J几米对《管理的常识》的笔记(1)

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来自微信读书《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）》
陈春花
225个笔记
第三章 总序 比使命更重要的是行动
管理研究贡献价值需要三个条件：一是企业实践的优秀案例；二是对重大规律性问题的认识；三是人文关怀。
泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。
第七章 管理的理解
第一，管理就是让下属明白什么是最重要的
第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题
第三，管理是“管事”而不是“管人”
问题就出在管理者只关心人的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源

2024/05/15 发表想法
如果仅凭这点就取消区域总监并不合适，除了全面评估区域总监在组织中的作用，还应该问责，作为区域总监，不应该早点去搞定这个大客户吗？

原文：回到公司，我说服总部取消区域总监这个层面。
第八章 我倡导的管理观
第一，管理只对绩效负责
第二，管理是一种分配
就是分配权力、责任和利益。
第三，管理始终为经营服务
第一，管理做什么，必须由经营来决定；第二，管理水平不能够超越经营水平。
第九章 管理解决的三个效率
管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工
泰勒在《科学管理原理》一书中，清晰地阐述了获得劳动生产率最大化的四条原理。
· 科学划分工作元素。· 员工选择、培训和开发。· 与员工经常沟通。· 管理者与员工应有平等的工作和责任范围。
管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合
管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。
第一十章 如何让管理有效
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效管理其实是时间管理，
有效管理者的第二个特征是系统思考。
有效管理者的第三个特征是培养人。
第一十一章 企业组织的管理内容
企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
战略管理：解决企业核心能力的问题
文化管理：解决企业持续经营的问题
第一十三章 组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率
第一，“公司不是一个家”

2024/04/02 发表想法
还有没情感没效率的公司，问题是也不会倒闭

原文：当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
第二，组织必须保证一件事由同一组人承担

2024/04/02 发表想法
我认为更为恰当的表述是平等而非公平，人生来就不公平，但人格应该平等。

原文：第三，在组织中人与人公平而非平等
第三，在组织中人与人公平而非平等
第四，分工是个人和组织联结的根本方法
第一十四章 组织因目标而存在

2024/04/10 发表想法
企业的目标应当简单明确，不应该偏离持续的获利能力这一根本性原则

原文：组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。
组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。
其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。
第一十五章 组织内的关系是奉献关系
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。
第一，工作评价来源于工作的相关者。
第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。
第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。
第一十六章 组织处在不确定的商业世界中
1.管理者需要学会混沌的思维方式
2.组织需要构建自己的弹性能力
3.在组织内部打破均衡状态
4.实现组织学习
第二十章 组织结构设计原则
组织结构的设计需要遵循古典设计原则：第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。
第三个原则是分工。
纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大
第四个原则是部门化。
第二十一章 组织结构需要配合企业发展的需要
我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。
第二十二章 组织结构特殊效能
第一个层面是职权阶层。所谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。
文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。
第二个层面是直线和幕僚的区分。由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者
第三个层面是部门的划分。其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上。
第四个层面是授权和分权。组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。
第五个层面是形式化的程度。形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。
为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。
第六个层面是控制幅度。一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。
第七个层面是专业化。
第二十三章 常用组织结构优劣势分析
职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。
扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力
第二十五章 领导的理解
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。
权力产生影响力可以从五个角度来体现：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权。
魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。
真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。这样管理者的魅力才得以彰显。
第二十六章 领导者和管理者
表4-1　领导者与管理者的差异
第二十七章 领导技能
领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面内容（见图4-1）。图4-1　领导技能
第一是人际技能

2024/04/19 发表想法
此图呈现方式很有效

原文：领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面内容（见图4-1）。 [插图] 图4-1　领导技能
第二是概念性技能。
第三是技术性技能。
在图4-1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。
第二十八章 应该适应领导者的风格而非改变他
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
第一，领导者与成员的关系。
第二，职位权力。
第三，任务的具体化。
改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
就是要尊重领导者的风格，尝试调整你跟他的关系就可以。
第二十九章 没有不好的士兵，只有不好的将军
图4-2　员工任务成熟度
图4-3　领导风格
有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，
有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适
无心有力的员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感
。而无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪
第三十章 找到途径满足需求，目标就会达成
如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者的要求太高
图4-4　途径-目标理论
由图4-4可以知道，对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持型行为，指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向型行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
，途径-目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征逐渐成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工
的需求特征。
第三十一章 对职业经理人的管理方式

