《Good to Great》的原文摘录
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● 只要你不计功利，就能做成任何一件事。——杜鲁门 ● 第5级经理人的特点 1.令人折服的谦虚。不爱抛头露面，保持低调。 2.把公司的，而非他们自己的利益放在第一位。 3.主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性。 4.把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，则归于运气）；但事情不顺利，他们承担责任，而不是埋怨运气不好。 5.培养接班人（他们建立的，是一个缺少他们仍能正常运作的公司，而不是要通过使自己成为不可或缺的人物来满足自我）。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 合适的雇员不会计较报酬的多少，只要认定是对的，他们就会全力以赴。 ● 要做到严格但不冷酷无情，就意味着优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。 ● 若无法确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。 ● 一旦发觉换人之举势在必行，就当机立断。 ● 真正上进的人，会因为自己出色的工作而振奋不已，从而越发图强。 ● 把人才用于有最佳发展机会的事业上，而不是用于解决各种麻烦。解决现成的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇图发展，才能使公司卓越。 ● 你需要这样的主管：一方面，在寻求最佳解决方案上，他们会争论不休，坚持己见，真只有暴力倾向；另一方面，一旦有决定了，他们就会服从决定，绝不计较个人得失。 ● 衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。 ● 无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与我们热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐而言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定要走向败落。 ● 创造这样一个文化氛围，让职工有机会说，说真话，并做到知无不言、言无不尽。 ● 领导应多提出些问题，少要求些答案（要虚怀若谷，承认这样的事实，你还没有了解全部情况，应该多提些问题来帮助自己更好把握情况） ● 要对话、要争论，但不要强制。 ● 作彻底的事后分析，不要相互指责（进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛） ● 斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论他们是什么。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 问题不是刺激热情，而是发现什么使你热情洋溢。我们应该只做那些让我们感到充满激情的事。 ● 做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做的更好的事，才是通向卓越的惟一途径。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 他们聘用严于自律无需管理的人，公司只需管理系统，而不需管理这些人。 ● 实际上，一个卓越的公司更容易毁于机会太多而不是太少。问题不在于创造机会，而在于选择机会。对待难得的机会要敢于说“不”。因为如果它不适合三环理论，即便它是“一生中惟一的机会”也不相干。 ● 缩小等级差别，使工人的利益与管理层和股东的利益相一致。 ● 列出不能做的事项比列出打算做的事项更重要。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 实现跨越的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单——只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好地应有技术。 ● 技术本身永远不是公司卓越或是衰落的主要原因。 ● 由优秀公司转变而来的卓越公司时受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强制冲动激励的。他们并不受恐惧感所驱使。它们不是因为看到别人成为最棒的公司，而自己不能成为就感到害怕。他们不是因为担心被激烈的竞争所打垮才前进。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
● 当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你。（避免做喧嚣的鼓动宣传，尽力使计划逐步走向成功，这样大众才能从我们的成功中，而不仅仅是从我们的话语中树立信心） ● 厄运之轮：设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段；摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。 ● 那种感觉源自内心，并使它所触到的一切达到最佳状态。 ● 你无需列出什么冠冕堂皇的原因，说明你为何热爱着你所做的，或者去证明你深深在乎你的工作，重要的是你确实热爱它、在乎它。 ● 在你非常在意的事情上用功吧，那样你会拥有一种冲动感从而努力使它变得尽可能卓越。而这种愿望并不是源自你能从中得到些什么，而是因为你能够这样做。 ● 把注意力聚焦在适当的地方，而不是滥施精力，不要在不适当的地方挥霍时间和资源。 (查看原文) —— 引自章节：书摘 -
