你现在还没有遇到挫折，说明你今后遇到挫折的概率在迅速增大，这有点像孩子出天花，出过天花的人体内就会产生免疫力，一生再也不会出天花。如果做天使投资，我宁愿选择那些曾经失败过的创业者，至少他们知道创业的艰险。

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企业最顺利的时候其实也是最危险的时候，创业者必须居安思危。

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预见性就是比别人更早看到未来，有了预见性基本上没有竞争。

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布局是领先企业必须要考虑的事情，但我不大赞成创业公司谈布局，对于创业公司而言，抓住一点做深做透就是全部战略，远没有到需要做布局的时候

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布局不是一次性的工作，而是一个持续性的工作，对于成功企业更是如此，必须时刻紧盯市场，时刻向前看去预见未来，要知道企业现在赖以成功的产品很可能就是明天市场淘汰的产品，不早做布局，到时候必然惨败。

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军规10 要相信直觉

创业是一个会调动创业者周身细胞的事情，作为创业者，你全部身心都在企业上，企业已经成了你生活中最大的事情。你的大脑无时无刻不在思考企业的方方面面，不管你在哪里和什么人在一起，你都会把听到的每条资讯和公司的业务及管理联系上，甚至在睡眠中也在思考公司的问题。这时候你产生的直觉往往是神奇的，是大脑最理智和冷静的下意识反应，一定要重视。

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别人的建议要慎听，尤其是具体建议，领导者永远不要用别人的脑子代替自己的思考，永远不要用集体意见代替自己的决策。

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军规11 心力强大者胜

纵观那些成功者，他们都是心力强大的人，用我的话说叫“活得明白”，表现在：（1）清楚自己想要什么。（2）清楚自己怎么能得到想要的。（3）有强大的执行力能够得到自己想要的。（4）善于调整自己的心态应对过程中的沟沟坎坎。

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军规12 股东宁缺毋滥

记得20年前听柳传志先生说过，办企业一定要处理好企业的股东圈、员工圈和朋友圈的关系，三个圈子的人不能错位，否则后果很严重。

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我认为选择创业股东有四个标准：（1）志同道合，大家对公司发展的方向以及核心价值观一致，这是前提。（2）认同合作规则，股东之间必须按照游戏规则来合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”。（3）对公司长期发展有价值的人。（4）自己真实出资，不要给干股。

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军规14 建立现代企业制度

这个问题的核心其实是董事长和CEO之间的分工问题，在董事长和CEO由不同人担任的公司里，董事长和CEO之间的关系永远是对立统一的，有分歧是正常的，尤其在战略问题上必须相互妥协。CEO的想法如果董事会不同意肯定不能去做，所以对CEO而言，获取董事会的支持也是必须具备的能力；董事会的想法如果CEO不认同，基本上也不可能被执行，让CEO去执行一个他自己不认同的董事会的想法是不可能的，要么换CEO，要么董事会改想法。所以如果不想更换CEO，原则上应该多尊重CEO的想法。

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企业必须要有主人有两个含义，一是在股东层面企业必须要有大股东当家做主，二是经营层必须有主人意识。

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股东不应该都在经营层，如果股东都在经营层，必然会导致管理层与董事会甚至股东会不分，大家角色错乱，混在一处纠缠不清，如果有人在经营层之外，就会有另外一个视角。如果股东都是管理层人员，也说明股东的层次不够高，缺乏资源更为强大的股东。

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员工的确应该分享公司成长的果实，但是原则上只有志同道合、能够为公司长期发展贡献力量的人才应该获得股份，其他的人应该用现金奖励方式予以回报。即便给予股权，也切忌不要给干股，否则接受股份的人永远会觉得矮你一头，而你也会有一种施舍的感觉，最后导致他所持有的股份无法和你同股同权。

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在实践中我的体会是，早期公司的期权对于大多数基层员工的激励作用是极其有限的，甚至中后期的激励也有限，很可能给出1万股期权不如加薪10%来得直接和有限。所以，最好的做法是不要分散分配期权，对于大多数人员采取加薪奖金激励方式，把期权集中起来激励少数中高层，效果更佳。

