第5章 构建战略发展框架

假设有一对平行放置的梯子，一个叫投资，另一个叫产业发展预见能力。我们在每个架子上各蹬一只脚。竞争未来的目标时确保任何一只脚不比另一只高一级或两级。对通向商机的最佳路径把握得准得一分，决定投资的金额就可以多一分。如果投资那架梯子上的脚高出预测能力那架子上的脚许多级（投资不当），就会有跌落的危险；如果预见能力梯子上的脚远远高于投资梯子上的脚（被竞争对手占先），也有跌落的危险。
领先抵达未来主要是靠智谋而不是资源。智谋不是产生于宏伟巨制的战略发展框架，而是来源于深切的使命感、共同的理想、以及对诱人的未来商机的认识。
战略意图是我们用以指这种催人奋进的理想的代名词。战略意图是战略发展框架的核心。战略发展框架可以指明通向未来之路，而为路途提供情感和知识能量的确实战略意图。战略发展框架是大脑，战略意图是心脏。战略意图意味着公司要有深远的奋力拼搏眼光，因为任何公司目前的专长和资源显然不足实现其理想。传统的战略观强调现有资源与正在涌现的商机相互“贴近”，而战略意图则是有意在资源和期望之间制造“不贴近”。
作为公司战略发展框架的精华，战略意图还代表着对公司在未来10年左右希望建成的长期市场或竞争地位的看法，因而它含有某种方向感。此外，战略意图应该与众不同，它应该对未来具有独树一帜的看法，它向员工们展示出探索新的竞争领域的成功希望，因此说它又含有一种探索感。战略意图还包含着情感因素，员工们从内心把它看做是值得追求的目标，因此，它又含有一种使命感。方向感、探索感和使命感这三者正是战略意图的特征。
漫游不会向前迈进。我们认为，有了明确的战略意图，创造能力才会得到增强。创造能力不应该受到禁锢，但也不能放任自流。战略意图对目的的要求比对手段的要求还严格，它要确保公司的发展方向具有一致性。由于难以预料前进道路上的每一个沟沟坎坎，战略意图必须涵盖而比较广，以便留出相当大的余地来实验抵达的方法。战略意图大致限定了“去往何方”，但没有限定“如何到达”。
尽管追求增长几乎是任何战略意图的内涵，但只有当公司能够说出具体朝何目标发展时，才能激发员工真正的热情。制造新的竞争空间，以行业龙头为标杆设法超越它，向顾客提供完全意想不到的好处等，远比一味追求数字上的成就具有更大的吸引力。这也许是老生常谈，但只有非凡的目标才能激发非凡的努力。
每个员工必须有自己的记分板，把自己的工作在一定时间框架内和奋斗目标直接联系起来。板上记的也许是质量标准，也许是最后时间表，或者是产品数量统计。不能衡量就不能提高，这一点无疑是正确的，但是，有多少员工能将自己的工作具体量化并把个人成就与公司的整体战略意图联系起来呢？从我们的经验看，这样的情况寥寥无几。
经过如此安排后，公司的奋斗目标就成了公司由现状通往其战略意图的踏脚石。每个奋斗目标都激励员工做他们认为不可能的事。从某种意义上讲，每个奋斗目标都是一项小的战略意图。但是，决定未来建设步伐的是把整个公司的注意力集中到主要奋斗目标上的能力。要领先抵达未来不仅要有战略意图，而且要能以比对手更快的速度形成新专长。这是根本的竞争优势所在。无论通往成功的级石是那块，管理公司奋斗目标的过程都必须包含以下因素：站在战略意图的高度确定奋斗目标（比如，争取领先地位的下一个合乎逻辑的步骤应该怎么做）；以诚实和谦逊的态度描述奋斗目标的实质和艰巨性；明确一定时间内的具体目标；建立衡量标准，使每个员工能将自己的贡献和公司的总体奋斗目标联系起来；赋予员工超出其职务或层级界限提建议和贡献的自由。
如果雄心壮志被可行性挤掉了，就不可能有宏伟的战略意图。如果说政治是可能的艺术，领导便是变不可能为可能的艺术。圣雄甘地、马丁·路德·金和亚伯拉罕林肯等，他们首先是领导人，其次才是政治家。同样，战略意图必须超越战略计划的现实考虑。尽管战略计划在理论上是以未来为着眼点的，但大多数经理都承认，他们的战略计划中反映目前的问题多余反映未来的商机。计划一般只能做到把现在的逐渐推向前进。而战略意图的目标，即战略发展框架的任务，则是把未来拉回到现在，战略意图促使公司问自己这样一个问题：“如果我们要创造这样的未来，如果我们要抵达这样的未来目的地，我们今天应该采取哪些与以往不同的措施？”
虽然战略意图可能不是很切合实际，但也绝非不切实际的幻想。美国有线新闻电视网的特德·特纳想要建立的是全球新闻网，而不是为美国政府消除预算赤字。战略意图是看得见摸得着的目标，是可以描绘出的目的地。切记，一个公司的战略发展框架必须建立在对战也突变面、公司的核心专长和顾客潜在的新需求深刻而富于创造性的理解基础之上。产业发展预见能力必须有扎实的基础，必须为公司指明确实存在商机的方向，同时，还绝不能任意限制公司在通向未来之路上行驶的远近和速度。除非高级管理层肯认定一个超出战略计划范围的奋斗目标，否则就没有战略意图可言。探索未来也将是他人的事了。
如果为了贴近现实而压低抱负，就不会有独创性，公司的大量战略潜能就发挥不出来。我们不能在条件尚未成熟的情况下用实用性和可行性来衡量奋斗目标。拓展及奋力拼搏引发的创造性是公司发展和活力的发动机核燃料。这正是战略进程初始阶段有意在公司现状与要达到的未来间制造不协调的原因。