第3节　善于沟通及领导能力 / 177

即便心中有答案，与人沟通中提问也比直接告诉对方答案的效果要好很多，好的问题永远比好的答案重要。


以往的放权指的是将业务中的决策等权力进行不同程度的下放，让团队有更多自主的权力。而赋能，不仅包含了放权，而且把视角放在了如何为团队提供能力上。


在以往传统的管理模式下，团队更专注于解决本层的问题，上层的问题必须得到上层管理者的批准。而现在及未来，本层的问题与上层的问题的关联将越来越紧密，难以流程化地解耦。这就是赋能的初衷。


在战略、战术和执行三个团队间，需要共享的信息包括：业务目标（大、中、小不同层次）、业务数据、用户洞察、市场竞争情况等。以往组织中常见的问题是，某个层级的团队只知道本层级的信息，对上一层的信息几乎完全不知情，因而其在本层级所做的很多决策无法顾及全局情况，只能依赖上一层级的纠正，这样反反复复会导致效率低下、团队配合不默契，士气也会受到影响。我们需要和团队明确信息共享的机制，包括信息邮件同步、重要信息会议同步等，还有一个有效的办法是，提出一个重要命题让团队思考解决，在这个过程中自然需要了解很多信息，可以发现现状中信息流通不畅之处，然后逐个解决。最忌讳的一点就是，产品负责人成为所有信息汇集的终点，然后由他来分发各种信息，这是极其低效的（但很遗憾，这种情况很常见）。相反，我们应当构建网状的信息传递机制，包括同一个业务板块团队内的信息传递，不同业务板块团队之间的信息传递，战略层、战术层、执行层之间的信息传递等。在我们构建这样的网状结构时，请务必公开地进行，团队将理解产品负责人的意图，我们也可以将这样的使命传递给团队，大家一起共建——这也是赋能的一种方式。


下面是我们提倡和坚持的

热爱自己从事的工作并发展成兴趣。

大局观。

脚踏实地。

心胸宽广。

喜欢学习。

无私分享。

我从不认为将自己的知识和经验藏起来会有利于自身的发展，我相信我们每个个体的价值会体现在我们的终身学习、持续不断的进步上。无私分享会与喜欢学习相得益彰，让整个组织进入学习成长氛围的良性循环中。
这节的摘录和下一章第一节的摘录将共同说明一件事。