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军规15 企业文化必须一开始就建立

企业文化有三个特性：（1）企业文化是为愿景、使命服务的。（2）企业文化是品牌的重要组成部分。（3）企业文化也要与时俱进。

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先问目的，再做推演，事先打样，及时复盘。

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军规16 尽早验证你的商业模式

我认为凡是用户不愿意付费的产品或服务，都是没有价值的。如果你的产品对用户有价值，用户应该愿意付费。如果只有免费才能获得用户使用的服务，其价值一定不大，只有能够创造收入的服务才能持久，这是一个简单的真理。

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没有商业模式，先发展用户，先烧钱做大规模再寻找商业模式，这种创业模式可以有吗？我认为基本上不可以，第一，如果你的产品不可替代性不高或者用户黏性不高，你烧钱发展来的用户很容易流失，你烧钱就没有意义；第二，烧钱的模式，取决于在你能够成功之前一直能够融到足够的钱，这是一个很大的挑战，风险很大，一旦融资不顺就会关门大吉。

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商业模式当然是有好有坏的，在我看来，好的商业模式应该是简单的、重复消费的、可以多角度挖掘用户价值的。

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我认为只有两类公司是可能赚钱的，一类是从创立的第一天就赚钱的公司，公司卖出的每件产品都赚钱，而且有办法越卖越多，卖出规模。一类是需要累积到一定的用户规模才能爬过盈亏平衡点，但是产品的不可替代性很高而且用户黏性很高的公司。除此之外的模式，也许能够赚到钱，但无法赚到非常多的钱。

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先累积用户再寻找商业模式，或者靠烧钱来提升发展速度，都是高风险的发展模式，不适合普通创业者。

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以我的经验，有两类商业模式风险很大。一类是综合性解决方案型商业模式，其特点是业务需要多个前提条件，而原则上需要3个以上前提的商业模型基本上是不成立的，因为即便每个前提我们都能够达成90%，3个前提你都达成的可能性也只有70%，这类商业模式赚钱只是理论上的可能。 还有一类风险很大的，就是超越逻辑的商业模式。逻辑是商业模式的基础，不符合逻辑的模式成功是极偶然的，而失败是必然。

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很多创业者喜欢以未来的想象空间来忽略现在的可执行性，这种企业我是不会投资的，我们能做的就是做好现在的第一级，以验证了的第一级的价值和可执行性来评估未来的合理性。

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军规17 先赚到钱再研究发展

我认为这其实是创业者最大的谎言，很多商业模式是永远不可能赚钱的。例如免费，免费的商业模式永远不可能赚钱，除非你找到从用户身上赚其他钱的方式并且用户也接受，而且用户的黏性足够大不会流失，你的竞争对手也无法抢走你的用户等等。 很多时候，这种羊毛出在猪身上狗埋单的商业模式太脆弱，因为链条过长，一旦其中的某个链条不成立，最终的结论就不会成立，我还真没有怎么看到这类成功的案例。

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不愿意赚当下的小钱幻想着赚未来的大钱，这是创业者经常容易犯的一个错误，尤其是那些有经验的连续创业者，他们一心想做一个市值几百亿的公司，一心想设计一个没有天花板的舞台，不愿意挣不性感的“小钱”。可是，不积跬步何以至千里？企业经营是一个积小胜为大胜的过程，赢利是一个从小到大的过程，小规模地挣钱都做不到，如何大规模地挣钱？

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现金流是创业之本，利润是创业之魂。

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我认为企业只有先活下来才可能发展起来，而且企业只要一直活下去一定可以成为一家大企业，活着的赢利公司会有更多发展机会。

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创业者要思路清晰，不要被资本所忽悠，不用担心“企业很赚钱但是模式不性感，价值有限”之类的说法，不要沉湎于“有了1 000万用户后如何如何”之类的梦想。我相信，也许有不赚钱但有价值的企业，但是一定没有赚钱但无价值的企业，先让企业赚到钱，这是创业的头等大事。

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我不认同用所谓公司估值来衡量公司好坏。所谓估值，即公司的股票价格×股数，其中股票价格是投资人根据自己预期未来可以卖出的价格认定的

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估值不是衡量公司好坏的核心标准，公司估值只是一个资本游戏而已，不是衡量公司价值的核心标准（如果用PE来给公司估值，其实本质上也是以公司的赚钱能力在评估公司价值）。 公司估值更像是一个击鼓传花的游戏，如果没有下一埋单者，市值也就不存在了。

