第136页 第一部分 方法

第一部分 方法
第一章 搭建增长团队/3
1.1 打破筒仓/8
1.2 人员构成/12
増长负责人
产品经理
软件工程师
营销专员
数据分析师
产品设计师
1.3 团队规模与工作范畴/18
1.4 工作流程/20
1.5 人员分工/22
1.6 必要的高层支持/23
1.7 汇报结构/26
1.8 如何化解阻力/30
1.9 团队的演进/33
1.10 万事开头难/34
第二章好产品是增长的根本/37
2.1 不宜过早开展增长攻势/40
2.2 找到产品的“啊哈时刻”/42
2.3 产品的不可或缺性调查/46
2.4 调查的目标群体/48
2.5 衡量用户留存/49
2.6 成为不可或缺的产品/52
2.7 走进用户的现实世界/53
2.8 寻找受访群体/57
2.9 快节奏的试验/59
2.10 改进信息传达方式/60
2.11 针对产品的试验/62
2.12 深挖数据/63
2.13 跟踪活跃用户的行为/65
2.14 重新定位产品/66
2.15 实现“啊哈时刻”/70
第三章 确定增长杠杆/73
3.1 明确增长战略/76
3.2 真正重要的指标/78
3.3 选定“北极星指标”/83
3.4 指标因时而变/85
3.5 不要偏离路线/86
3.6 整合数据资源/89
3.7 数据不是唯一/91
3.8 简洁明了的报告/92
3.9 万事俱备/96
第四章 快节奏试验/101
4.1 缓慢起步,逐渐提速/103
4.2 增长黑客循环/104
4.3 准备工作/105
第一阶段：分析
第二阶段：提出想法
第三阶段：排定优先级
第四阶段：测试
回到第一阶段：分析与学习
4.4 增长会议/127
15 分钟：回顾指标并更新关注领域
10 分钟：回顾前一周的测试工作
15 分钟：从试验分析中获得的主要收获
15 分钟：选择下一周期的增长试验
5 分钟：检查增长想法储备库
4.5 增长只有“几周之遥”/131
第一部分 方法
第一章 搭建增长团队/3
.....最有可能成功的增长策略不是只关注用户群的扩大，也要最大限度地发挥现有用户的价值。
1.1 打破筒仓/8
1.2 人员构成/12
増长负责人
负责人会
确定试验的流程和节奏，并
监测团队是否完成了目标任务。
増长团队一般每周开一次例会，由増长负责人主持会议
所有的增长负责人都应具备一些基本的技能：
能够熟练进行数据分析、
精通或熟悉产品管理（即开发与发布产品的过程）以及
了解如何设计并开展试验。每一个增长负责人也都必须
熟知促进用户增长的方法以及团队所负责产品或服务的用法。
产品经理
产品经理负责监督产品及其功能的实现过程。
软件工程师
营销专员
数据分析师
精通客户数据的收集、整理与深入精细分析，并从中汲取试验灵感。
产品设计师
在软件开发领域，专注于用户体验的设计师负责开发与用户交互的界面和序列。在制造业，设计师可能负责产品画图和规格。而在其他一些公司，设计师可能主要负责广告和推广文案的图像设计。在増长团队中，设计师的参与可以提高试验执行的速度，因为这意味着团队有一位专职人员能够迅速地完成任何需要设计的工作。用户体验设计师也能够在用户心理、界面设计和用户调研技巧方面提供重要的见解，帮助团队寻找试验思路。
1.3 团队规模与工作范畴/18
在创业公司和小型企业，增长团队中上述每个领域可以只有个人，甚至团队只有几个人，每个人负责不止一项工作。而在大公司，增长团队可能包括多位工程师、营销人员、数据分析师和设计师。
如果你刚刚着手成立一个増长团队，那么你可以从不同部门各抽调一两个员工，这样可以使闭队迅速启动，团队的规模可以日后逐渐增扩，也可能另外设立新的团队。
1.4 工作流程/20
(1) 数据分析与洞察收集；
(2) 想法产生； 
(3) 排定试验优先级；
(4) 试验执行。
循环
1.5 人员分工/22
1.6 必要的高层支持/23
团队应当由一位高管负责，以确保团队有权跨过既定的部门职责界限开展工作。
在创业公司，如果创始人或 CEO 本人不直接领导増长团队，那么团队就应该直接向他/她汇报。
