泰迪小熊对《刷新》的笔记(16)
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01 从海得拉巴到雷德蒙德
我告诉他们，我们花太多的时间在工作上，所以工作应该有更深刻的意义。如果我们能够把个人的相信的价值与公司的长处结合起来，那么我们几乎就可以攻无不克了。 引自 01 从海得拉巴到雷德蒙德 -
01 从海得拉巴到雷德蒙德
微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？这是任何一个组织中的任何一个人都应该自问的问题。 引自 01 从海得拉巴到雷德蒙德 -
02 领导力的刷新
领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。领导者未必总能做到正确，但平均成功率将会决定他或她在行业中的资历。作为一名首席执行官，在面临更大的挑战时，我认为这是一个很好的洞见。 引自 02 领导力的刷新 -
03新使命、新动力
不过，我认为我们面临的真正挑战是，如何让我们的技术和工作提升我们的认同感，并做出符合微软个性、为客户提供独特价值的产品。 引自 03新使命、新动力 -
03新使命、新动力
学院派那种辩论赛是很好，但同时，我们也需要高质量的共识。我们需要的是一个能够接纳彼此的问题、促进对话和高效率的高级管理团队；我们需要每一个人都将高级管理团队视为他们的最重要的团队，而不仅仅是当作他们参加的另一场会议；我们还需要在使命、战略和文化上保持一致。 引自 03新使命、新动力 -
04文化复兴
记起早前微软一位总裁曾经对我说过的话，人力资源体系从长期看是高效的，从短期看是低效的。换句话说，随着时间的推移，你的出色工作终会得到回报和认可，但这种回报和认可并不总是即时的。 引自 04文化复兴 -
04文化复兴
不同的组织有不同的见解，但对于微软的领导者，我有三个期望，也可以说是三条领导原则。 第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。 第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。 第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。 我喜欢这三条领导原则。我的核心信息是：微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。 引自 04文化复兴 -
05 是敌是友？
设想一个带有三个同心环的目标。最外一环是概念。微软、苹果或亚马逊可能会有令人兴奋的产品创意，但这足够吗？一个组织可能会有概念式愿景——一个充满新的创意和新的方法的梦想或想象，但它们是否具备第二个环所描述的内容——能力？它们自身是否拥有打造第一环中所描述概念所需的工程和设计技能？最后，靶心一环是文化；这种文化拥抱而不是扼杀新的概念和新的能力。 引自 05 是敌是友？ -
05 是敌是友？
这些年来，我发现开放是做事的最佳方式，也是让所有各方对结果都感到满意的最佳方式。在一个创新日新月异的世界里，没有人愿意把时间浪费在不必要的工作和努力周期上。彼此坦诚相对，是在最短时间内取得共识的最佳方式。 引自 05 是敌是友？ -
06超越云端
我在成为首席执行官之前就认为，我们应该继续投资新技术，开发新市场，甚至认为应该采取更加激进而专注的方式。但要真正采取行动，还必须满足我们的“3C”原则——我们是否有振奋人心的概念（concept）？我们是否有成功所需的能力（capability）？我们是否具备拥抱这些新想法和新方法的文化（culture）？ 引自 06超越云端
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