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企业的核心价值是满足用户需求，是否能够为用户创造价值，其标志就是用户是否愿意埋单，用户不愿意付费的服务基本上没有价值。为用户创造价值，这是根本，做企业就要奔着这个本质去做。

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曾经有人问我创业初期如何设定企业目标，如何制定战略，我回答，毫无疑问是先想办法在自己的主营业务上赚到钱，再研究如何赚更多的钱。很多成功者在宣讲自己的成功经验时往往有提炼和优化的倾向，凡是讲自己在创业的第一天就规划了如何做一个伟大公司的，基本上都是在骗你，企业初创时要有愿景，但是具体的伟大战略都是公司在市场上站稳脚跟，已经衣食无忧了之后才开始规划的。

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第四部分 经营有方法

成功需要坚持，但是维持是没有意义的，领军人物一个重要的使命就是区分清楚公司是在坚持还是在维持，若公司处于维持状态，果断转型或者放弃就是成功的开始。

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军规20 放下身段死缠烂打

所有的成功都是死缠烂打出来的，对于创业者而言首先得放下身段，把每一个机会都当作最后一根救命稻草去争取，咬紧牙关死扛，就算倒下也要比别人多坚持五分钟，做到这两点你未必会成功，但是做不到你一定不会成功。

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我发现，找借口是一种思维方式，也是一种工作方式，而且是loser（失败者）的典型特点之一，有这种思维方式和工作方式的人很难改变，我越来越觉得，如果你面对的是一个喜欢找借口的人，你基本上不应该和他合作，和他合作就是浪费时间，甚至和他争辩都是在浪费时间，他们不成功是大概率事件，成功是小概率事件。 winner（成功者）从来不找借口，他们要么告诉你目标已经达成，要么告诉你他正在解决问题，只有那些loser才会喋喋不休地和你讨论他们多么努力，条件多么不利，别人的运气多么好，他们的运气多么不佳等等。

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领袖与群众的最大区别在于群众是执行指令的人，领袖是解决问题的人。解决问题就是拿出结果，如果你不断解释理由、找借口，说明你已经失败了。

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我们必须善于调整自己的心态，在漫长的征程中，只有那些能够自我调整心态的人才能成为赢家。俗话说，人生八十年，三贫三富过到老，经历不顺和挫折是必然的，看到别人发展得更快或者被别人挤兑欺负，都难免让人心态失衡，关键是你能不能迅速把自己的心态调整到正常。

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绝大多数人创业失败都是因为心态问题，他们放不下身段羞于死缠烂打，他们往往缺乏过程感急躁冒进，他们总是幻想着一战成功，恨不得一口吃个胖子，他们往往容易把小公司当作大公司来做，过分关注战略、规划、制度、流程等大公司的东西，把公司的事情复杂化，抬高了公司成本，降低了效率。

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军规21 集中兵力解决主要矛盾

所有的成功，都不是因为做成了许许多多的事，而是因为做成了关键的那件事。对每个人而言，哪件是“关键之事”都各不相同，而对“关键之事”的判断能力以及解决能力是能否成功的关键。

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对创业期公司而言，重要的不是制定什么高瞻远瞩、面面俱到的战略，而是要找一个“突破点”，然后集中优势兵力突破“突破点”。这固然是为了打开局面，也是因为创业期公司资源有限，只有集中兵力于一点才能有足够的力量达成目标。

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军规22 维持是没有意义的

能够审时度势顺势而为的人才是真正的智者，没有人能保证在出发上路之前就全都想清楚了。即便你想清楚计划好了，市场和竞争对手的情况也是随时变化的，你的方向也必须随之调整，这就是创业的本质，如果你不去调整，就无异于“等死”。

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军规24 成功后不折腾

如果你没有计划要重建，就不要轻易打破现有的平衡，要采取改良的方式而非革命的方式。一个组织对新规则的接受需要时间，需要一个过程，再好的新管理方法，也会存在很多你不了解的地方，你更加不知道它运用在你的公司上是否能起到应有的效果。 给一个组织变革管理方法，一定要慢慢来，逐步引入，最好是潜移默化水到渠成式的变革，温水煮青蛙，最好的方式是在现有管理方法上进行改良，循序渐进地导入新的管理方法，而不能急于求成。