在规模更大的公司,可能同时有几个增长团队，团队则应向副总裁或者首席官中的一位汇报，这位首席官能够保证整个首席官团队都支持增长团队的工作。
1.7 汇报结构/26
两种汇报结构，
1 职能模式，产品部门主导模式。
团队向主管其工作范围内的某个产品或几个产品的高管汇报
2 独立团队。
独立团队并非只专注于某一个产品，而是有权就公司所有类型的产品开展试验，甚至可以在公司现有的产品线之外寻找战略层面的增长机遇。
1.8 如何化解阻力/30
摩擦产生的原因： 1. 企业文化。各自该做什么有已定的认知。 2. 增长实验调动的资源干扰或者牺牲了既有项目和工作所需要的时间或资源。 3. 背景和领域不同的人很难聚在一起。
减少摩擦： 
公司要为整个团队实现共同的增长目标提供充分的激励和奖励措施。
确保在决定试验的优先顺序以及评价试验结果时严格用数据说话，而不是仅凭主观臆断。
成功是化解冲突、消除分歧的最有效手段。
1.9 团队的演进/33
通常来说，随着公司的扩张，员工越来越多，増长团队的构成和关注点也会随着时间的推移而有所变化。
1.10 万事开头难/34
逐步推进，不能一蹴而就。
可以试着先成立一个团队使其只专注于某一个产品，甚至是产品的某一个方面，比如网站的注册页面。或者你也可以让团队只负责优化公司的某一个获客渠道，...増长团队也可以只关注某一个指标，比如提高激活过程中的转化率，或者加强用户留存。
增长团队也不应太早启动，因为如果产品不受用户的喜爱那么任何试验都无法激发持久的増长。
第二章好产品是增长的根本/37
【成熟期】
2.1 不宜过早开展增长攻势/40
2.2 找到产品的“啊哈时刻”/42
2.3 产品的不可或缺性调查/46
如果这个产品明天就无法使用了你会有多失望？
a）非常失望 
b）有一点失望 
c）不失望
d）不适用一一已经弃用产品
////////
如果本产品无法使用了，你会用什么替代产品？
a）我很可能不会用其他产品 
b）我会用
本产品给你带来的主要价值是什么？
你向别人推荐过本产品吗？
a）否
b）是（请说明你是如何描述它的）
你认为哪种人最能够从本产品中受益？
我们该如何改进本产品以更好地满足你的需求？
我们是否可以通过邮件跟进，邀请你对回答做出进步说明？
2.4 调查的目标群体/48
需要注意，我们建议只将不可或缺性调查用于确定你的产品是否已经具备核心价值。
试想如果脸谱网向用户发送这样一个问题用户该有多么惊慌失措？
2.5 衡量用户留存/49
评估不可或缺性的第二种方法是看用户留存率，即在一定时间内继续使用产品或者付费使用产品的用户比例。
但是一般的经验是，你需要获得比竟争对手更高的留存率，并且维持这一水平。
留存率通常都按月计算。对于移动应用和社交网络甚至快餐店和便利店等经常使用的应用，团队可能需要每周甚至每天统计留存率。如此短的时间周期可以帮助你推算，与偶尔使用的用户相比，有多少用户已经将使用该产品作为一种习惯甚至日常生活的一部分。
不同类型的业务或产品有着不同的留存率，所以最好能够以行业内有足够可比性的成功产品作为基准。如果可能的话，最好取一个平均值作为参考，以确定产品的表现。
2.6 成为不可或缺的产品/52
分析没有实现“啊哈时刻”的原因以及如何实现。
开展更多的客户调查，包括采访和实地调研，真正与客户和潜在客户交谈。
针对产品改动和信息传达进行高效试验。
深入分析用户数据。
2.7 走进用户的现实世界/53
Etsy
电商平台 Etsy 的经历正是如此。Etsy 是为个人或小型手工艺品公司打造的手工艺品买卖平台。它现在已经成功获得了 IPO 融资超过 2.87 亿美元，估值超过 10 亿美元。可见，公司创始人提出的这个商业想法满足了不少人的需求。但是这一需求并非直像今天这般显而易见，事实上，Etsy 的早期增长主要是靠“地推”拉动的。正如其品牌与社区增长黑客丹尼尔・马维尔所说，Esy“做了很有意义但是常常被人忽略的一件事ー一从互联网上走下来
