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迅速地做出错误的决策，并迅速地加以实施，这是制造灾难的处方。最终，你得到的问题要比你正试图解决的问题还糟糕。
 婴儿期
婴儿期的专制风格：
许多咨询师、观察家批评婴儿期配偶的领导者，说他们不放权、工作太拼命、过于固执己见，他们的配偶也会这么说，但是只是因为自己创建了公司，他们才有了这些行为特征。婴儿期的公司要想获得成功，其创始人必须充满热情和激情，并厌恶别人插手。这种排他性情感是普遍存在的。
他们不放权，坚持以一种集权式的、专制的管理风格来唱独角戏。按照企业生命周期理论，如果按照典型路径来发展，这是一个正常问题（如果希望公司走最优路径，这个问题则是异常的），随着公司的发展，走出婴儿期后，这个问题就会消失了。而如果公司在跨越了生命周期的婴儿期后，专制的领导风格依然如故，那么就是不正常的，并可能发展为致命问题。
婴儿期期的问题

于处于学步期的公司来说，每个机会看起来都不容错过，都值得优先考虑。在一次会议上，公司的管理者每人都列出了他们所认为的优先事项，结果整个管理团队一共列出了173件——过多的优先事项就意味着没有优先事项。
 学步期
学步期领导不爱倾听
回想当初，人们对创始人说，他想办的事情是搞不成的，那太冒险。但创始人并不理会这些唱反调的人，而事实证明那帮家伙错了。现在创始人成功了，他们也就更加确定自己无须听任何人的建议。毕竟，他们是在不听从那些建议和警告的情况下，便取得如今这样的成功的。
我认识的一位创始人发自内心地以为自己是无所不能的，他是不可能犯错误的。
别指望学步期的领导者会去参加什么会议，他们很少参加，即使参加的话，他们也会把控会议的进程，而且其他人就再也没有机会说任何有实质性内容的话了。对于那些敢于发表不同看法的人，该领导者不是贬低、反驳，就是予以当面抨击。如果有人大胆指出学步期领导者的想法不是很靠谱，他会认为这是有意的个人攻击。
让人不知所措的指令
在学步期公司中，会议就是一场表演。不管老板的想法是多么不成熟、多么危险，下属们都表现出一副敬畏和热情的样子。
而在会后，你看吧，下属们聚集在咖啡机旁边，面面相觑，不知道到底该如何做才能避免他们刚才还热烈拥护的那个决定所可能带来的灾难性后果。
幸运的是，大多数情况下，学步期领导者会改变主意——他们的想法并非他们的最终决定，只不过是没有人去执行的一个想法罢了，假如人们努力去实施那些疯狂的想法，老板反而会生气，因为这时领导者已经改变主意了。与此同时，每个人都感到不安：老板到底想不想把他的想法付诸实施。员工们左右为难，究竟是应该，还是不应该按照自己所理解的老板的意思去做。他们情感的承受力到了极限，崩溃了，不管是做还是不做都不对。
让人崩溃的时间观念
让员工崩溃的另一个因素是创始人的时间观念。在估计完成一件工作所需要的时间方面，学步期领导者的能力是极其不靠谱的。由于他们的傲慢自负，他们可能会通知，某件事应该在一小时内完成，但实际上，他们的估计少了好几个小时。他们越自负，这个时间就差得越多。例如，我就有这种毛病，我的错误系数是6。如果我说：“这件事要花1小时。”它通常就需要6小时。如果我认为这个任务需要1个月时间来完成，那么，它实际需要的时间是6个月。并且我所认为的延误加重了我的管理偏执狂毛病。“他们一定是在四处闲逛，他们没有努力工作，他们是在消极怠工。”我对自己说。
然而，他们成功不过是气球，一根小小的针，就能将其摧毁。
员工间的信任危机
员工之间的相互指责和争吵并不是在问题或危机浮出水面时才开始的。学步期公司的领导者在无意识中助长了员工之间的不信任。由于公司实际所取得的成就未达到他们的期望，因此这些领导者通常都偏执地认为，手下的人工作不够努力，对工作不够专注和用心。
他们与下属进行一对一的会面，表达了这种怀疑。
这位领导者使得大家彼此互相憎恨，同时所有人也都开始讨厌他。
表面上看起来，公司似乎一切顺利，销售曲线一直上升，但是它的心里、灵魂里、身体深处，学步期公司的王国中散发出腐臭的气息。
混乱的根源领导者本人
当学步期公司犯下大错时，如失去市场份额、失去重要客户、发生资金损失等，它们也将进入生命周期的下一阶段。这些重大的错误能够治愈公司的狂妄和自大，学步期公司成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使公司管理层认识到，公司的任何行为都需要有规章和政策的约束。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度
如果管理层不重视管理制度的制定，那就意味着公司得了一种叫作创始人陷阱的致命疾病。