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军规25 做减法

要想成功，必须做减法，做好关键的一件事已然足够。

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俗话说，伤其十指不如断其一指

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创业期企业要做到四个“最小”：（1）战略就是集中力量突破一点。（2）只设最低限度的指标，指标多重点必然分散，核心指标达成了其他指标自然合格。（3）只用最不得不用的人，不胜任要换人而不是加人，逼迫组织的每个人都优胜劣汰到适者生存。（4）只管不得不管的事，创业公司绝对不能把精力放到管理上，要把精力放到业务上，身先士卒去抓业务。

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做人做事都一样，没有结果就是没做，做成一件事，比开始十件事重要百倍。

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做事有两种做法，一种是抓住一个点做到极致，一种是针对一个面，散弹打鸟，哪个打到算哪个，打到哪个算哪个。做企业必须是第一种做法，将力量集中到一个点上钻开一个洞，面自然就裂开了。而第二种做法，将力量分散到一个面上，往往只会留下一堆浅浅的弹痕，没有任何结果。

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任何一个领域，只要进去都会发现机会遍地，但这只是表象，能否吃到肉要看你能不能找到切入点，打开局面并延展开去形成用户规模，否则哪个机会都只能是理论上的机会，形不成你的市场。所以与其遍地开花，不如退而结网，抓住一个突破点，深深地扎进去做深做透，形成大规模的用户后，再延展到相关领域就轻而易举了。

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决定战局的是关键战斗的胜负，实际上没有人可以，也没有必要赢得所有战斗。企业经营也一样，你能够并行的项目是有限的，要果断砍掉那些已经开始但可有可无的鸡肋项目，时刻牢记你的主战场，集中优势兵力拿下事关战局的重大项目。我认为，如果按照“先问目的”的方法论来思考，我们每个人手头的事至少有一半是应该被做减法的，因为这些事都不是影响战局胜负的事。

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军规26 先打样再复制

营销是否成功取决于能否找到一种推广方法，一种能够算得过来账的可复制的推广方法。这种方法必须具备3个特点：（1）能够产生规模销量。（2）简单且可复制。（3）投入产出比合适。

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营销的核心工作就变成了，在产品和价格既定的前提下，我们通过什么渠道，用什么方法去推广，如果无解，反过来去修订我们的产品和价格，这就是传统的4P理论：产品、价格、渠道、推广，我认为这是营销的经典也是精髓，后来延伸出来的6C、6P之类的都是狗尾续貂而已。

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试点开始要快，过程要细要慢，精雕细琢反复验证，一旦试点成功形成模式，要迅速复制，坚决复制，不接受特例。

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军规27 管理是一门专业

我认为公司的管理至少与以下三项有关：（1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。互联网行业需要的是创新，要求打造的是一个创新的环境。（2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。（3）企业文化，不同企业文化的公司管理方法肯定是不同的。

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战术上应该授权，战略上必须集权。

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我体会，授权的核心是：（1）授对人：授权给赵括、马谡，结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。（2）授对事：不是所有事都可以授权，战术问题必须授权，战略问题不能授权。（3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。

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授权前要和下属一起推演，必须让下属清晰地知道他的目标，授权后要经常和下属甚至下属的下属一起头脑风暴，研究如何达成目标。

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授权后要管一层看两层，只有了解了你下属的下属如何工作，目标是如何设定的，你才清楚你的下属能否完成目标。但对下属工作的参与要非常注意分寸，尤其不能给予具体的执行建议，否则要么养成下属事事请示的恶习，要么会打断下属连贯的执行思路，哪一种都是授权的大忌。

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给领导者的授权建议：（1）设定目标同时又设定具体做法不叫授权。（2）授权后当下属出现问题时，不要着急出手，重要的是引导，让下属自己去解决。（3）授权以后不要闭着眼睛相信下属的报告，要管一层看两层，只有看到下属的下属的工作状况，才可以确保下属达成结果。（4）只要授权就应充分信任，尽量避免干预。

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被上级授权时的行动指南：（1）想清楚再承诺：说到就要做到，扛不动不要乱接。（2）问清楚再开始：先问目的，搞清楚领导意图再干。（3）有问题及时反馈：不要等到交结果时才告诉上级没有达到目标。（4）担起责任：一旦被授权，你就是天塌时的那个高个子，虽可求援但你是最后负责的那个人。