感触最深的一句话，用来时刻警惕自己：「只要你不计功利，就能做成任何一件事。——哈里·S·杜鲁门」 (查看原文) —— 引自第1页 -
有时候我们无法等待某个人。现在，你要么在车上，要么没上车。——肯·凯西 (查看原文) —— 引自第1页 -
对国家领导人而言，没有什么错误会比误以为事情会自行解决的妄想更令人不可饶恕了。——温斯顿·S·丘吉尔《命运之锁》 (查看原文) —— 引自第1页 -
刺猬的原则很简单：活着并保持自己的尖锐。 (查看原文) —— 引自第1页 -
大多数人宁愿死去，也不愿意思考。他们实际上就是这样。——伯特兰·罗素 (查看原文) —— 引自第1页 -
窗口和镜子： 在一切都很顺利的时候，第5级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，他们就把功劳归于运气），同时，如果事情进行得不顺利，他们会朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。 (查看原文) —— 引自第39页 -
·首先，你如果是从“选人”而不是“做事”开始，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上，那么如何激励和管理他们不再是问题。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找到正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有卓越的公司。仅有远见卓识，却没有了不起的人，那也无济于事。 ·纽柯公司提出了很重要的一点：在挑选合适的人才上，实现跨越的公司看重的是人品，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其他的价值观，却或多或少是天生的。 ·让不合适的人赖在那里，不解决问题，对于其他同事来说，是一件不公平的事。 ·解决现有的问题，只会使公司变好，而只有抓住机遇谋发展，才能使公司卓越。 ·坚持先人后事的观点，是拥有卓越公司和美好生活的关键。因为无论我们取得多大的成就，如果绝大多数时间，我们都不能与自己热爱和尊重的人一起度过，生活就毫无快乐可言。若情况恰好相反，自己喜爱的人也在车上，并且永不背叛，那么不论汽车将开向何处，我们都能拥有美好的生活。我们采访过的实现跨越的公司的那些人，他们的确很喜欢各自的工作，而这在很大程度上是因为他们喜欢与自己一起做事的人。 (查看原文) —— 引自章节：第三章先人后事 -
如果你有合适的人オ在车上，他们就会有一种内在的自我驱动力。那真正待解决的题就变成、你该怎样恰当地经营，才不会使你的部下失望。而最令人沮丧的事，莫过于因对自身估计不足，最终被时代淘汰。 (查看原文) —— 引自章节：第四章直面残酷的现实（但决不失去信念） -
沃泽尔会无休止地提问题，直到他对事情的夹脉有了清楚的了解。“他们经常称我是检察官，因为我往往会在一个问上纠缠不休 像沃泽尔一样，实现跨越公司的领导者都有些苏格拉底的钻研劲儿他们提问题就只为着一个原因：弄清问题真相。他们不会把问题当成一种影响（“在……问题上，你难道不同意我吗？”）或是作为责备他人的手段（“你怎么连这都搞不清楚。”）当问及那些主管们在转变时期的管理人员会议上都干了些什么，他们说，绝大多数时间就是在“试图了解”。 (查看原文) —— 引自第86页 -
我会承担作出错误决定的后果。但是付学费所学来的沉痛教训是每个人都要注意的。 进行没有指责的事后分析时，你就可以营造一个事实可以被倾听的气氛如果你有合适的人和你“同舟共济，就无需去指责。只需去理解和学习。 (查看原文) —— 引自第89页 -
如果工作毫无意义， 那么人生也难免有何意义。 在你离开人世的那一刻， 如果能想到自己曾经努力创造一项真正卓越的事业尽到了绵薄之力。 你可能会获得一种罕有的宁静感。 事实上， 你也许会获得最深层的满足： 回首往事，自己并未虚度年华，此生无撼。 (查看原文) —— 引自第33页 -
你不能把信念与原则搞混，信念是你一定能成功——这点你可千万不要失去——而原则是你一定要面对现状中最残酷的现实，无论它们是什么。 斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时面对现实中最残忍的现实，无论有多大困难，不论它们是什么。 (查看原文) —— 引自第98页 -
如何做到严格： 1、若无法确定，则宁缺毋滥；保持观望态度。 2、一旦发觉换人势在必行，就当机立断。 3、将杰出人才用于天赐良机，以图发展，而不是解决你的最大难题。 (查看原文) —— 引自第62页
作者: Jim Collins
副标题: Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't
isbn: 0066620996
书名: Good to Great
页数: 300
定价: 29.99美元
出版社: HarperBusiness
出版年: 2001-10-16
装帧: 精装