第三十二章 核心人才的管理方式
如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。
第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系
第三，心智的激励
第三十三章 如何让授权有效
没有授权是无法真正培养人的，因为只有承担了责任，人才会成长起来。
只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。

2024/05/06 发表想法
把第二和第三条交换一下位置，变成两授权，三不授：组织越大，任务越复杂，越要授权；任务非常重要，部下之间不信任，责任心不够，不授权。

原文：为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
第三十四章 利用环境
领导者要有能力营造有利于你自己的环境，也就是要能够利用环境。
第三十五章 向上管理
一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，这也是由管理的特性决定的。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。
· 和谐的工作方式。
· 相互期盼
· 信息流动。
· 诚实与可靠。
· 合理利用时间与资源
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
1.利用上司的资源和时间
2.保持正式的沟通
3.发挥上司的长处
4.欣赏与信任
第三十六章 第5章 什么是激励

2024/05/06 发表想法
每次读到这个故事，就会让人想起那些用扣钱来激励员工的企业

原文：每次讲激励理论的时候，我都会先讲一个故事。
每次讲激励理论的时候，我都会先讲一个故事。
第三十七章 人为什么工作
如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类。
第一，赚钱。

2024/05/06 发表想法
从消耗能量的角度来看待工作量的安排，是会给管理者一定启发的

原文：第二，消耗能量。
第二，消耗能量。
社会交往。
第四，成就感。
第五，社会地位。

2024/05/06 发表想法
反之，有人以为解决了赚钱问题就可以不用工作了，其实还要考虑其他四项需求如何解决

原文：这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，方法也很多，但是所有的激励都是解决这五大类问题
第三十八章 涨工资并不会带来满足感
所谓保健因素，就是一个人展开工作所必需的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；所谓激励因素，就是一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。
第三十九章 最低层次的需求如果得不到满足影响力最大
第一，强调人的需求是由低向高递进的。
第二，最低层次的没被满足的需求最有影响力。
第三，已经满足的需求，不再有激励的效果。
第四十章 人不流动也许是因为安于现状不求发展
在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。
第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。
第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。
如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要看流失率不大，就认为是非常好的事情
第三，确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。
如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
第四十一章 不要满足需求而是引导需求
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。
其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者
再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。
最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人
我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化——外激励文化的成就欲望是比较弱的。
要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
第四十二章 满足感并不一定带来高绩效
让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。
第四十三章 激励不发挥作用的情况

2024/05/08 发表想法
这三点是管理者需要关注的，如果员工出现过劳、责任边界不清晰和任务不明确、感觉受到不公正待遇，那应当及时进行干预。

原文：综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。
综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。
第四十四章 不公平是绝对的
在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。这是一个难题
第二个难题是我觉得最有意思的一个地方，其实中国人对公不公平并没有我们想得、看得那么重，中国人最关心的不是公平，而是平均
第四十六章 金钱是最重要的激励措施
衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用
第四十七章 成本最低而且最有效的四种激励措施
激励还需要个性化和制度化的配合
第四十八章 授权与信任是最大的激励
激励需要面对这些有自主能力，又具有创造能力的员工。对于这些员工而言，授权及信任是最大的激励。提供平台，给予资源支持，让他们发挥价值与作用，结果就会呈现出来
第四十九章 第6章 决策如何有效
集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责
第五十章 决策的目的是为了执行

2024/05/08 发表想法
这是解决不了正确性的问题，转移了目标。错误的决策，被执行，那还是好的决策吗？不过确实：如果一本书写如何进行正确的决策，怕多半是在讲废话。

原文：决策是为了能够执行，而不是追求正确性；
决策是为了能够执行，而不是追求正确性；
第五十一章 重大决策必须是理性决策

2024/05/08 发表想法
这是考察一个人知识结构，自我认知和思维能力的综合过程

原文：管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程
管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程
步骤1：识别问题
识别问题的时候，还是要真实地考虑自己现实和理想之间的差距
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关
步骤3：分配权重
步骤4：拟订方案
步骤5：分析方案
看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
步骤6：选择方案
步骤7：执行方案
要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
步骤8：评价方案
第五十二章 集体决策 个人负责
做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：①相对少的人数并能够信任；②互补的技能；③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
1.相对少的人数并能够信任
2.互补的技能
这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能
3.共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法
第五十四章 快速而有效决策的五种方法
我把决策中常用的五种方法做出比较。