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军规28 建班子是管理的首要问题

我总结了一个建班子四要点：定核心、选对人、塑文化、建机制。

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曾经有一位企业家讲过，他的工作方法是：我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。

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军规29 坚持战略和定战略同样重要

定战略就是瞄着打的过程，不但要确定我们做什么，也在确定我们不做什么。我曾经提出公司有“四个不做”：（1）没有合适领军人物的项目不做。（2）没有下决心死磕的项目不做。（3）不掌控主动权的项目不做。（4）无法复制的项目不做。

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战略执行过程之中必须及时复盘，但复盘的目的不是修正战略，而是检查我们的执行有没有偏离战略，以及怎么样才能更好地让打法更可行？一个好的管理者，要经常进行复盘，通过复盘来总结经验总结规律，提高自己和下属的工作能力。

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军规30 用文化带队伍

这也是我们评估一个人是不是有潜力的三个主要标准，（1）境界：是志存高远还是鼠目寸光，是一心想做一番事业还是斤斤计较工资奖金？（2）态度：是创业心态还是打工心态？（3）学习：是否有学习意识？

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公司里80%以上的问题不是因为能力不足而是因为不负责任，80%不负责任的人是因为对“责任”理解不到位，仅仅理解到了责任心的第一层、第二层境界而已。

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打造一支铁军要从4个方面入手：（1）建立共同的基本纪律，做到令行禁止。（2）建立共同的愿景、使命、价值观。（3）践行共同的方法论。（4）建立组织结构及执行体系。

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军规31 物质激励必不可少

管理者必须时刻关注N–1甚至N–2团队的战斗状态，如果等到下属状态出现了问题才知道，很可能一切都晚了，这样的管理者是不称职的。

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激励必须是可预见的，可计算的，换言之，就是标准清晰并事先明确标准。这样才能达到激励效果。不要让部下有被施舍的感觉，要让部下对可能获得的物质和精神激励有预见性。

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军规33 能融资时要尽快融资

首先，你需要钱。经济学的观点是资源永远是稀缺的，一个企业如果认为自己不需要钱、资源已经足够，那只能说明管理者有很大局限性，并没有规划出最佳的战略。 其次，资本的进入会强制性地帮助你梳理你的商业模式，让企业的管理进入规范化，会大大地提升企业管理能力和经营能力。 再次，你的竞争对手会融资。一旦竞争对手融到资，突破自身滚动发展的框框开始大踏步在市场上前进，你就会很被动。 最后，并购是一种重要的发展方式，如果有钱就可以通过投资做布局，通过并购跨越式发展，一切都自己从零做起是最笨的做法。

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如果要融资，一定要在企业不需要钱的时候去融资。我的老师厉以宁教授在讲到国企改制时曾经用过一个词“靓女先嫁”，企业一定要在最好的时候来融资和扩大发展，等到你走下坡路时想融资也没有人感兴趣了。

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雷军在《评估创业项目的十大标准》中给出了评估团队的6条标准，可以从另一个角度供大家体会：（1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。（2）志存高远并脚踏实地。（3）最好是两三个优势互补的人一起创业。（4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人（互联网项目）。（5）具备低成本情况下的快速扩张能力。（6）履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验的人会加分。

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如何判断项目是否值得做呢？雷军总结了4条标准来选择项目：（1）做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。（2）选择正确的时间点。（3）专注、专注再专注。（4）业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。一句话来表达就是：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。

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军规34 融资时要敢于吃亏

投资人最关心的是创业者的想法是否成立，即是否已经被小规模验证。当然他们不可能等到所有的想法都已经被验证再投资，但是他们会希望尽可能多地被验证，以提高确定性。

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公司估值对创业者和投资人其实都没有他们自己想象的那么重要，除非是估值高得离谱或者是低得离谱，否则高低的差别不会超过相对数10%。重要的不是多稀释10%少稀释10%，也不是多挣10%还是少挣10%的问题，而是投对投错做成做不成的问题，对投资人而言投对了是1投错了是0，对创业者而言做成了是1做败了是0，规避0应该是双方最大的目标。所以，对创业者而言，融资时要价低点儿，让自己吃点亏，让投资人觉得有便宜占，提高成功率、加快完成速度最重要。

