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在我们的研究过程中，第一年主要是确定10倍速案例公司，即寻找历史数据符合如下3个基本测试项的公司： 
1．相对于普通股市场和所在行业，企业至少连续15年保持出色表现。 
2．企业是在极不稳定的环境中——充满各种不可控的、瞬息万变的、不确定的且会造成潜在负面影响的事件——取得这些出色表现的。 
3．企业经历了从弱小到卓越的发展历程，即在10倍速之旅的最开始，它处于脆弱状态，只是一家年轻的或规模很小的企业。



根深蒂固的神话：在一个动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、有远见的人士。 
相反的发现：在我们的研究中，最优秀的领导者并不具备预测未来的远见能力。他们会观察有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们更注意纪律、更注重实证主义、更为多疑。 

根深蒂固的神话：在一个快速变化的、不确定的、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。 
相反的发现：事实并非如此，这个答案超出了我们的意料。是的，10倍速公司在很多方面都有创新。但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面，10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律之中。 

根深蒂固的神话：在一个危险的世界里，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。 相反的发现：有一种观点认为，一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气，但实际上，这是走向死亡的一个好方法。10倍速公司领导者知道在什么时候加快速度，也知道在什么时候不加快速度。 

根深蒂固的神话：外部的根本改变需要内部的根本改变。 
相反的发现：10倍速公司对变化的世界的反应程度并不及对比组公司。仅仅是你周边的环境发生了急剧变化，并不意味着你自己也要作出这种急剧变化。 

根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以能够成功，是因为它们有更多的好运气。 相反的发现：整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司好。无论是10倍速公司还是对比组公司，它们都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量上也是相差无几的。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于你如何对待这种运气。



是什么让10倍速领导者脱颖而出的呢？
首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。 
一方面，10倍速领导者知道他们长期面临无法控制的不确定性，他们知道他们无法准确预测其周围世界的重大事件。
另一方面，10倍速领导者认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果；在他们看来，他们的命运完全掌握在自己的手中。 
其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体将这一理念引入到生活中：严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑。我们在本章后面部分介绍的这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得10倍速结果是息息相关的。
严明的纪律确保10倍速公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力，具建设性的焦虑确保它们继续生存下去，而第五级雄心则提供了启迪性的动力。


10倍速领导者 关键点 ·我们将研究中的成功的领导者称为“10倍速领导者”，因为他们所打造企业的业绩表现至少是所在行业平均值的10倍。 
·阿蒙森和斯科特史诗般的南极探险赛是我们所研究问题的一个理想类比，充分展现了10倍速领导者与其对比组公司领导者之间的差别。 
·头脑清醒、坚忍克己的10倍速领导者坦然接受这样一个事实：他们面临无法控制的力量，他们无法准确预测各种事件，并认为这个世界上没有什么是可以确定的。然而，他们也完全拒绝这样一个理念，即运气、混乱或其他任何外在因素将决定他们的成败。 ·10倍速领导者展现出了三种核心行为，而这三种核心行为将他们同那些不甚成功的对比组公司的领导者区分开来： 

·严明的纪律：10倍速领导者表现出了极端的行动上的一致性——价值的一致性、目标的一致性、绩效标准的一致性和方法的一致性。他们残酷无情，狂热偏执，且始终坚定地致力于他们的追求。 
·基于实证主义的创造性：在面临不确定的情况下，10倍速领导者主要依靠的不是他人，不是传统智慧，不是权威人物，也不是同行；他们主要依靠的是实证证据。他们依赖的是直接观察、实践实验，以及与实物证据的直接接触。他们基于坚实的实证基础而做出大胆的、创造性的举措。 
·具建设性的焦虑：10倍速领导者保持着高度的警惕，对于所处环境中的威胁和变化有着充分的准备，即便是在——也尤其是在——一切进展顺利的情况下。他们假定条件会朝着不利于他们的方向发展，并充分考虑可能出现的最坏的情况。他们将恐惧和担忧付诸行动，准备和制定应急方案，打造缓冲地带，并维持有足够回旋余地的安全边际。 ·

支撑10倍速领导者这三种核心行为的是一种驱动力：对事业或公司的激情和雄心，而这种激情或雄心是超越个人的。他们有自我意识，但这种自我被导入到他们的公司和他们的目标中，而非用于扩充个人的权势。 
意外发现 ·严明的纪律并不等同于管辖、衡量、对权威的服从、对社会结构的坚持或对官僚主义规则的遵从。真正的纪律需要精神上的独立，需要在面对群居本能和社会压力时有一种保持一致的能力。严明的纪律通常意味着要成为一个不守成规者。 