Esy 派员工去全国各地参加手工艺品展销会，与潜在卖家交谈，邀请他们人驻网站，也与他们的客户交谈，在这个过程中 Etsy 发现了“针织群体”的网络力量。这个群体主要由女权主义手工艺者组成，而她们正是推动手工运动发展壮大的主力军。Etsy 挑选了一些有影响力的艺术家、手工艺者和复古收藏者并邀请他们共进午餐，以了解他们的动机，即售卖过程的哪一个方面对他们来说最为重要，以及什么样的“啊哈时刻”才能说服他们加入 Etsy。Etsy 不仅说服了他们中的很多人在网站上开店，也协助他们在网站上打造了一个社区一一社区正是他们认为最为重要的体验。Etsy 了解到，很多手工艺者都有共同追捧的刊物，比如女权主义杂志 Bust，还有一些关于手工的博客，于是公司决定开设网上留言板、以加强社区建设。Etsy 的社区论坛不仅成为卖家了解如何提高销量的渠道，而且成为新卖家的招募平台，也成为女权主义手工运动的一个大本营。
①针织群体，英文 Stitch' Bitch groups“，是以女性为主的针织爱好者群体，出现于“二战”期间，她们定期相聚在一起一边做针织手工一边聊天。如今，这个群体遍布全球，形成一场社会运动。一译者注
发展初期地推式的市场开发对 Etsy 来说至关重要，不仅帮助它的团队成员发现了打造不可或缺性的必要条件，也引导他们制定了下一步推动増长的策略。这一策略的中心是构建自然发展的、口口相传的网络社区，而不是开展大规模传统又昂贵的市场营销。Etsy 团队根据早期用户反馈，着眼于开发帮助卖家提高销量的工具和资源，比如刚才提到的论坛以及“卖家手册”博客也通过开发工具和发展合作伙伴帮助卖家改进客户沟通、订单管理等各个方面的业务。他们也在卖家商店页面和商品页面设置了各种社交网络分享链接，使卖家和潜在买家可以在其脸谱网、博客和 Interest 上分享这些定制的手工艺品。
地推，实地走访的做法。
Tinder 在获取早期用户时遇到了 Etsy 没有遇到的挑战一一人们只对附近区域的约会对象感兴趣，而手工艺者和他们的客户之间的交易不受距离的限制，即使他们位于世界不同的角落也没有关系。Tinder 团队做出了一个聪明的决定，既然用户是区域性的，那么他们的增长计划也应该是区域性的。他们决定先锁定大学的兄弟会和姐妹会，因为这些社团之间的联系十分紧密，这可以帮助他们迅速推动口碑传播，也因为这些社团的成员有着很大的影响力，不仅为 Tinder 团队提供了具有指导意义的研究对象，也提供了非常有吸引力的早期用户，帮助他们把 Tinder 打造为高颜值约会对象的聚集地。Tinder 团队的元老级成员惠特尼·沃尔夫就曾经实地去大学校园给姐妹会做演讲，吸引她们成为 Tinder 用户，并且通过即时的面对面交流获得真实用户的反馈。之后沃尔夫便会走到路对面的兄弟会向男生们介绍新加入的姐妹会成员，可想而知，要说服这些男生加入就不是什么难事了。Tinder 就这样迅速地打造出了本地的约会网络。
.....并没有在打广告或获取邮箱列表上投入很多成本，而是聚焦于核心用户群，这样也使他们可以灵活地对产品进行调整，不断尝试用户喜爱的功能。
2.8 寻找受访群体/57
在网上对现有用户群体进行调研，
现在，各种网络平台丰富多样，不管是像脸谱网和 Instagram这样的大型社交网络，还是苹果和谷歌的应用商店，或是 Wordpress（博客平台）和 Meetup（线下聚会网站）上各式各样的群组，都可以用来寻找你的核心受众。
2.9 快节奏的试验/59
2.10 改进信息传达方式/60
肖恩在帮助 Logmein 实现增长时发现，有时候阻碍增长的并不是产品或服务本身没有价值，而是向既有和潜在客户传达这价值的方式不对。
【长尾理论中的第三个，连接功能，通过搜索，将人们和各自需要的内容连接起来。】
A/B 测试。特别有效而且成本很低。
不过需要注意的是,A/B测试工具虽然容易使用,但是它们提供的数据存在一定的局限性，因为这些工具依赖的是比较表面的衡量标准，比如哪个按钮的点击量更高，而不是点击按钮的人最终是否成了固定用户。这就好比看到一篇“标题党”新闻，忍不住点进去之后却对内容大失所望，这样的点击率显然无法体现长期的客户忠诚度。为解决这一问题，数据分析必须能够在任何 A/B测试中跟踪测试对象从点击到长期使用整个过程的行为。
测试贯穿整个用户体验过程。