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军规35 不要让投资人替你决策

一般来讲，创始人很少会输掉对赌。 但是我依然不赞成对赌条款，原因很简单，对赌会让管理层动作变形，会去做很多正常经营内不会做的动作，这些动作带给企业的危害会远远大于对赌条款带给投资人的保障。事实上，当投资人对赌赢了的时候，投资已经失败了。当然，如果创业者对赌失败，对企业对自己对投资人其实也是三输的结果。

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创业36条军规 孙陶然 31个笔记 军规9 要敢于冒险 世上本没有十拿九稳的事，套用一句老话，我们失去的只是锁链，一旦成功，我们获得的将是整个世界。 军规10 相信直觉 决策有两种方法，一种是根据直觉，一种是根据理性推导。我比较习惯直觉决策法，尤其是在作定性决策时，根据自己的直觉先作一个大胆的假设，然后再去小心求证，是非常有效的决策方法。 组织分两类，一类是问题导向，一类是目标导向。问题导向的人更关注和感兴趣的是指出组织中的问题，试图解决组织中的问题，丝毫不管也许解决这些问题需要付出的代价远远大于这些问题存在会带给组织的伤害。而目标导向的人时刻盯着的是如何达成目标，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。显然，顾问和学院派多数都是问题导向的人，管理者多数都是目标导向的人。如果一个目标导向的人听取了问题导向之人的好心建议会怎么样？所以，永远不要把决策的责任交给别人，永远不要用集体决策代替自己的决策，即便是在领导要求集体决策的时候，也不要放弃自己的思考。 以最省材料的方式精准地建造坚固的六角巢穴是蜜蜂的本能，直觉是创业者的本能，是上天赐给辛勤创业者的礼物，创业者要敢于相信自己的直觉。直觉是意识的本能反应，不是思考的结果。当你沉浸在某项事业当中时，下意识的反应常常会取代漫长的逻辑推演。创业是一个会调动创业者周身细胞的事情，作为创业者，你全部身心都在企业上，企业已经成了你生活中最大的事情。你的大脑无时无刻不在思考企业的方方面面，不管你在哪里和什么人在一起，你都会把听到的每个资讯和公司的业务及管理联系上，甚至在睡眠中也在思考公司的问题。这时候你产生的直觉往往是神奇的大脑最理智和冷静的下意识反应，一定要重视。 军规11 创业要靠团队 管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作 军规14 搭好治理结构 企业必须要有主人，把企业做成没有家族的家族企业，它才能成为百年老店， 军规17 做减法 1999年时，手机里存储的电话号码只有50个，不能满足商务人士的需求，商务通就是抓住了这一点，依靠“查电话只点一下”把记电话做到了极致，成功地赢得了市场。 军规21 为公司找一个好的总经理 我曾经发过一条微博，认为总经理的四大职责是：1．对行业的认知。总经理必须深刻认知行业，在企业发展的每个节点上都应该重新检视和更新自己的行业认知，抓住行业规律，包括想清楚产业链的每个环节、推想产业最终的状态、找出企业胜负的关键以及成功路径。2．打造企业文化。企业文化是企业的软实力，包括核心价值观、方法论和战术原则。3．设计管理工具。管理需要方法，公司不会自动就运转自如，没有统一的方法，问题会层出不穷，所以必须给公司设计出简单有效的管理工具，强制要求各级干部在工作中使用。这个工作需要总经理亲自做，也必须总经理亲自做。4．建班子、定战略、带队伍。这是柳传志20多年前提出的管理三要素，也是总经理日常工作的核心内容。商业模式、企业文化以及管理工具确立后，总经理的工作就要围绕这三要素来展开，不断循环，实现经营目标。 军规22 企业文化必须一开始就建立 核心价值观指导我们的愿景以及最高行事准则；方法论是我们思考问题和解决问题的方法；战术原则是我们在实际经营过程中总结出来的做什么和不做什么。 拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。 1．先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果“先问目的”，我们会发现正在进行的事情至少有50％是不应该做的。“先问目的”有两个步骤：此事我们想要什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，按照做减法的原则就应该不做。2．再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。凡是沙盘上推演不出来的目标实战中一定不可能达成，要防止上级拍脑门，防止下级放卫星。