在没有制度约束的情况下，领导者很可能只是想要授权，最后却变成了分权，员工开始有权做出决策，但是当员工的判断、价值观、需求和偏好没有反映出领导者的判断、价值观、需要和偏好时，领导者就会感到威胁。
创始人害怕失去控制，他们会对下属说：“你们只能做那些原本我自己也会做的决策。”
什么是海鸥综合征？
创始人在婴儿期和学步期那种掌控一切、事事亲力亲为的热情，现在已经变成阻碍公司继续成长和发展的阻碍。创始人本人也深有挫败感。单从销售额来看，公司是成功的——不断上升的销售额证明产品是受欢迎的。财务上收获的难以置信的成功让创始人觉得自己真的做到了。这些创始人为自己所取得的成功洋洋得意之余，他们开始想要做更多更大的事，公司的日常经营已远远不能满足他们，他们开始对社区团体、政治、健康、旅游，以及其他与他们先前取得的成功没有丝毫关系的事情感兴趣，甚至是痴迷。由于对管理一家复杂公司的种种烦琐细节感到厌倦和沮丧，他们开始渴望孕育期和婴儿期的那种兴奋感，那个时候，每件事都是新的，而且做起来又是那么容易。
有意思的接替者
由于没有正式的运转良好的控制制度，学步期公司的领导者只能依靠流言以及随机的信息来进行管理。尽管公司里充满了相互怀疑的气氛，但这些充满激情的企业家不满足于已有的成就，依然想大干一番。他们有潜在的偏执情绪。
有意思的是，我发现在这种情况下，总有某个人会被指责，大家认为这个人应该对公司的种种问题负责。如果这个人被解雇了，就会有另一个出现，仿佛他早就被选定了来充当接替者的角色，这位接替者可能是一位高管，创始人排斥他，并私下里指责他应当对公司遇到的困难负责，但创始人不会炒他的鱿鱼，而只是让他的日子十分不好过。
学步期的问题
自相矛盾的授权
公司要过渡到青春期需要进行授权。只有当无论下属多么能干，领导者依然一次又一次地收回权力时，才会成为一种致命疾病，也就是跌入了创始人陷阱。
引入职业经理人改变了公司的领导力。
慢慢地，创始人领悟到这些雇来的枪手和自己不是一路人：“这个家伙不像我。如果我像他这样打理公司，我们绝不可能走到今天！”这种逻辑开启了一种旋转门综合征。这些雇来的管理者被解雇，因为他们“不像我”，这时，创始人努力想找到不一样的管理者，某个“像我，而不是整天坐在办公室里的人”。
悖论在于，一方面创始人在寻找一个“像我们大家的人”，另一方面又希望这个人“做我们做不到的事情”。这是一个自相矛盾的要求，不是吗？
老员工极大的政治权利
员工总是在谈论着以往的旧日子，他们有自己的规矩和排座次序。由于创始人急切地寻求稳定，因此老员工常常会得到额外的奖赏。由于没有书面成文的规定，所以公司这些老员工就成了公司规则和行事方式的记录者，如果他们离开公司，他们的离开会使公司陷入混乱，直到另一个人说清楚工作该怎么做。这种不可或缺性使得公司老人具有极大的政治权力。
正是由于这种环境，才必须接纳能承担起进行“专业化”经营的新管理者。新管理者致力于制定各种规章制度的做法，被看作对论资排辈权力结构的直接对抗。一般而言，资历老的员工会反对这种做法。当新来的管理者试图掌握权力杠杆时，真正的战斗开始了。这些老员工会越过新的请示汇报体系，而直接跑到创始人那里去告新老板的状。
“他正在摧毁大家的士气。”
“他不了解我们公司是如何开展工作的。”
接着是最后一击：“他做事的方式和你不是一个路子。”
那么，创始人会支持谁呢？新来的管理者？恐怕不会。
于是，新来的管理者被迫雇用一些支持自己的人，以便从侧面来回击公司的老员工。人们开始分帮派了，钩心斗角的习气也开始蔓延。这种敌对的小团体之争就创造了一种“我们对他们”的文化。
青春期的问题
对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始的，中年期的大腹便便也不是衰老的真正开端。衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。
壮年晚期／稳定期的问题
成长阶段与衰退阶段的比较
在判断一个公司处于生命周期上的什么位置时，其复杂性在于：在遭受到压力时，它会退回到生命周期的前一个阶段去；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征。
然而，正是这种现象有助于我们分析一家公司在发展中是处于前进状态还是后退状态。在异常的阶段，公司显示不出朝着生命周期所希望的方向前进的苗头，公司似乎被卡住了，当它力图摆脱这种状态时，它会倒退到先前的阶段中去，就好像它把后退当成了前进。
它会重拾熟悉的那些行为——那些让它感到很舒服的行为，并且通常是那些过去取得过成功的行为。这种做法使它停留在目前的生命周期位置上，它会长期陷入目前问题而无法自拔，或者更糟糕的是，被前一个阶段的问题所困扰。在这种致命的情况下，不会有任何前进的动力，形势只会一步步恶化下去。