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管理者的职能：计划、组织、领导和控制。
人格塑造了我们的行为。
自尊是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知。
今天做出的选择，在很大程度上是多年来做出的选择的累积结果。
如果不确定，就采取行动吧！
X理论和Y理论
一种基本上是消极的，称为X理论，另一种基本上是积极的，称为Y理论。
工作并非对每一个人都十分重要，所以他们可能会在工作中表现出懒惰。
员工需要什么：
1、有学习的机会和选择任务的权利。
2、灵活的工作时间和个人时间。
3、个人赞扬。
4、工作中有更多的自主性及权力。
5、与管理人员接触。
如果我们要努力找出解决问题的方法，通常我们都会想出一个更好的办法。
目标管理：MBO（management by objectives）
员工之间的比较主要关注四个调节变量：性别、任职时间、在组织中的地位和教育程序或专业水平。
请记住：对于高成就需要者来说，只要他们从事的工作能提供个人责任感、信息反馈和中等程度的冒险性，他们就会产生完成工作的内部驱动力。所以，这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖励和奖励—目标之间的联系。
你必须充分激励另一个人，然后再让他去激励他的下属。
当员工明白他们的报酬是以绩效为标准时，动机就会强化。
员工参与解决的问题切关他的利益，这样才能激励他们。
把工资与绩效联系起来，会让人感到自己的收入取决于贡献的多少，而不在于头衔的高低。
在这个新世界中，真正重要的是技能和知识，把人们作为是工作完成者毫无意义，把人们作为掌握了特定技能并按这些技能得到报酬的人才是有意义的。
人们认为的工作场所中最有力的激励是什么，是认可，认可，更多的认可。
员工应当感到自己的付出与所得是相等的。
专业人员，让他们获得更多的收入和地位而无须承担管理责任。
基本的情绪集合：快乐—惊奇—害怕—悲伤—愤怒—厌恶。
人格决定了人们会经历特定的心境和情绪。
锻炼会让你的心境更好，但是不要期望会出现奇迹。
情绪智力（emotional intelligence，EI）是指察觉和管理情绪线索和情绪信息的能力。
通过唤起情绪，并使其与诱人的愿景目标相结合，领导者可以提高管理者与员工接受变革的可能性。
对管理人员来说，选拔有积极心境倾向的团队成员是有道理的。
公司也要向员工授权，让他们自己判断什么时候把顾客放在第二位是合适的。否则，强迫员工应付无礼的顾客，会给个人和公司都带来有害的影响。
群体发展的阶段：提出计划、分配角色、确定和分配资源、解决冲突和建立规范。
要理解一个人的行为，关键在于弄清他现在所扮演的角色。
所谓规范，主是群体成员共同接受的一些行为标准。
地位的获得主要有三个来源：个体驾驭他人的权力；个体对组织目标的贡献能力；个体的个人特征。
为促进群体内聚力可以：1、缩小群体规模，2、鼓励对群体目标的认同，3、增加群体成员一起工作的时间，4、提高群体地位，5、鼓励与其它群体的竞争，6、对群体而不是成员个体进行奖励，7、群体拥有与外部环境分离的独立空间。
许多决策是在做出抉择之后，由于不为人们接受而夭折的。
群体决策分散了责任，使得任何人都不必最终独自承担后果。由于没有人承担全部责任，所以他们更为冒险，即使决策最终失败。
大多数更喜欢与自己地位相同或比自己地位高的人沟通，而不是与地位更低者交流。
信任是一种领导的基础。
团队所需的技能：第一，具有技术专长的成员；第二，具有问题解决和决策技能的人；第三，具有善于聆听、提供反馈、解决冲突有其他人际关系技能的成员。
团队能力与任务的匹配非常重要。
队员之间可以相互代替完成任务，则显然会增强团队的效果，因为它极大地改善了团队的适应性，并使团队对任何一个体的依赖性降低。
对员工来说，在团队中能够得到自我发展的机会，能够帮助伙伴们成长，是一种令人非常满足的经历和奖励。
管理者给团队提供的早期任务要简单，而且可以“很容易获胜”。
如果你想要和平，不要跟你的朋友说，要对敌人讲。
沟通包括意义的传递与理解。
对员工来说，工作群体是主要的社交场所。