“再作推演”有5个步骤：（1）效果图：上下级一起确认要达成什么结果，要明确而具体。（2）横分解：分几个部分？每个部分情况如何？（3）纵分步：分几个阶段建设？（4）里程碑：何时取得何种阶段性成果？（5）配资源：检查规划所需资源是否可以到位。3．亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有的推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广是巨大的灾难。（详见“试点的方法”）4．及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。过程中及时复盘是校正战略及提高项目执行水平的核心手段，事后复盘是团队最主要的学习方法。“及时复盘”的4个步骤是：（1）目标结果：对比目标达成情况。（2）情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。（3）得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。（4）规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。 战术原则，是指我们依据核心价值观的精神以及我们自身业务规律确定的业务决策原则，即“做什么和不做什么业务以及怎么做”，是指导我们工作的原则。战术原则，也是战术纪律，没有战术纪律，靠运气打仗，即使赢了也是偶然，输了是必然，而且如果输，可能会输得很惨。越知道我们什么能做什么不能做，我们就越清楚该做什么。在柳传志先生的倡导下，联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。例如联想投资的战术原则是：不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目，不编投资手册。联想集团的战术原则是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯错误，不做环境的牺牲品，不长本事的钱不挣，南坡北坡论，吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是：没钱挣的事不能做，有钱挣没钱投的事不能做，有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。 军规23 管理是一门专业 分权的时候，要注意不要跨度太大，最好一横一纵分工。每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。这样才可以保证一方面有自己的专业——垂直线，一方面又保持自己的全面性——横向线。这种兼顾方式的分工最好。 人同时做好两件不同性质的事，如同左右互搏一样难。我发现再强大的人一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。所以，班子成员原则上不能同时负责超过两件截然不同的事。自己不会做的事情不能授权，把自己不会做的事授权给下属是逃避责任，也是不负责任。授权是战术层面的，战略层面必须集权。 军规24 建班子是管理的首要问题 班子对于重大问题有不同意见是常见的，一把手要善于与班子成员沟通而不是一言堂。沟通要单独进行，要以企业文化作为沟通的基础，沟通不清，按“方法论”来，这是我们思考问题和解决问题的方法；有重大分歧，按“核心价值观”定，这是我们最高的是非标准。把大原则定下来以后，再一步步定小原则，再谈具体问题，就好解决了。 我没想清楚你想清楚了，按照你的想法去做，责任我承担；我想清楚了你没想清楚，按照我说的去做，责任我承担；我没想清楚你也没想清楚，按照你的想法去做，责任还是我承担。这是非常好的一把手工作方式。 军规25 坚持战略和定战略同样重要 战略会应该是论证一把手拟定的战略的会，而非大家一起云山雾罩找方向的会。确定战略是一把手不可推卸的责任，一把手必须自己把问题从头到尾想透彻了再作决策。定战略时切忌好高鹜远，谁都想做产业链的更高端，但先得看自己有没有竞争优势，如果没有独特竞争力进入一个市场成功率是很低的，还不如降低心态在产业链中选择一个自己有优势的环节，集中全部兵力成为该市场的领先者。扩展的机会总是有的，徐图之。 柳总有一个工作习惯令我印象深刻：每次随他参加完活动或者会谈，都会留下所有本方人员进行即时复盘，点评得失、听取想法、部署落实要点。目前我也开始养成了这种工作方法，事半功倍。 