2024/05/17 发表想法
集体决策同样也会出现重大失误，参考美国对古巴的猪湾登陆决策

原文：群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。
决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性
第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
第五十六章 第7章 什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
第一，计划管理是两种管理模式之一。
管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
第二，计划管理是所有管理的基础。
所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题
第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。
企业跟人一样是有机体，所以在它的成长过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。
第五十七章 目标是不合理的
对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。计划的另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的
这就要求我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源
第五十八章 一定要在意行动
人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解
，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计
第五十九章 计划管理如何推动企业发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
第六十章 制订计划的关键
大部分人制订计划的时候，并没有关注到这个问题，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
第六十一章 计划的有效性
在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订。
保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要
第二，不要用原来的方法解决问题。
第三，上司的支持不够充分。
第六十二章 目标管理
在设置目标的时候，可以遵守四个基本原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛
第二，目标要可以衡量
第三，目标之间要平衡
第四，目标要有预算
目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度
我们之所以在目标管理中做得不够好，主要是因为在目标层层分解方面做得不错，但是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。
第六十三章 为什么“计划没有变化快”
所以不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题，计划如何具有柔性以适应变动的环境。

2024/05/14 发表想法
这部分讲得过于理论化了，可以参考华为《管理的灰度》

原文：保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。
保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。
第六十四章 第8章 什么是控制
控制的过程由四个步骤构成：第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；第二步，测量实际绩效（监察）；第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；第四步，采取必要的行动（修正）。
第六十五章 控制的三个要件
控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。
第六十六章 有效控制的四个习惯
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。
第六十九章 结语 员工的绩效由管理者决定
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。
相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。
向下负责：为下属提供机会
向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成，这四个方面缺一不可，它们是：
（1）给工作团队提供清楚的方向感与目标。
（2）鼓舞下属追求更高的绩效。
（3）支持下属的成长以及成功。
（4）建立合作的关系。
来自微信读书《管理的常识：让管理发挥绩效的8个基本概念（修订版）》
陈春花
179个笔记
第三章 总序 比使命更重要的是行动
泰勒的科学管理原理解决了劳动效率最大化的问题，韦伯的行政组织与法约尔的管理原则解决了组织效率最大化的问题，赫茨伯格的双因素理论解决了激励与满足感之间的关系问题，波特的竞争战略解决了如何获得企业竞争优势的问题，德鲁克让我们了解到知识员工的问题。
第八章 我倡导的管理观
第一，管理只对绩效负责
第二，管理是一种分配
就是分配权力、责任和利益。
第三，管理始终为经营服务
第九章 管理解决的三个效率
管理正是要解决企业的三个问题：第一，如何使劳动生产率最大化？第二，如何使组织效率最大化？第三，如何使个人效率最大化？这三个问题正是管理的基本问题，或者说管理实现效率就是实现劳动效率、组织效率、个人效率。
第一十章 如何让管理有效
有效管理者的第一个特征就是进行时间管理。有效管理其实是时间管理，
有效管理者的第二个特征是系统思考。
有效管理者的第三个特征是培养人。
第一十一章 企业组织的管理内容
企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。这五项内容是一个递增的关系
计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题
流程管理：解决人与事是否匹配的问题
实现流程管理需要改变管理的一些习惯，我简单归纳为三点：一是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题
战略管理：解决企业核心能力的问题
文化管理：解决企业持续经营的问题
第一十三章 组织的理解
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率
第一，“公司不是一个家”

2024/04/02 发表想法
还有没情感没效率的公司，问题是也不会倒闭

原文：当一家公司没有照顾到你的情绪而有效率的时候，这是一家正常的公司；当一家公司既有效率又有情感的时候，这是一家好公司；当一家公司有情感而没有效率的时候，这家公司一定有问题。
第二，组织必须保证一件事由同一组人承担