增长黑客的一个核心原则就是对客户体验漏斗的整个过程开展试验，不仅包括客户认知与获取，也包括客户激活、客户留存、变现与自传播。例如，在英曼，摩根的团队通过对他们的付费新闻订阅服务的定价和期限进行A/B测试,决定将按月订阅的方案替换成为期三个月的订购方案，结果大大提高了留存率
工程师有时能够对漏斗底部的测试提供非常宝贵的想法，而漏斗底部往往具有更高的技术复杂性，也常常是非技术人员关注不到的领域。例如，我们在上一章提到，Interest 增长团队的工程师为了大幅提高试验速度开发了 Copytune 机器学习程序，用 30 种语言的副本向用户发送无数封邮件进行测试，以提升用户留存。
2.11 针对产品的试验/62
2.12 深挖数据/63
对数据的理解程度。
你需要构建的是一个所谓的“数据湖泊'”（data lake）或者数据仓库”（data warehouse）：一个储存所有客户信息的独特应用，可以让你真正深入挖掘并发现可能对产品的使用方式不同于其他人的用户群。这能够让你在单个用户的层面探索产品的使用情况，比如观察一个非常活跃的用户在你的网站上或者用你的 App 做些什么，或者一个本来准备下单但最后没有点击结算按钮的用户最后做了些什么。
2.13 跟踪活跃用户的行为/65
2.14 重新定位产品/66
Yelp 发现其最活跃的用户之所以喜欢这个网站是因为他们可以在网站上写评论，它的团队之前并不知道需要利用评论吸引用户重复使用产品，而这一发现得益于对不同来源数据的分析
Instagram， 前身中发现照片是核心吸引力所在。 
Youtube 最初是一个视频约会网站，之后创始人发现用户上传视频资料并不只是为了寻找约会对象，而是为了分享各式各样的视频，于是 Youtube 摇身一变成为大型视频网站。
2.15 实现“啊哈时刻”/70
第三章 确定增长杠杆/73
什么是增长杠杆？
例子只能说明没有抓住早期爆发时候的机会。
3.1 明确增长战略/76
增长速度，关键增长速度。
假设试验 A 测试的是一个小改动，比如注册按钮的颜色。结果显示，新访客注册人数涨幅非常小，只比没有改变按钮颜色时增加了 5%。因此可以推断，注册按钮的颜色并不是阻碍新用户注册的关键因素。同时，这一结果也说明你需要让试验继续运行一段时间，等收集到足够的数据后才能得出明确的结论。
开展大量的像调整按钮颜色这样的小改动试验并不是开展增长黑客过程的最佳方式。小型团队应该做的是专注于那些最有潜力产生影响力的试验。
如果你们是一家年轻的创业公司，一定要想方设法获得大幅提升。” 之后，随着用户或客户群的扩大，你就可以同时测试更多的利基领域了。随着客户数量的増长，不论改动有多小，同时推进数量更多的试验都可能带来巨大的成功。
3.2 真正重要的指标/78
基本增长等式”（fundamental growth equation）。
以下是摩根所在的英曼公司的等式
（网站流量×邮件转化率×活跃用户率×付费订转化率）+留存订阅用户+。复活订阅用户=来自订阅用户的收入增长
易贝的等式如下：
发布物品的卖家数量 X 发布物品的数量买家数量 x成功交易数量=总商品增长数量
为了说明这个等式的价值，约輸斯甚至创建了亚马逊的增长等式
垂直扩张 X 每个垂直市场的产品库存 X 每个产品页的流量×购买转化量×平均购买价值×重复购买行为=收入增长
当然，所有产品都有共同的增长推动因素，比如新用户获取、高激活率或高留存率，但是每个产品或企业都有其特定的因素组合。例如，优步的一个关键因素是司机用户的数量，因为为保证乘客用户在用车时的“啊哈时刻”尽快到来，优步需要确保在任何地点都有足够多的司机。
找到属于自己企业的关键指标，也就是增长因素，
比如日活跃用户数，Airbnb，那么日活跃用户数虽然在纸面上很好看，但对你来说其实毫无用处。因为每个人不是每时每刻需要订阅房间。
但对于Facebook，这个指标就很重要。因为首先，一个人在一天中访问脸谱网网站的次数基本上没有上限或者上限极高。其次，脸谱网基于广告的收入模式是以大量用户长时间在网站上停留为前提的。也就是说，对于一家公司来说毫无意义的指标可能恰恰是另一家公司的核心增长杠杆。
