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另一个关键就是财务一一每个分公司的财务状况都在总部的监控之下。在友邦内部，总部对各个分公司都实行严格的全面预算管理制，采取全成本核算，严格实行费用预算管理，明确各级管理层财务权限。
友邦保险每年两次预算，一次是年中召开的调整预算，一次是年底召开的次年开支预算。如说如果上海分公司的次年开支预算超过了去年实际消耗额的5%，从部门经理到总经理都要写出详细的理由报告后才能获批。但是其预算非常有合理性，包括了自然增长以及通货膨胀等非自然的因素。而各分公司的招待费用，差旅费用，因为很难控制，只有总经理签字才能报销。在这种制度下，友邦各个分公司的节俭几乎让人瞠目结舌：一张纸通常两面都要使用，包括给总经理看的文件都是双面复印的；来信拆开后剩下的旧信封全部被保留下来再次使用，而这还被写入了公司的明文规定。
    友邦上海起源的地方是在波特曼东峰556室100多平方米的狭小空间里，最多的时候，有130~140人，后来搬到东峰302室，其间还临时租借过北京路少年宫大礼堂。“没有复印机，也没有打印机，当时做什么都考虑要省钱，那时友邦的教案每一个字都是我自己熬夜写出来的，第二天ー早送出去油印。”友邦上海分公司的元老之一刘明亮回忆说。
    在北京分公司总经理徐水俊的办公室只是一间不到10平方米的房间，这种场景无论在中资公司还是在其他外资公司都不可想像。以至于别的保险公司的高层曾经笑言：“谁也没见过这样勤俭的诸侯”。