第七部分 业务的五个问题 2008年柳传志先生重新出山担任联想集团的董事局主席，杨元庆复出担任CEO时，制定了一个4年战略，同时配套了一个4年的激励计划，设定了4年的经营KPI，以年度利润的一个百分比作为团队奖金总额，但是如果4年都做到会另行增加一个可观的附加奖励，同时规定各个子团队如果指标超额50％，还可获得另外一个额外的超额奖金。清晰的目标、合理的战略路线以及刺激的激励，造就了过去3年联想集团的飞速发展。 军规28 不要搞大跃进 如今在中国，浮躁的现象很普遍，也包括企业界，大家的心态和逻辑都有问题。从心态上看，大家对钱、对上市，有一种特别强的冲动，大家都渴望以超常规的方式获得超常规的发展，直接导致催生了一些没有道德底线的东西。在西方，大家的心态要淡定很多，更加关注的是价值成长，企业随着你为用户、为市场创造价值的提高而发展起来，收益增长。从逻辑上看，企业发展有自身逻辑，一旦超越了这个逻辑，成长和繁荣不可能持续。 军规29 先试点再推广 在做试点时，一定要搞清楚我们试点的是什么，一般而言，试点的目的有3个：（1）验证方法是否可行。（2）抓数据，量化方案。（3）写菜谱，形成手册，让所有的人可以复制。试点的要点，第一是一把手亲手抓，试点的方案必须是一把手亲自参与的、代表一把手水平的方案，否则没有意义。第二是方案必须是可复制的，如果试点成功了马上可以复制推广。如果试点的方案不符合上述两个特点，宁愿不试点。 军规31 成功后不折腾 给一个组织引入新的管理方法，引入新的高管，一定要慢慢来，逐步引入，千万不能一下子变革。一个组织对新规则的接受需要一点时间，需要一个过程。再好的新管理方法，也会存在很多你不了解的地方，你更加不知道它运用在你的公司上是否能起到应有的效果。因此如果要引入，最好的方式是在现有管理方法上进行改良，循序渐进地导入新的管理方法，而不能急于求成。 第八部分 资本的五个问题 时代确实变了，你所能列出的每一个知名公司几乎都是吸纳了风险投资。曾经有一个朋友跟我开玩笑说，现在的新趋势是那些所融资金比从市场上挣到的钱还多的公司，以及那些从政府拿钱比从市场拿钱还多的公司在台上风光。 雷军认为如果创业团队达到上述6条标准，只要有梦想，坚持下去，就一定会成功。但同时创业团队必须找到合适的创业方向，才会真正成功。如何判断项目是否值得做呢？雷军总结了4条标准来选择项目：（1）做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。（2）选择正确的时间点。（3）专注、专注再专注。（4）业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。一句话来表达就是：在对的时间做一件对的事，并且要做到数一数二。 军规33 融资时要敢于吃亏 如果融不到资也可以考虑改变创业路线，从寻找投资人自己创业变为联合志同道合的人共同创业，找到几个同样有创业意向的朋友，大家把资金放到一起、把想法拿出来共同讨论，然后朝一个方向齐心努力，等公司做大了再提出自己的股份单独创业，这样不仅有了资金保障，还有了更加宝贵的创业经验。 曾经有一个创业者来找我希望我投资，我问他要钱作什么用，他告诉我需要自己雇几个人去签商户验证他的产品能不能卖出去。我直截了当地告诉他，你根本不需要打扮得衣冠楚楚地来我这里浪费时间，而应该去见客户，自己先签下10个客户，验证清楚自己的想法客户接受不接受。如果想法是可行的，你只要拿出数据，告诉投资人投入多少资金，你雇用多少人复制你验证的事情，预计产出会如何，投资人会很容易认同。 这个例子告诉我们，第一，你必须把目前资源下可以做的事情做到极致，把所有的资源都发挥了，甚至把自己和亲朋好友的借钱潜力都发挥了，投资人的钱才更可能投给你。第二，在钱成为唯一的瓶颈时再融资。很多在挖空心思融资的创业者其实现在需要的不是钱，与其跑出去融资，不断回答投资人的一个又一个质疑，不如先把不需要用钱解决的那些问题先解决了。薛蛮子说得好，做好你的事，钱会来找你。 军规34 风险投资只是你的一段情 为此，企业家在签署Term Sheet之前最好请融资顾问或律师先把它看一遍，不用迫于压力或为了表示合作态度而急急忙忙地签署。 军规35 任何时候都不要让投资人替你决策 中国很多创业者就是因为没有看清楚风险投资的本质，交了很多学费。远有娃哈哈、蒙牛，近有太子奶、支付宝，创业者都在品尝自己和资本酿下的“苦果”。 不要按照投资人的要求来做公司，创业者都有梦想，要按照梦想去做公司。 军规36 不要为了上市而上市 衡量一个企业成功与否的标准很多，但归根到底还要看企业是否是健康经营和可持续发展的，其他标准都是表象。中国很多企业都是“一代拳王”，靠一个产品一个市场机遇兴起又很快沉沦。

只有和强者合作，成长才最快

为满足最后20%的客户，你往往要增加80%的成本