combine对《谁说大象不能跳舞？》的笔记(4)

98年关于夏令营的内部邮件

在内部，1. 是解决方案，以技术为核心来整合人；2. 找到机会点，启动跨团队任务，将不同技能和知识融合，达成具备创造力的成果。

很重要的一点：

公正或者平等，对于一个成功的组织领导人来说是至关重要的。一个伟大的领导人如果拉帮结派、赏罚不均，他就会有违道德标准和同事的尊敬。

讲到何种管理体系可以支持这种基本的整合战略？

目前，许多公司仍在沿用传统的等级制度。这种制度相对较为清晰。谁决策，谁执行，一目了然。但这种传统系统是以命令为链条的，不仅速度太慢无法跟上时代的步伐，而且不利于培养员工跨机构工作能力。公司等级制度表面上支持公司内部整合，但实际上它反对整合。公司等级制度设置了垂直的条条框框，并助长了声名狼籍的“孤立”思维方式。

毫无疑问，矩阵式环境使我们身为管理人员和领导者所承担的工作更具有挑战性。同时也使我们的工作更为重要。但是，拙劣的管理矩阵甚至比等级制度更糟糕——因为这种管理矩阵既僵化又混乱；而良好的管理矩阵则是十分畅通和因地制宜的。管理矩阵的作用是不断变化的。管理团队时分时合。有关在特定情况下由哪个业务部门负责的规定，也没有制度化。这增加了公司各级领导的决策成本。管理矩阵决定了什么机会可以带来高额回报，以及应该向什么地方投放人员、资金和时间。

矩阵式管理是一项艰巨的工作，但确实起作用。比如，我们最近在英国的有线通讯和无线通讯方面就赢利了数十亿美元。来自不同地区，不同行业、产品和研发部门的员工和团队共同推动了业务的整合，且形成了新的团队。这些因素结合在一起，形成了公司增长势头最猛的业务。

不幸的是，我们都知道在许多情况下，我们无法像一个团队那样团结协作，各人都关注自己的优先事项和目标，而不肯帮助或接受对方的意见。另一种极端的情况是，大家将自己陷入每一个工作程序，坚持检查和审批。这样，我们总是在开会，无休止的开会。所有这一切将大家的精力消耗殆尽。也磨去了大家的棱角。

因此，我们可以得出以下结论。在管理方面，如果某个问题表现得时强时弱，那么这就不是某个管理部门存在的问题。我们不需要把管理“体系”固定下来（尽管我们将不断完善贯穿全公司的工作流程以及测量系统等方面的管理。）我们需要的是对公司管理具有正确认识的领导人。

例如，如果我们的管理人员认为：他们的工作职责就是监督生产线上的员工以及纠正其出现的错误，那么我们的管理系统都不会成功。除非我们的管理人员认为：“我们的工作就是把公司所有的力量都传输给每一个接触客户的员工。我的工作就是帮助员工在业务中获胜，”这样我们的管理矩阵才能发挥作用，因为我们只有运用这种管理矩阵才可以把IBM的价值提供给市场。

不过令人欣慰的是，现在我每周都可以发现越来越多的公司领导人理解了矩阵管理的真谛，并在管理工作中加以运用。当他们审视我们的管理矩阵时，他们所看到的不再是那种令人头痛的混乱的汇报体系，而是一家资产充裕的公司，一家员工和产品组合优良的公司，客户争着与我们合作，竞争对手嫉妒美慕我们，而且一心一意想复制我们的管理矩阵。

公司领导人在管理方面的另一个认识也非常关键，即他们信任员工。公司领导人无须为了保护自己的利益而事必躬亲参加每一个会议，他们只需对员工说一声；“现在你们就把活儿领走，我怎样才能帮你们取得成功。”就行了。

请大家记住：只有这样做，这种管理“矩阵”才能真正把IBM凝结成一个战斗的团队。请大家接受这种管理理念，而不是去反对它。