【所以增长杠杆，就是核心增长指标。】
3.3 选定“北极星指标”/83
最重要的增长指标。The North Star metric。唯一重要的指标，One Metric That Matters，
【这和设计冲刺有着很像的地方，将所有资源精力集中在最重要最核心最关键的内容上。】
这个指标会像北极星一样指引着团队朝着增长黑客过程的终极目标努力，使他们不会被某个短期的增长手段冲昏头脑。这样的短期手段可能会带来一时的增长假象，但是无益于长期的可持续增长。
3.4 指标因时而变/85
随着企业的增长，初期目标得以实现，北极星指标也会随之改变。脸谱网在了解到如何激发用户参与度之后，它最初的月活跃用户数指标就过时了，而日活跃用户数成了更为有效的衡量标准。
随着企业的发展，产品团队和増长团队也会越来越多。在公司层面设立一个指导全局的核心指标的同时，每一个团队也会有各自的北极星指标。前文提到，领英现在关注的増长领域包括网络増长、SEO/SEM、用户引导、国际增长和用户参与,每一个领域都由一个团队专门负责。
3.5 不要偏离路线/86
放弃一项努力或一项试验有时并不容易，特别是当团队成员已经十分认同当下的努力方向的时候。当你认同某个想法时，压力和情绪都非常可能左右你的判断。
很容易丢失方向。
3.6 整合数据资源/89
3.7 数据不是唯一/91
用户反馈
3.8 简洁明了的报告/92
3.9 万事俱备/96
第四章 快节奏试验/101
【设计冲刺】
4.1 缓慢起步,逐渐提速/103
很多领先的増长团队通常每周会做 20-30 次试验，还有一些团队的试验量更大。初创公司可能每周只能启动一到两次试验，然后逐渐累积到更高的试验量，
4.2 增长黑客循环/104
重复前面的循环。书籍最开始列出来的一个过程。就是增长过程。
4.3 准备工作/105
团队启动会议，向每一个团队成员说明如何推进这个过程。
增长负责人应明确说明每一个成员应发挥的作用，以及他们作为个体和团队应如何开展工作。同时应向他们
介绍提出测试想法并排定测试优先级的方法。
増长负责人应当请数据分析师分享前期分析结果。
同时，增长负责人应向团队说明关键增长杠杆、北极星指标以及关注点或目标。
然后，团队应设定每周要开展的试验数量和节奏，即每周能够有效地管理并执行多少试验
案例：
.....整个应用的设计非常巧妙，但结果却销量平平，这十分令人不解。
为解开这一迷题，公司聘请了一位资深增长团队领袖。
他做的第一件事就是从市场、工程、产品和数据科学部门招募团队成员。
接下来，团队需要寻找 App 用户的“啊哈时刻”，了解体验了“啊哈时刻”的用户有哪些特征以及他们对于 App 的使用与其他用户有何不同。假设团队的初步研究表明，用户的“啊哈体验”是在手机上购买食品并且在家里等着第二天送货上门所带来的便利。
在准备第一次增长团队会议之前，増长负责人和市场数据团队成员一起制定了 APP 的増长等式，等式如下
安装量×月活跃用户数×消费用户数×平均订单金额×重复购买率=增长量
他们选择的北极星指标是每个消费用户创造的月收入，这是因为他们的最终目标是促进销量。他们不只是需要使更多人使用 App，也要打造一大群高度活跃的消费用户，使这些用户可以经常进行高额消费。确定了“啊哈时刻”，设置了数据追踪，明确了核心指标，搭建了增长团队，在一切都准备就绪之后、就可以启动快节奏增长黑客过程了。
第一阶段：分析
在这一阶段，增长负责人要和数据分析师一起深入分析初期用户数据以发现具有明显特征的用户群体。
制定这些问题来指导分析：
我们的最佳客户有哪些行为
他们使用了哪些功能？
他们访问了 Ap 的哪几屏？・
他们打开 ApP 的频率如何？
他们购买了哪些商品？・
他们的平均订单金额是多少？
他们在一天中的什么时间下单？通常在哪些日子下单？
/////// 我们的最佳客户有哪些特征
他们是从什么渠道转化为我们的客户的？是广告、推广邮件还是其他果道？
他们使用什么设备？
他们具有哪些人口学特征，如年龄、收入等？・
他们居住在哪些地区？
他们距离最近的本品牌商店或其他商店有多远？
他们还使用其他哪些类似的 App?
