总结

本书重点知识：
1.用“五力模型”分析竞争环境
(1)决定行业竞争程度的“五力模型”，包括竞争对手、买方、供应商、潜在的进入者和替代品。这五个因素千变万化，每个行业的竞争情况都不一样。
(2)分析竞争对手，重点关注对手的能力、当前战略、未来目标和假设。
(3)分析买方，要先看买方的需求和企业的能力是否匹配，看买方的增长潜力和价格敏感度。
(4)分析上游供货商，要寻找发展稳定并且相互之间存在竞争的供应商群体。为了获得竞争优势，他们愿意降价或者提供更好的服务。
(5)替代品越多，买方的选择越多，行业的盈利空间就越小。所以企业不仅要关注自身产品创新，还要关注有没有新的替代品出现。
(6)分析潜在的进入者，要看行业壁垒是否够高，行业内的企业要尽可能设置更多的壁垒，比如提高技术水平、扩大生产规模以降低成本，来保护竞争优势。
2.最容易获得竞争优势的三大基本战略
(1)总成本领先战略：企业严格降低成本和管理费用，在研发、服务、销售团队管理和广告领域实现成本最小。留给自己更多利润空间，使成本高的竞争对手无法持续竞争。
(2)差异化战略：企业提供被全行业认可的独特产品或者服务。比如独特的设计、产品形象，独特的功能，买方找不到更合适的服务提供商，就会愿意出高价，对品牌的忠诚度也会更高。
(3)集中战略：专注于某个特定群体、产品类别或者地域。比如某纸品公司没有做消费类纸品，而是专注于工业用纸这一细分领域。
3.行业不同发展时期的战略选择
(1)新兴行业涌现很多新公司，没有既定的游戏规则，行业标准也不清晰，所有企业都在投石问路。这时，企业比拼的是技术创新能力、供应链能力、分销能力和决策能力。还要敢于塑造行业结构、制定标准、做带头人。
(2)行业衰退期，公司的利润减少，业务不断缩小，资产贬值。你要判断自己和竞争对手的退出壁垒是什么。谁能快速退出，谁又会留守。如果决定留守，可以发出公开声明、收购竞争对手的资产，降低对手的退出壁垒，或者缩小战线，选择衰退较慢的细分市场。
重要观点:
1.一家企业能不能盈利，首先看企业所在行业整体的盈利水平；其次看企业在行业中的地位，能拿走多少利润；最后是制定相应的竞争策略，而不是急着生产、推广、做品牌。
2.分析竞争对手目标的时候，你就可以想，它是想成为行业统帅，还是想成为行业内的技术领先者？它是怎么看待风险的？当它面临盈利能力、市场份额、增长率和风险这些要素时，是怎么权衡的？
3.我们可以从竞争对手的公开声明和实际行动分析他对自己和行业的判断，再评估这些判断是否正确。
4.不同的买方差别很大。买方对服务水平的需求，需要的信息、能承受的价格也不同，我们要找到最好的买方，才能赚得最多。
5.壁垒越高，行业外的企业就越难进入，而行业内的企业就越安全。
6.实施差异化战略可能要牺牲较高的市场份额。差异化意味着高成本、大量市场调研、复杂的工艺、质量上乘的原材料，这必然超出一些客户的承受能力。
7.在公司发展中，要注意竞争对手的心态和可能做出的反应，这会影响行业的竞争态势。