2024/04/02 发表想法
我认为更为恰当的表述是平等而非公平，人生来就不公平，但人格应该平等。

原文：第三，在组织中人与人公平而非平等
第三，在组织中人与人公平而非平等
第四，分工是个人和组织联结的根本方法
第一十四章 组织因目标而存在

2024/04/10 发表想法
企业的目标应当简单明确，不应该偏离持续的获利能力这一根本性原则

原文：组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。
组织的目标应该明确而且单纯，特别要强调的是时间，在一定时间内，只有单纯的组织目标才能够有效地被实现。
其实对于企业组织而言，它的目标非常简单：持续的获利能力。
第一十五章 组织内的关系是奉献关系
能力是非常重要的，是你能够胜任工作的一个必要条件，但是同时还有一个更重要的条件，就是对于组织而言你是否愿意热情地付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。
但是我们遇到一个难题，就是如何让组织关系变成奉献的关系。
第一，工作评价来源于工作的相关者。
第二，“绝不让雷锋吃亏”，这是华为公司企业文化中非常重要的一个准则。
第三，激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功。
第二十章 组织结构设计原则
组织结构的设计需要遵循古典设计原则：第一个原则是指挥统一。它就是指一个人只能有一个直接上司。
第二个原则是控制幅度。
第三个原则是分工。
纵向分工就是确保承担绩效的人权力最大
第四个原则是部门化。
第二十一章 组织结构需要配合企业发展的需要
我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段，这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同，导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。
第一阶段，创业阶段（直线型组织架构的特点）。在创业阶段的企业，战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成，创业能不能成功，不取决于你有一个好的企业管理和企业文化，也不取决于是否能把握市场的机会，更不取决于是否拥有优秀的人才，而是取决于你的产品是不是过关，是的话创业就会成功。
第二阶段，成长阶段（职能型的特点）。企业经过了初创阶段，开始步入成长阶段，在这个阶段，企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积，因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。其根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争
第三阶段，发展阶段（事业部制的特点）。当企业步入发展阶段的时候，企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性，关注企业在市场中的领导者地位，要求企业能够快速回应市场的要求，并能够引领行业和市场。
第四阶段，持续发展阶段（董事会制的特点）。当企业进入持续发展阶段，在战略上，企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题，这个时期的企业最重要的是领导团队的打造，而非一人领导。
第二十二章 组织结构特殊效能
第一个层面是职权阶层。所谓职权阶层就是指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策的机会，他们可以掌握和运用资源。
文件管理和会议管理是极其重要的，可惜很多人都不认真对待这两件事情，会议是否需要开？什么人参加？文件如何传递？什么人掌握？是极其重要的安排，而这也是使职权阶层获得感受的手段。
第二个层面是直线和幕僚的区分。由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，所以几乎所有的人都认为如果要得到肯定，获得绩效，就要在管理职级上获得晋升，否则就不是成功，因此大家都追求管理岗位，都期望成为管理者
第三个层面是部门的划分。其实部门的划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上。
第四个层面是授权和分权。组织职能和领导职能的区分就是分权和授权的区分，在领导职能里你所得到的权力是授权，而在组织职能里你所得到的权力是分权。
第五个层面是形式化的程度。形式化程度其实是非常重要的，很可惜我们都忽略了。
为什么很多公司职能部门不能够为绩效部门服务？就是因为职能部门的头衔比绩效部门的头衔还要大。
第六个层面是控制幅度。一个人可以控制的幅度往往可以让这个人有着明确的感受，所以控制幅度的设计会直接产生满足感以及绩效。
第七个层面是专业化。
第二十三章 常用组织结构优劣势分析
职能型结构就是通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少人员和设备重复。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
事业部制，这个结构可以创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。
扁平化结构的优点是反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
如果一方面需要规模增长，另一方面需要专业化能力以及解决有限资源的限制，矩阵式结构是一个适合的结构。这个结构的优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自外部的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力
第二十五章 领导的理解
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。
影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力。
真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题。不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。这样管理者的魅力才得以彰显。
第二十七章 领导技能