·基于实证主义的创造性给予10倍速领导者一种信心，而在外人看来，这种信心或许只是一种有勇无谋的莽撞；事实上，实证验证既可以让他们做出大胆举措，又可以将风险限定在一定范围内。以实证为基础并不意味着优柔寡断。10倍速领导者并非喜欢分析胜于采取行动，他们喜欢以实证主义为基石采取果断行动。 

·具建设性的焦虑可以确保有创造力的行动。10倍速领导者假定最坏的场景并为之作好充分准备；这样一来，他们就最大限度地降低了破坏性事件或巨大不幸阻止他们创造性工作的概率。 关键问题 ·按照你自己的情况，对10倍速领导者的三种核心行为——严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑——进行强弱排序。你怎样才能将你最弱的行为转变为你最强的行为？


日行20英里征程 
关键点 ·在我们的研究中，日行20英里征程是一个堪称压倒性的区分因素，正是这一因素将10倍速公司和对比组公司区分开来。 
·日行20英里征程需要达到明确的业绩标志，这是一个持续的、长期的过程。它需要两种形式的不适：第一，在困难时期实现高绩效；第二，在繁荣时期限制增长速度。

 ·日行20英里征程具有以下7种特征： 
1．明确的业绩标志。 
2．自我施加的约束。 
3．适用于特定的企业。 
4．在很大程度上依赖于公司的控制力实现。 
5．一个合适的期限——长但可管理，短但却有效。 
6．是由公司自我施加的。 
7．具有高度一致性。 
·日行20英里征程未必就是财务上的征程。你可以制定一个创意征程、一个学习征程、一个服务提升征程，或其他任何形式的征程，只要它具备一个好的日行20英里征程的主要特征。 
·日行20英里征程建立信心。不管面临何种挑战，也不管面临何种意外冲击，通过坚持日行20英里征程，你会向你自己以及你的企业证明，业绩并不是由你所处的环境决定的，在很大程度上，它是由你自己的行动决定的。 
·若不能坚持日行20英里征程，那么在剧烈波动的事件面前，一个组织更容易受到影响。在我们的对比组公司案例中，任何一家公司都曾有过至少一次因未能践行日行20英里征程而陷入困境的经历，结果就是大的挫折或灾难。 
·日行20英里征程有助于你在失控的环境中保持自制力。
·10倍速领导者自己设定适用于企业的日行20英里征程目标，他们不会让外来压力为他们定义这一征程。 
·即便一家公司在早期历史上没有遵守日行20英里征程纪律，它也可以采用这样一种纪律，比如说莱文森执掌下的基因泰克。 意外发现 ·在多变的环境中，日行20英里征程者拥有一种优势；世界越动荡，你就越需要成为一个日行20英里征程者。
 ·追求最大限度增长与10倍速成功之间是一种负相关关系。对比组公司的领导者通常在繁荣时期追求最大限度增长，因而在未能预料的衰退中，容易置公司于灾难风险之中。10倍速赢家追求稳定的增长率，对可能出现的各种意外事件进行假设，避免因扩张过度而陷入困境。 
·日行20英里征程并非10倍速案例公司通过成功而获得的奢侈品；早在它们取得巨大成功之前，它们就已经开始践行日行20英里征程了，而这自一开始就帮助它们走上了成功之路。 
关键问题 ·你的日行20英里征程目标是什么，也就是说，像持之以恒的史赛克公司、西南航空公司、英特尔公司和前进保险公司一样，你在15年到30年里致力于实现的目标是什么？



先发射子弹，后发射炮弹 
关键点 ·相比于大的飞跃式创新和预测天赋，“先发射子弹，后发射炮弹”的方法可以更好地解释10倍速公司的成功。

·一颗“子弹”是一个低成本的、低风险的、低偏离率的测试或试验。10倍速公司利用“子弹”，以实证验证的方式确定什么是真正可行的。基于这种实证验证，它们会将资源集中起来，然后发射一枚“炮弹”，确保通过集中下注获得大的回报。 

·就我们的10倍速案例公司而言，它们发射了很多未击中任何目标的“子弹”。它们事先并不知道哪些“子弹”会击中目标或哪些“子弹”会取得成功。 

·炮弹分为两种类型：校准“炮弹”和未校对“炮弹”。校对“炮弹”是已经得到实际经验——实证验证——确认的，是很有可能取得成功的大的赌注。发射未校准“炮弹”意味着公司在没有实证验证的情况下下大的赌注。 

·未校准“炮弹”有可能会导致灾难。就我们所研究的公司而言，如果碰巧在发射未校准“炮弹”时遭遇大规模动荡事件，那么它们就会使自己处于高风险境地。相对于10倍速公司，对比组公司更有可能发射未校准“炮弹”。 

