Chapter 14 祸起萧墙

•里程碑还是沉重的负担
里程碑的选择只有一个原则，那就是必须要是具体的，特定的，可度量的事件，能够清晰定义。
里程碑的边界和明显没有歧义，比他容易被老板核实更为重要。
定义里程碑是一项很关键的任务，在里程碑的选取上也需要十分讲究技巧，不是选择容易被核实的里程碑，而是选择容易被定义被理解被程序员接受的里程碑，容易被老板核实的里程碑未必是边界清晰的，迷糊的边界会造成进度的误报，有可能实际情况是无法被老板核实的。这也是项目进度会落后的原因之一。实际上，在商业项目的开发中，如果不是因为兴趣而聚集到一起的人进行的开发很有可能是无法完全准确地汇报当前的进程的。这点不管怎样都是很难解决的问题，除非你能保证每一个组员都对于这项任务又无可比拟的热情或是有共同的利益目标。
第二就是在里程碑的设置上，讲求的应该是一个短期快速实现，不断迭代估计设置的方法。我觉得里程碑不应该只在项目的开始时候设置一次，或者说，项目的每个阶段，甚至是每周都要明确里程碑，这实际上也是对于项目进度的一个控制，但是不宜设置过于频繁，过于频繁地设置会带来心理上的压力。
∙“其他的部分反正会落后”
并不是每一天的滞后都是灾难
随着项目的推进，PERT图为前面那个泄气的借口，“其他部分反正会落后”提供了答案。它展示了某人为了使自己的工作远离关键路径，需要超前多少，也建议了补偿其他部分失去时间的方法。
评价一个人的工作是不是滞后了，是不是会影响到项目整体的进度，不是单凭一个人某一天的计划完成的状况而制定的，而是根据项目的关键路径来进行判断的，根据这一个观点，可以找到项目滞后的原因，也可以找到着力点来进一步提高项目在下一阶段的生产效率。
第一份PERT图通常是很恐怖的
我们永远无法完美的制定计划‼注意，永远无法‼实际上无论计划的怎么好最后都会出现意料之外的变迁。后面调整的PERT图可能会更加适应本团队在该项目上的计划进度之类，可作为进度规划辅助参考工具之一。
•地毯的下面
有两种掀开毯子把污垢展现在老板面前的方法，它们都必须被采用。一种是减少角色冲突和鼓励状态共享，另一种是猛地拉开地毯。
在一个大型项目中，拥有一个计划控制小组是很有必要的，该小组首先是对于项目进度有一个控制，其次是对于未完成的部分进行一个计划。这点很像风险评估，一个项目组中，这样的小组存在是很有意义和必要的，尤其是大型的项目种，所有的计划评估均有项目经理来完成的话显然是不妥的。并且使用有经验的人来进行这一职务的担当更为有利。