第1页 1

一，你够专业吗
	1. 专家已经不能再根据职业的总类进行定义，比如专业医师和律师的资格认证仅仅只是一张纸片而已，如果没有专业的精神，这些认证仅仅只是一个虚名而已。
	2.  那些仅仅按照公司的规定采取行动的人，不仅无法称之为专家，而且不利于公司的发展。我们应该铭记，从事任何工作，首先要确定自己的顾客是谁，并发誓为顾客做出贡献。
	3. 授权者在认清下属的能力和技能并考虑此人今后的发展的基础上，确定合适的权限范围，并把握下属现有能力和权限要求能力之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后把权力交给下属。当然，这些都是在不连累顾客的情况下进行，因对对顾客而言，上司和下属的关系不是他考虑的范围。
	4. 全球产业界有一个共识：“企业变革的敌人是中层。”这里的中层是指中间管理层。但大前研一认为还有就是“好奇心的水平居中的人”。对新事物的强烈好奇心是变革的动力。
	5. 在新经济社会中，我么要与“看不见的空间”作战。占领看不见的经济领域，战胜其他的人和组织。
TIPs：
何为专家？：
①凭借专门的知识和技能获得报酬的人。
②不仅是在公司内部，从公司外来看，也具备第一线通用的专业知识和实际业务能力的人。
③能够发挥应有作用的人。
④对自己的工作怀着理想和自豪感，并不断努力的人。
⑤具备较高的专业水平，自立、自主和高绩效的人。
The Oath of Hippocrates
①请允许我行医，我要终身奉行人道主义。
②向恩师表达尊敬与感谢之意。
③在行医过程中严守良心与尊严。
④以患者的健康与生命为第一位。
⑤严格为患者保守秘密。
⑥保持医学界的名誉与宝贵的传统
⑦把同事视为兄弟；不因患者的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待
⑧从受孕之始，即把人的生命作为至高无上之物来尊重。
⑨无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背人道主义。
必须与成为专家的阻碍相抗衡:
①还是自己更可爱
②达到平均水平就可以了
③不想干辛苦和困难的事
④不想惹怒别人
⑤不想失败
⑥不想受约束


二 先见能力
	1. 无论经过前人怎样的高度提炼，那些战略论也许能够启发你思考如何成功，却不一定能够引导你得出正确的答案。应该铭记，依靠固有的模式与陈旧的知识解释史无前例的现象，会给事业带来危害。
	2. 推动未来世界运转的，是个体之间的竞争，而不再是国家或企业之间的竞争，优秀个体之间的竞争转瞬间便能够改变世界，具备世界一流才能的人会在一定的环境下现身。
	3. 只有对“看不见的新大陆”有所预见，才能够确保自己不会丢掉工作，获得丰厚的薪水。抛弃先例，养成怀疑常识的习惯，获得洞悉变化本质的能力——说这是商专家的生命线也不过分。
	4. 如果说享受变化执着探索以及不仿效20世纪是在“看不见的新大陆”生存的必不可少的条件，那么紧张感，也就是积极的怀疑心理，便是迅速磨砺先见能力的“强心剂”。在“看不见的新大陆”上我们需要这种“强心剂”发挥作用，否则我们就无法跟上变化的速度。
TIPs：
战略论:①哈佛大学商学院教授迈克尔.波特教授的“定位论” 
               ②密歇根大学商学院普拉哈德教授和伦敦商学院哈默尔教授的“核心竞争力理论”
①基于成功的关键因素（KFS）的战略
    经营资源的分配与竞争对手相比显然有所不同，可以把资源集中于KFS，凭借自己公司的股份与收益率等优势获胜，这在与拥有同样经营资源的其他公司的竞争中十分有效。
②基于相对优势的战略
    某些产品与该产品没有直接的竞争关系，在生产该产品时可以利用这些产品的技术、销售网络与收益结构，或者在资产方面利用这些产品与该产品的相对差异赢得竞争，适用于竞争条件不同的情况以确保相对优势。
③推进新规划的战略
     积极开拓竞争对手所不涉及的业务，开辟市场，制定新规划，有效地推动市场的发展，以使其他公司无法效仿。
     战略论主要适用于20世纪后半期稳定发展的工业化为背景的竞争。
在事业成功的诸多实例中，能够看到这些实例都富有先见性，并且按照预言家的预言在发展，我们总结这些成功的事例，有着些相同的成功模式，可以称为先见性的充分必要条件：
①明确定义事业范围（领域）
②从分析现状入手预测未来的方向，可简明扼要地阐明假想的论点以分析因果关系
③在可能有多种选择的情况下只精选其中的几种，在推行所选择的方案时采取强制的方式调配人、财、物等各方面的资源
④不要迷失假说的基本方向，不要偏离原则，除非情况彻底发生变化