·10倍速公司会周期性地犯一些发射未校准“炮弹”的错误，但通常而言，它们会很快作出自我纠正。与此相对，对比组公司常常会通过发射另一枚未校准“炮弹”来纠正它们所犯的错误，从而使得问题变得更加严峻。 

·在校准后，“炮弹”发射失败会导致中等程度的后果。问题的关键并 不在于发射“子弹”还是“炮弹”，而在于先发射“子弹”，后发射“炮弹”。 ·如果并购是低风险的、低成本的，且偏离率相对较低，那么这种并购也可以是“子弹”。 

·一个艰难的任务就是将无情的纪律和创造性结合起来，既不让纪律阻碍创造性，也不让创造性破坏纪律。 

意外发现 ·就创新性而言，10倍速公司并不总是强于对比组公司。在部分对比案例中，10倍速公司在创新方面并不及它们的对比组公司。 

·我们认为，任何环境中都有一个创新门槛，而只有跨过这个最低的门槛，你才有资格参与博弈和竞争。有的行业的创新门槛比较低，而有的行业的创新门槛则非常高。然而，一旦跨过了创新门槛，创新能力的重要性似乎就要大打折扣了。 

·就预测即将到来的变革和即将发生的事件而言，10倍速领导者的能力并不见得比对比组公司的领导者强。10倍速领导者并不是有远见的预测天才，他们都是实证主义者。 ·相对于一蹴而就的大突破神话，创造性和纪律的结合，即持之以恒的创新能力，可以更好地解释一些最伟大的成功故事——从英特尔到西南航空公司，从安进早期的发展史到史蒂夫·乔布斯执掌下的苹果公司的复兴。 关键问题 ·以下哪种行为是你最需要提升的？ ·发射足够的“子弹”。 ·抵制诱惑，拒绝发射未校准“炮弹”。 ·在获得实证验证后，致力于将“子弹”转化为“炮弹”。



超越生死线 

关键点 ·本章考察了具建设性的焦虑的三个关键维度： 
1．建立现金储备和缓冲地带——氧气袋——以提前应对突发事件和厄运。 
2．限制风险——生死线风险、非对称风险和不可控风险，并管理时限风险。
3．先拉远，后拉近，对于持续变化的环境保持高度警惕并作出有效应对。 
·10倍速领导者知道，他们无法准确而持续地预测未来事件，所以对于不可能预测的事件，他们会而且一直都会提前作准备。他们假定的前提是，一系列的不利事件会在任何时间出现，并会以一种出其不意的方式对他们造成连续性的打击。 
·在风暴来袭之前，你要作好决定，你要恪守纪律，你要打造好缓冲地带和减震地带，因为在风暴来袭时，这将会决定你的企业的命运：是领先、落后还是倒闭。 
·10倍速领导者所打造的缓冲地带和减震地带远超过其他人的一般标准。就我们所研究的10倍速公司而言，其现金对资产的比率是大多数公司中数比率的3到10倍；与对比组公司相比，在整个公司历史上，它们都保持着更为保守的资产负债表，即便在发展初期亦是如此。 

10倍速案例公司在接近和管理风险时会异常谨慎，并着重关注三个类别的风险： 
1．生死线风险（那些会让企业倒闭或受重创的风险） 
2．非对称风险（负面影响大于正面影响的风险） 
3．不可控风险（无法控制或管理的风险） .

10倍速领导者会采取“先拉远，后拉近”的策略。他们将关注的重点放在他们的目标上，并会时刻注意所处环境的变化情况；他们追求完美的执行，但也会依据条件的变化而作出调整。在感觉到危险时，他们会迅速将镜头拉远，对于危险的步幅作出评估，并确定是否变更计划。然后，他们再将镜头拉近，将他们关注的重点重新放在目标的执行上。 ·快速的变化并不意味着要放弃周密的思考和严明的行动。相反，它需要提高执行力度，通过拉远策略迅速作出周密决定，然后通过拉近策略严格地执行这一决定。 意外发现 

·10倍速案例公司所冒的风险少于对比组公司，但所取得的结果却明显优于对比组公司。 ·不同于肆无忌惮的、满怀信心的、勇于冒险且只看有利一面的企业家，10倍速领导者是具建设性的焦虑者，对于任何可能发生的不利情况都有着充分的准备。他们会问这样的问题：最坏的情况是什么？出现这种最坏情况的结果是什么？对于这种最坏情况，我们是否有应急预案？这种决定的有利方面是什么，不利方面是什么？产生有利影响和不利影响的可能性有多大？哪些问题是我们无法控制的？如何最大限度地减少这种不可控力造成的冲击？如果出现意外怎么办？ 