2024/04/19 发表想法
此图呈现方式很有效

原文：领导职能的发挥取决于管理者是否拥有领导技能，领导技能包括三方面内容（见图4-1）。 [插图] 图4-1　领导技能
在图4-1中我们可以看到一些需要特别关注的东西。对于人际技能而言，所有的管理者都需要等同拥有，不管是基层还是高层管理者，所以领导技能的核心是与人合作的能力。
第二十八章 应该适应领导者的风格而非改变他
领导效果取决于环境条件，而影响环境条件的根本因素有三个，他据此得出三个最为重要的结论：
第一，领导者与成员的关系。
第二，职位权力。
第三，任务的具体化。
改变领导风格比改变环境条件要困难得多。
就是要尊重领导者的风格，尝试调整你跟他的关系就可以。
第二十九章 没有不好的士兵，只有不好的将军
有心有力的员工就是那些既有能力又热爱企业的员工，领导风格是授权型的，
有心无力的员工是那些热爱公司但是能力不足的员工，此时领导风格选择参与型的比较合适
无心有力的员工是那些并不热爱公司但是自己非常有能力的员工，对于这些员工需要做的是如何提升他们对公司的认同感
。而无心无力的员工则要求管理者能够像家长一样，不断地跟踪
第三十章 找到途径满足需求，目标就会达成
如果依据上面的理论，我们还是发现有些困难，因为对于管理者的要求太高
由图4-4可以知道，对于管理者而言，可供选择的领导行为有四种，第一种是指导型行为，即让下属明白领导者期望他们做什么，对下属如何完成具体任务给予具体指导，详细制定工作日程表。第二种是支持型行为，指和下属建立友好信任的关系，关心员工的需求、福利和事业发展。第三种是参与型行为，指遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策。第四种是成就导向型行为，指为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，从而大幅度提高绩效水平。
，途径-目标理论是一个非常符合今天管理环境的领导理论。因为员工需求特征逐渐成为重要的影响因素，管理者需要做的就是找到员工
的需求特征。
第三十一章 对职业经理人的管理方式

第三十二章 核心人才的管理方式
如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。
第二，真正的个人关心。对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系
第三，心智的激励
第三十三章 如何让授权有效
没有授权是无法真正培养人的，因为只有承担了责任，人才会成长起来。
只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。

2024/05/06 发表想法
把第二和第三条交换一下位置，变成两授权，三不授：组织越大，任务越复杂，越要授权；任务非常重要，部下之间不信任，责任心不够，不授权。

原文：为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
为了保证授权的有效性，我们还需要注意五种情况：第一，机构越大越要授权；第二，任务和决策越重要，越不能授权；第三，任务越复杂越授权；第四，部属之间互相不信任，不能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台，投机分子很多的地方不能授权；第五，部属的责任心不够，不能授权。
第三十五章 向上管理
一个人的管理对象其实只有一个人，这个人就是你的直接上司。因为管理需要资源，而资源的分配权力在你的上司手上，这也是由管理的特性决定的。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可。
· 和谐的工作方式。
· 相互期盼
· 信息流动。
· 诚实与可靠。
· 合理利用时间与资源
向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处，要不断自问：“我或我的下属怎样做才能使上司的工作更顺利？”
第三十六章 第5章 什么是激励

2024/05/06 发表想法
每次读到这个故事，就会让人想起那些用扣钱来激励员工的企业

原文：每次讲激励理论的时候，我都会先讲一个故事。
每次讲激励理论的时候，我都会先讲一个故事。
第三十七章 人为什么工作
如果我们把人们需要工作的理由归类整理，大致分为五大类。
第一，赚钱。

2024/05/06 发表想法
从消耗能量的角度来看待工作量的安排，是会给管理者一定启发的

原文：第二，消耗能量。
第二，消耗能量。
社会交往。
第四，成就感。
第五，社会地位。

2024/05/06 发表想法
反之，有人以为解决了赚钱问题就可以不用工作了，其实还要考虑其他四项需求如何解决

原文：这五大类的理由就是人要工作的理由，虽然激励的理论很多，方法也很多，但是所有的激励都是解决这五大类问题
第四十章 人不流动也许是因为安于现状不求发展
在奥得佛看来，需求可以分为三个层级：生存、联系、成长。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存就是马斯洛的生理和安全，联系就是交往，成长就是自我实现和尊重。
第一，人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。
第二，当一个人的需求满足遇到挫折的时候，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。
如果员工的满足感是来源于生存条件或者交往条件，而不是成长条件的话，对于组织来说是很有害的，因为组织不可能获得成长。所以不要看流失率不大，就认为是非常好的事情
第三，确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团体当中的经验。
企业在任何情况下，都要关注到核心员工的发展水平和团队经验，因为这些因素决定他们的需求力量。
如果他们认为没有可能上升和发展的时候，企业也就失去了发展的原始动力。
第四十一章 不要满足需求而是引导需求
首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，他们会从这种环境中获得高度的激励。
其次，在大型企业或其他组织中，高成就需要者不一定就是一个优秀的管理者
再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。
最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人
我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化——外激励文化的成就欲望是比较弱的。
要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得。
第四十三章 激励不发挥作用的情况