///////// 导致用户弃用 App 的原因
哪些屏的退出率最高？
APP 存在哪些阻碍用户采取某一行动的程序错误？・
与其他提供商相比本应用中的商品价格如何？
消费用户的行为中有哪些是弃用用户没有的？・
他们从开始到弃用 Ap 的过程是怎样的？在弃用之前他们在 ApP 中花费了多少时间？
//////////// 在数据分析师研究数据的同时，团队的营销专家则开展了系列用户调査和采访。
其中一项调查的目的是获取用户的人口学和心理学信息，
另一项调査询问了用户线上和线下的购物习惯，而
最后一项调查则是关于用户最喜爱的 App 以及他们的移动设备的使用情况。
//////// 之后，数据分析师和营销专员将所有数据分析结果和用户调査与采访反馈汇总，编写成报告并在第一次増长会议的前一周发送给团队成员。等备这场会议时，増长负责人撰写了一份总结，说明截至目前的研究结果，其中就包括经常性消费用户区别于从未消费或只进行过一两次购买的用户的几个十分有趣的共同特征。
第一个特征是这些活跃消费用户的平均订单金额高于 50 美刚刚超过免运送费的最低金额。除此之外，
很多经常性消费用户都有很多会重复购买的食品，这些食品显然对他们来说是必需的。
最后，最为活跃的消费用户中相当大的一部分是从商店的移动网站跳转到 App 中的。
第二阶段：提出想法
在团队会议之后的前四天，所有成员都应当提交尽可能多的可能提高 App 用户创收的增长想法。
增长负责人应当建立一个项目管理系统，用于协调想法的提交和管理以及测试结果的跟踪和报告。信息共享，每个人都能使用并且添加内容。
想法按照模版来写， 方便交流沟通，清楚说明什么需要改变，并阐述带来的结果改进和测量。 
案例模式如下：
想法名称
想法描述
假设
待测指标
从公司内部，第三方供应商和合作伙伴，顾客中收集来自不同部门的想法，
SEO策略？
第三阶段：排定优先级
给想法打分来评定优先级。
在 Growthhackers，肖恩制定了“1 CE 评分体系”以整理第阶段形成的各种想法，ICE 三个字母分别代表 Impact（影响力）confidence（信心）和 ease（简易性）
影响力：影响力是指某个想法对于促进团队关注的指标的预期提升程度。在食品商店 Ap 的案例中，这一指标是每位用户创造的收入。
信心：这个标准衡量的是想法提出者对于想法产生预期影响的信心。对于这个标准的评分不应基于主观臆測，而是要根据某种实证经验。
简易性：简易性衡量的是进行一项试验所需投入的时间和资源。
虽然我们倾向于使用 ICE 评分，但是其他增长黑客也提出了其他评分体系。比如被誉为“转化率优化之父”的布菜恩・埃森伯格就提出了“TIR 体系”，即 time（时间）Impact（影响力）和 resources（资源）另外一个体系是“PIE“，即 potential（潜力）、Importance（重要性）和 ease（简易性）。虽然不同的体系细节上可能存在差异，但是它们的总目标是一致的，即以量化的方式评估试验想法，帮助团队筛选不同试验选择、决定下一个试验内容。
【但这些量化仍然具有模糊的一面。】
经过评分缩小了选择范围之后，你手里的试验可能仍然超出了接下来一周所能完成的量。有些想法需要更长时间去准备，比如那些需要大量软件开发或设计工作的试验。对于这样的试验应当在咨询试验筹备直接参与人员之后设定一个具体的测试日期。
在当周无法启动的试验想法都应储存在储备库中。你可以从中选择一些用于接下来一周的试验，而保留其他想法日后使用。
让我们再回到食品商店 App 的案例中来看一看如何开展筛选过程。App 团队的目标是増加每个用户创造的收入。在收集了些点子之后，他们决定选择“初次下单优惠”和“把免运费政策信息放在更明显的位置”这两个影响力和简易性评分较高的想法进行测试（见表 4-1)。