三 构思能力
   一个创新的点子，只有不断向前迈进，先构思，然后决策，最后实行，点子才有生命力。不要乐观的认为只要进入了未来的事业领域便能收获果实。
	1. 要想在“看不见的新大陆”获得成功必须深刻洞察新旧两块大陆，并且对自己进行彻底的审视，否定自己的那些又发挥自己的那些方面，这个依旧需要构思能力。
	2. 所有的一切都在发生巨变，在这样的社会中，要想经得起变化，就必须经常客观的审视自己，改变自己。自我变革没有止境，他通过由先见到构思再由构思到先见的不断循环得以实现
	3. 要想在这样的时代获得成功，必须首先从虚心验证现实中的各种事实出发，但做到这一点并不容易。为了使自己的思想从作茧自缚中解放出来，有时必须彻底放弃自己好不容易积累起来的一些东西。
	
四 讨论的能力
	1. 专家需要依靠逻辑来讨论问题，如果不具备符合逻辑的思考办法，不进行符合逻辑的讨论，则无法获得讨论的能力。
	2. 在讨论过程中，隐瞒自己的想法或歪曲表达自己的想法都是不利于解决问题的。不必畏惧对方是谁，只是注意采用巧妙些的方式来提出符合逻辑的问题，对方自然会做出符合逻辑的回答。当遇到对方含糊其辞或诉诸感情时，自己的思考方法也必须符合逻辑，否则讨论就没有效果。
	3. 当人们意见惊人的一致时，回到讨论的出发点，重新审视结论的依据与议论的主旨。要注意的是我们必须倾听各方面观点的意见，关注“他说了些什么”而不是“发言人是谁”
	4. 反驳的目的并不在于击倒对方，而是为了加深相互之间的理解。反驳分为两种：一种“论证型的反驳”是驳倒支撑对方主张的论据；另一种“主张型的反驳”指的是提出与对方主张相反的主张。
	5. 思考的过程：产生疑问，把自己的想法落实到语言，追根问底，用自己的头脑寻找答案。如同科学实验：建立假说，策划必要而彻底的验证步骤以证明假说的正确性。
	
五 适应矛盾的能力
	1. 无论多么复杂的问题，答案并非一个，当多个答案交织在一起时，就需要判断哪个答案最好。但在对速度要求高的商业领域，期待完美并不现实，因此需要进行先行表决，在现实的运作中“假说——验证——结论——实行”的过程中不断根据这一循环方法进行实际状态的分析，并找出最佳的结果。
	2. 提高生产率并强化销售能力便能够增加收益这一成功模式已经不再通用，而需要经营者看准一切方向，并作出选择，必要时转移并舍弃曾经成功的方法和策略。
	3. 要想获得事业的成功，经营者必须对事物有微妙的感觉和解决问题的方法，并使两者达到平衡。对制定策略要有反馈执行情况和执行层对战略理解情况的渠道。
	4. 企业的成功在于灵活操纵不合理与合理两方面的因素，并有能够将不合理的因素转变为经济效益的能力。这两种矛盾互不相容，但由此产生的变化却是丰富多彩的，在矛盾的不断思考中磨练，简单的二元论无法理解和思考问题。
	5. 既要了解全球共同的问题解决方案，又要针对本地市场和习惯建立独特的模式，才能建立起全球化企业。
	6. 彻底的改革成为推进事业发展的强大动力，找到通过自身能动的行为能够迅速改进顾客的核心能力的方法，那么制约事业发展的因素便会烟消云散，进而可以放弃利润较低的商品。以顾客能够给接受的价格为标准，制定公司的价格。（Cemex公司将核心业务由贩卖水泥转为混凝土运输即为一个成功的范例）
	7. 让能够自由思考的人大显身手，赶走按部就班，僵化思考作出判断的领导者。经历了这样的变革，才能够出现全新的企业，成就企业的成功。
	8. 充分利用右脑创造性思维的优势，并与左脑逻辑思维进行互补思考，从而能够获得更佳的解决方案。