当 Joy 遇上《重新定义团队》

《重新定义团队》与《重新定义公司》的关系：
最大的不同就是视角：《重新定义公司》是CEO的视角；《重新定义团队》是CHO的视角。
它们讲的东西都是：How Google Works？
那么我应该带着什么问题去翻开这本书呢？
当我翻开《重新定义公司》的时候，我是想探寻（假设）：如果我进入谷歌这样一个公司，指导我行动的mindset应该是什么？mindset包括：所有行为的出发点，个人与公司的关系，诸如此类；
那么，当我翻开《重新定义团队》的时候，我在探寻什么？
于是，我阅读了目录，我发现，它的章节和《重新定义公司》的章节是有不完美的对应关系的，那么我就可以以《重新定义公司》的knowledge graph出发，去阅读《重新定义团队》，内容也就会包括：文化，战略，人才，决策，沟通，创新。（我们先从这样的结构出发，后期可以改变。）
Knowledge Graph：Joy《重新定义公司》
那么，为什么《重新定义团队》是单独的一本书？首先，我认为，谷歌最大的资产(asset)就是谷歌人（Googler）和他们脖子上架着的那颗脑子。那么，这些资产是如何进入，组合，并产出价值的呢？直接一点理解，运行这个体系的就是CHO和TA的团队。那么，《重新定义团队》当然是值得这样的分量的。
好！带着这样的一个初步认识，我们就可以开始翻开这本书的章节了。
/* ---------------- 前言：谷歌的原则对你也适用 ----------------*/
- “管理者服务于团队”，何为服务？：
    1）清除路障；
    2）鼓励团队。
- 其前提：
        Assuming：员工是好员工；
        Then：坚信员工都是好的 && 拥有足够的勇气把员工看成企业的主人翁
/* ---------------- 成为一名创始人 ----------------*/
- 把自己看成一名创始人
- 像创始人一样行动
我写这本书的愿望之一就是，希望读本书的人能站在创始人的角度看待自己。或许你不是一家公司的创始人，但是可以成为一个团队、一个家庭或一种文化的创始人。谷歌的经历带来的最根本的一占经验就是，你必须先決定自己想要成为一名创始人还是一名雇员。这个问题关乎的不是实际的所有权，而是做事的态度。
“等你研生毕业时，”拉里发现，“你就可以做任何想做的事情。真正的好项目会有很多人想要去做。我们把这种认识带到了谷歌，它给我们带来非常非常大的帮助。如果你正在改变世界，那你所做的就是重要的事情。你早上会兴冲冲地起床。你想要做有意义、有影响力的项目，而世上这样的事情真的很少。我认为我们在谷歌还有这样的事情可做。”
/* ---------------- 谷歌文化塑造谷歌战略 ----------------*/
（谷歌）文化塑造（谷歌）战略 a.k.a. “文化可以把战略当早餐一样吃掉”
- 快乐是谷歌文化的外在表现
- 谷歌文化的三块基石：
    1）有意义的使命；
    2）信息的透明度；
    3）真正的话语权
- 有了这三块基石，当我们做决策的时候，我们是以文化基石而非利益作为决策标准的。
                        (ex. Google China的业务）
    这些快乐看起来都很浮浅，不值得认真对待，但是在谷歌，快乐是非常重要的一部分，使人不必谨小慎微，可以发挥开发和探素的能力。然而，快乐并非我们的根本特征，而是我们自身特征的外在表现。快乐并不能解释谷歌的运行方式，也无法解释我们为何选择当前的经营方式。要理解这一点，你需要探索我们公司文化的三个根本元素：使命、信息透明和发声的权和。
/* ---------------- 谷歌的人才聘用原则 ----------------*/
- 将人力资金投入前置到：吸引、评估和培养新聘用的员工中
- 招聘时：
    1）慢工招人才；
    2）我所聘用的人都在某些方面比我更优秀；
    3）不要让团队管理者独自做团队人员聘用决策
/*---------------- 谷歌寻找人才的多元化体系 ----------------*/
- 高智商不是全部，但是个不错的招聘起点
- 把所有员工变成招聘人员，推荐应聘者
- 愿意尝试，即使它很疯狂
最令人钦佩的是，你们（谷歌）的团队打造了世界上第一台自我复制的人オ机器。你们建立的体系不但能够招聘到非凡的人オ，而且这些人才能够与公司同发展，使每一批员工都更加优秀。
保罗•欧德宁 谷歌董事、英特尔前首席执行官
/*---------------- 谷歌与众不同的招聘流程 ----------------*/
- Googler四个方面的特质
    1）一般认知能力
    2） 新兴领导力
    3）Googleyness：包括其他种种美好的品质
    4）与职务相关的知识
- 持续提高招聘品质，打造自我复制的招聘机器
    1）设定高质量标准
    2）寻找自己的应聘者
    3）客观评估应聘者
    4）给应聘者一个加入的理由
    