第四阶段：测试
跨职能合作
采用 99%的置信水平
？
永远以对照组为依据
回到第一阶段：分析与学习
在实验结果中写分析总结：
试验名称和描述，包括使用的变量和目标客户。例如试验是针对某个营销渠道还是只针对移动用户，抑或是针对付费用户？
试验类型。测试的是产品功能、网页或 App 某屏上的营销文案的修改还是某个创意，抑或是新的营销策略？
受影响的特征。这可能包括试验在网站上或是 App 中运行位置的截图，或者某个广告牌、电视或电台广告中某个创意的副本。
关键指标。通过试验希望改进的指标是什么？
试验时间点，包括起止日期，也要说明当天是一周中的哪一天
试验假设与结果，包括最初的 ICE 得分、样本量、置信水平和统计功效。
潜在干扰因素。比如试验运行的季节，或者是否有其他促销活动可能影响了访容行为。
结论
公布共享结果：
除了构建知识库之外，很多团队还会定期在整个公司范围内或给相关部门发送报告，使公司员工及时了解增长进展。根据不同的公司文化和规范，可以采用不同的沟通方式。以下是几个例子。
创建“试验成功”邮件发送列表，使接收者定期了解哪些试验取得了成功及试验对公司业务的积极影响。我们在英曼采取了这种做法，列表里有 20 个人，都是事先表明布望收到通知的同事。有的公司也会发送关于所有试验结果的邮件，其中也包括失败和结果不确定的试验
对于使用 Slack 等即时通信软件的团队，可以考虑设立一个频道或是群聊，专门用于分享并讨论试验结果。在英曼，我们在公司的 Slack 账户中设立了一个频道专门用于分享新启动的试验和最近结東的试验结果，不论结果好坏都会在频道里通知。
在公司总览图里发布试验结果。如果公司不使用总览图，那么可以直接打印试验结果并张贴在办公室的公共区域，通过这种低技术含量的办法也能够有效地沟通试验进展。
4.4 增长会议/127
我们每周二召开増长会议，以便将一周中的第一天空出来让团队完成必要的准备工作。每周一，团队成员会检査试验进展，结束能够结束的工作，或者收集数据以备第二天会议使用。增长负责人则会査看前一周的工作，包括以下内容：
・查看顺利启动的试验数量并将之与团队的目标试验速度进行比较。
・与数据分析师讨论，了解所有关键指标的最新进展以便第二天向团队介绍并分发报告。
・收集所有已完结试验的数据。
对前一周的工作与结果进行深入评估，包括总结试验对于增长的积极和消极影响。
・对这些信息进行江总，并将会议日程编入文件，在会议之前将这份文件分发给团队成员。
15 分钟：回顾指标并更新关注领域
突出说明一下信息：
主要积极因素：即指标的提升 主要消极因素：即指标的下降 增长关注领域：即团队关注的是用户体验的哪一方面或哪一个增长杠杆、团队是否有短期目标。
10 分钟：回顾前一周的测试工作
节奏：前一周启动的试验数以及与团队目标的对比。
前一周的““Up Next”清单中有多少试验没有启动：对于这一点，会议应就试验推迟的原因进行讨论。
15 分钟：从试验分析中获得的主要收获
15 分钟：选择下一周期的增长试验
团队会讨论下一轮提名的想法。增长负责人会邀请每一个成员简要介绍一下他们提名的想法，每提名一个想法之后团队会就这个想法的价值展开讨论。讨论的目的是达成共识，但如果出现分歧，应由增长负责人最后拍板。
5 分钟：检查增长想法储备库
在这 5 分钟的时间里，增长负责人会告知团队成员还有多少想法可供考虑或日后启动。如果备选想法的数量有所减少，那么增长负责人应鼓励团队在接下来一周提出更多想法。
4.5 增长只有“几周之遥”/131