如果小道消息的基础未曾改变—也就是说，人们的愿望和期待得不到满足，或焦虑得不到缓解—那么它会一直持续下去。
十分重要和稀缺的信息可以成为一个权力源。掌握这种权力的人通常不愿意与他人分享这种资源。因此，知识管理需要鼓励、重视和奖励信息分享的组织文化。
人们看到的不是客观事实，我们是对自己所看到的东西进行解释，并称之为事实。
当有人的言辞值得怀疑时，让他找出证据支持自己所说的话。
男性通过交谈来强调地位，女性通过交谈来建立联系。
有时，沟通中的真实信息深埋在沉默当中。
信息的不确定性越低，工作满意度越高。
领导主要处理变化的问题。
我们把领导（leadship）界定为一种能够影响一个群体实现愿景或目标的能力。
90%的高级管理人员都把创建愿景看作是最重要的。
当下属对于完成某一任务既无能力又不情愿时，领导者就需要给他们明确而且具体的指示；如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作，则领导者需要表现出高任务行为，以弥补下属能力的欠缺，并采用高关系行为试图使下属在心理上“领会”领导者的意图；如果下属有能力却不愿意从事工作，则管理者需要运用支持性和参与性的风格；最后，那个下属既有能力又愿意，领导者则不需要做太多事情。
变革性领导的品质—鼓励下属超越自身利益，并对下属产生超乎寻常的深远影响。
学习成为领袖魅力的领导者的三个阶段：首先，个体需要保持乐观态度；其次，个体通过与他人建立联系而激发他跟随自己；最后，个体通过调动跟随者的情绪激发他们的潜能。
愿景，它具有挑战性，但肯定又是可以实现的。
四种基本的领导素质—个人能力、团队技能、管理胜任力和激励他人产生高绩效，再加上第五个维度：个人谦逊和职业意志的矛盾结合。
道德和信任是领导的基础。
诚信领导者信息共享、鼓励坦率沟通并坚持他们的理想，结果就是：人们对诚信领导产生信任。
信任有五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。
团队领导者是：1、对外联络官；2、困难处理专家；3、冲突管理者、4教练。
立志要成为领导的后起之秀，可以努力塑造自己睿智的、漂亮的、擅长言谈的、进取的和勤奋的认知形象，并要保持这种风格的始终一致。
两种个人权力的基础：专业知识，他人的尊重和敬佩。
结构因素和个体价值观的差异更可能成为产生冲突的源泉。
群体之间的目标差异是产生冲突的主要原因之一。
管理者和员工队伍之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状，这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到最低程度。
激发功能正常的冲突。
与分配谈判相比，综合谈判是基于这样的假设来解决问题的：即至少还存在一种处理方法能得到双赢的结果。
对工作单元进行合并的基础叫做部门化。
职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。
管理层打破水平障碍的另一种途径是，将不同部门的人员互相调动工作，这种做法有助于把专才培养成通才。
人们是在自己的主观认知基础上而不是在客观现实基础上做出反应的。
组织文化的源头：组织的创始人。
既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望与其他建立联系，并成整个社会的一员。
因为有责任心的人很积极，可以依赖，而积极的人属于“我能”导向并且很执著。
学习风格：阅读型、观察型、倾听型和参与型。
我不能说，如果变革，事情是否会变得更好，我可以说的是，如果想要变得更好，就必须变革。
有计划的变革要达到什么目标呢？主要有两个：第一，致力于提高组织适应环境变化的能力，第二，致力于改变员工的行为。
组织的成败主要取决于员工工作的成败。
对组织变革的研究表明，变革要有效，速度就要快。
只要员工在反馈阶段积极参与，变革过程通常就有了自身的动力。
流程再造：如果你可以一切从头开始，你会怎么做？
学习型组织是一个不断发展其适应与变革能力的组织。
压力是一种动态条件，在这种条件中，个体需要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到其结果是非常重要却又不确定的。