·在速度问题上，10倍速案例公司不会比对比组案例公司持有更大的偏见。无论长或短，都要充分利用风险状况变化之前的时间，不要急着作决定，因为经过深思熟虑的周密决定可以产生更好的结果。 关键问题 ·就你的企业所面临的最大威胁和危险而言，在风险状况变化之前你有多少时间？



SMaC 关键点 ·SMaC所代表的意思是具体的、有条理的和始终一致的。你所处环境中的不确定性越大，变化的速度越快，条件越不利，你就越需要SMaC。 

·一个SMaC方法是一套持久的运营方法，而依据这种方法，可以创造一个可复制的、始终一致的成功公式；SMaC方法是明确而具体的，它可以把整个企业的力量集中起来，它会清楚地指导你该做什么和不该做什 么。SMaC方法反映的是实证验证和洞见，而这些实证验证和洞见会告诉我们什么是真正有效的，以及为什么它们是真正有效的。霍华德·帕特南对西南航空公司提出的10点要求，很好地诠释了这一思想。 

·制定一个SMaC方法，坚持这个方法，并依据环境的变化改进这个方法（但不要经常改变），以实现10倍速式的成功。这需要10倍速领导者的三种行为：基于实证主义的创造性（制定并改进SMaC方法）、严明的纪律（坚持SMaC方法），以及具建设性的焦虑（感知必要的变化）。 

·就对比组案例公司而言，在鼎盛时期，除一家公司外，其余的都有可靠的方法，但由于缺乏实施这些方法的纪律和创意连贯性，所以在动荡时期，它们经常会折戟沉沙。 

·在对SMaC方法进行改进时，可以改变一个要素或一个组成部分，但同时要保持该方法其他部分的完整性。如同对长期存在的《宪法》进行修正一样，这种方法既可以让你应对急剧的变化，又可以让你保持非凡的一致性。对于任何人类事业来说，处理好一致性和变革之间的关系，是它们所面临的最大的挑战之一。 

·这里有两种改进SMaC方法的有益方式：
第一，发挥基于实证主义的创造性，这种创造性更多是从内部驱动的（先发射子弹，后发射炮弹）；
第二，发挥具建设性的焦虑（先将镜头拉远，后将镜头近），这种焦虑主要是对外部环境的担忧。 

意外发现 ·制定一个明确而具体的、可持续数十年之久的方法是可能的，而这个方法就是SMaC方法。 

·就10倍速案例公司的SMaC方法而言，在我们所选取的分析期内，其改动比例平均只有15%（而对比组公司的这一比例为60%），且10倍速公司方法中的每一个要素所持续的时间，平均都超过20年。这是一个令人震惊的发现，因为该项研究中的所有公司——无论是10倍速案例公司还是对比组公司——都面临着急剧的变化和持续的不确定性。 
·比实施变革更难的是：确定什么是有效的，了解为什么它们是有效的，知道何时该作出改变、何时不该作出改变。 关键问题 ·你的SMaC方法是什么，它是否需要改进？




运气的回报 

关键点 ·按照我们的定义，运气事件需要满足以下三个条件：
第一，事件的重要方面与企业中关键角色的行动基本没有关系或完全没有关系；
第二，事件具有潜在的重大后果（好的或坏的）；
第三，事件具有不可预测的要素。 

·无论是好运气还是坏运气，它们出现的次数都很多。在我们所选取的分析期内，我们所研究的每一家公司都经历了大量运气事件。然而，总体而言，10倍速案例公司并不比对比组案例公司更幸运。 总体而言，10倍速公司所遇到的好运气并不多于对比组公司。 

·总体而言，10倍速公司所遇到的坏运气并不少于对比组公司。 

·总体而言，10倍速公司遇到好运气的时间并不早于对比组公司。 

·10倍速公司的成功并非因为单一巨大运气事件。 

·在运气这个问题上，存在着两种极端观点。第一种极端观点认为，运气是10倍速式成功的主要原因。第二种极端观点认为，运气在10倍速式成功中毫无作用。我们所获得的研究证据不支持这两种极端观点中的任何一种。至关重要的问题并不是“你幸运吗”，而是“你是否得到了运气的高回报？” 

·运气回报存在如下4种情形： 好运气，高回报。 好运气，低回报。 坏运气，高回报。 坏运气，坏回报。 

·我们发现好运气和坏运气之间存在一种非对称性。仅仅靠一个好运气事件——无论这个运气有多好——并不能成就一家卓越的公司。但一个极为糟糕的坏运气或一连串的坏运气事件，却会导致灾难性的后果，并会终止你对卓越公司的追求。真正可以确定的运气形式只有一种，那就是终止游戏的运气。10倍速领导者假定他们将会遭遇很多坏运气，并提前为此作好了准备。