/*---------------- 打造最幸福的公司 ----------------*/
- 经理都倾向于积累和运用权力，员工都倾向于服从命令
- 消除地位象征：
    1）降低头衔影响力
    2）消除强化等级分化的：福利，额外津贴，补贴，等等
    3）管理者在衣着上弱化地位符号
- 依靠数据做决策
    1）“不要耍政治手腕，用数据说话”
    2）当心（样本的）幸存者偏差
    3）如果可以，做个实验就知道了（搞试点）
- 让员工塑造自己的工作和公司
    1）给予谷歌人异乎寻常的自由度
    2）20%时间这种理念比实际使用的时间更为重要（因为它代表着一种做事的自由度）
    3）Googlegeist（谷歌精神）（谷歌员工年度幸福度调查）
- 作为管理者：放弃一些控制权，给予高期待，你会惊讶于他们的成就
    1）在做决策时有等级划分非常重要：这是打破僵局的唯一方法，也是管理层的首要责任之一
    2）决策应该在尽可能低的层级中做出
我们一直都担忧公司文化，但是公司大的好处在于，我们可以进行成百次的实验，探寻能够真正使谷歌人更幸福的做法。
拉斯洛・博克  谷歌首席人才官
    如下要素并非20%时间的特征：一个完整实在的公司项目，有独立的书面政策，有详细的指导方针，有经理主管。没有人会在入职培训时拿到一份“20%时间”的信息包，也不会有人感觉有外界压力追使自己去开展一项编外项目。206时间项目的开展通常是即时性的，为那些最聪明、最不安于现状、最执着的员提供了一个出ロ一一不论艰难险阻都要将一个想法执行到底。
    比如，工程师保罗・布赫海特在 Gmail上投入了两年半的时间才说服公司高层不要担心 Gmail会使谷歌延伸得离搜索大远，可以将其投入市场。
/*---------------- 员工的发展是谷歌绩效的核心 ----------------*/
- 放弃绩效考核，启用OKR
- 三条经验
    1）不可能达成一致意见
    2）人们对绩效管理非常严肃
    3）实验至关重要
- 在Primum non nocere (首先不要造成任何伤害）的宗旨下做实验
- 绩效评估的灵魂在于校准
    ---> 校准对于保证公平性至关重要
- 管理者要告诉员工他们的1）表现；2）未来如何做得更好
    ----> 两次独立的谈话：1）奖励分配谈话；2）员工发展谈话
    ----> 为对话提供模板
- 群体考评的智慧：让与A一起工作过的人都参与到对A的考评中来
- 综合考虑，再做升职决定
    ~ 不依靠群体智慧就不是谷歌了
如果你设定了一个疯狂、有野心的目标，最后没能完成，你至少也能够实现一些了不起的成就。
拉里·佩奇  谷歌联合创始人
/*---------------- 谷歌如何管理团队的两端 ----------------*/
- 关于团队：
    ~ 你的团队有两端
    ~ 组织中大多数的个人表现符合幂律分布
- 关于那些最优秀的经理们（他们就像氧气）：
    ~ 最优秀的经理在以下几方面的认可度明显偏高：
1）职业决策更加公正。绩效评估公正，得到升职的都是实至名归的人选。
2）个人的职业目标能够达成，他们的经理是非常有帮助的支持者
    和引导者。
3）工作高效，决策迅速，资源分配合理，从多种视角考虑问题。
4）团队成员之间没有等级制度，互相尊重，依据数据做出决策而不是靠要手段，团队内部每个人的工作和信念都保持透明。
5）他适当地参与到决策制定过程中，并且得到一定的授权去完成工作。
6）他们可以自由地平衡工作和私人生活。
    ~ 高分经理具备8种低分经理所不具备的共性：
1）做一名好的导师。
2）给团队授权，不随便插手下属工作。
3）对团队成员的成功和个人幸福表达出兴趣和关心。
4）高效，结果导向型。
5）善于沟通一聆听和分享信息
6）在职业发展方面助力团队。
7）对团队有清晰的愿景和战略。
8）具备重要的技术技能，可为团队提供建议。
- 关于底端的5%：
    ~ 提高公司绩效最大的机会：助力5%的低端员工，给他们改进的机会
    ~ “富有同情心的实用主义”
- 关于顶端的5%：
    ~ 将最优秀的人放到显微镜下观察
- 关于管理团队的两端：
    ~ 利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
    ~ 对比两个极端使我们看到了行为和成果之间有意义的差异，之后可以以此为基础，提升员工在谷歌的体验（平均值对于提升表现没有什么异议）
出人意料的是，我们发现在卓越的经理中间，技术专业性是8种特性里重要性最低的一项。不要误会，技术专业性非常关键，一名不会编写代码的经理不可能在谷歌领导一个团队。但是在区分最优秀的经理行为时，技术能力在不同团队中是差异最小的。
/*---------------- 打造学习型组织 ----------------*/
- 刻意练习是最好的学习方法
- 内部员工是培训老师的最佳人选
- 创造合适的环境，解锁组织教与学潜能
- 评估培训结果的有效方法
    ~ 四个层次：1）反应；2）学习；3）行为；4）结果
- 人类生而为学，也应寓教于乐，最好的学习方式是教导他人
    
/*---------------- 谷歌的薪酬分配原则 ----------------*/
- 4条原则：
    ~ 不公平薪酬
    ~ 以成就为荣，不以报酬为荣
    ~ 创造易于传播爱的环境
    ~ 对一些失败同样也要奖励
Cont.
/*---------------- 谷歌的福利项目 ----------------*/
Cont.
/*---------------- 谷歌丰富多彩的助推项目 ----------------*/
Cont.
/*---------------- 谷歌的教训 ----------------*/
- 最大的挑战：能否坚守公司的价值观
- 信息透明的代价是：较高的泄密风险
- 摒弃应得权利
- 珍视怪人
- 创新也需要修剪：找出错误中的寓意，并加以传播
/*---------------- 谷歌塑造的环境理念 ----------------*/
/*---------------- 后记：谷歌人力运营的核心原则 ----------------*/