2024/05/08 发表想法
这三点是管理者需要关注的，如果员工出现过劳、责任边界不清晰和任务不明确、感觉受到不公正待遇，那应当及时进行干预。

原文：综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。
综上所述，只要不满来自于疲惫、角色不清、冲突的任务和不公平的待遇，就不要从激励角度再去努力，因为不管再怎么花钱，再怎么承诺都是没有用的。
第四十四章 不公平是绝对的
在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。这是一个难题
第二个难题是我觉得最有意思的一个地方，其实中国人对公不公平并没有我们想得、看得那么重，中国人最关心的不是公平，而是平均
第四十六章 金钱是最重要的激励措施
衡量采用的激励措施是否有效，有三个基本的特征：重要性、可见度、公平感，具有这三个特征的激励措施就会产生效用
第四十七章 成本最低而且最有效的四种激励措施
激励还需要个性化和制度化的配合
第四十九章 第6章 决策如何有效
集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责
第五十章 决策的目的是为了执行

2024/05/08 发表想法
这是解决不了正确性的问题，转移了目标。错误的决策，被执行，那还是好的决策吗？不过确实：如果一本书写如何进行正确的决策，怕多半是在讲废话。

原文：决策是为了能够执行，而不是追求正确性；
决策是为了能够执行，而不是追求正确性；
第五十一章 重大决策必须是理性决策

2024/05/08 发表想法
这是考察一个人知识结构，自我认知和思维能力的综合过程

原文：管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程
管理科学具备了自然科学和社会科学的两种特征，因此进行管理决策的时候，我们不能简单依据数据，也就是科学的方式来判断，也不能够简单地凭借经验来做判断，对于重大的决策，我们必须考量诸多的条件和因素，才能够做出决策，这个过程我们称之为理性决策的过程
步骤1：识别问题
识别问题的时候，还是要真实地考虑自己现实和理想之间的差距
步骤2：确定标准
理性决策的第二步就是确定什么因素与决策相关
步骤3：分配权重
步骤4：拟订方案
步骤5：分析方案
看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。
步骤6：选择方案
步骤7：执行方案
要特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。
步骤8：评价方案
第五十二章 集体决策 个人负责
做到集体决策有效，需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：①相对少的人数并能够信任；②互补的技能；③共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。
这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能
第五十四章 快速而有效决策的五种方法
我把决策中常用的五种方法做出比较。
决策的时候，我们需要知道决策有效的评估标准是什么。第一个标准是决策方案之品质，也就是决策方案的合理性
第二个标准是成员的接受与支持程度。决定一个决策的效果最关键的是决策方案的品质和成员的接受程度。
第五十六章 第7章 什么是计划
计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。
第一，计划管理是两种管理模式之一。
管理只有两种基本的模式，一种是绩效管理，一种是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。
第二，计划管理是所有管理的基础。
所谓计划管理其实就是解决目标与资源是否匹配的问题
第三，计划管理可以解决企业健康成长的问题。
企业跟人一样是有机体，所以在它的成长过程中，也有着无法克服的三对矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。
第五十七章 目标是不合理的
对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。计划的另一个主要特性是行动，而且必须保证行动是合理的
这就要求我们需要特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。好的管理者，一定是承担目标，但是寻求资源
第五十八章 一定要在意行动
人们犯的最大的错误是把计划等同于目标分解
，所以管理者认为只要把目标分解了，而且下属也接受了分解的目标，计
第五十九章 计划管理如何推动企业发展
高层管理者对企业的成长和长期发展做出贡献，中层管理者对企业的稳定和效率做出贡献，而基层管理者对企业的成本、质量和短期效益做出贡献。
第六十章 制订计划的关键
大部分人制订计划的时候，并没有关注到这个问题，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。
第六十一章 计划的有效性
在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订。
保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要
第二，不要用原来的方法解决问题。
第三，上司的支持不够充分。
第六十二章 目标管理
在设置目标的时候，可以遵守四个基本原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛
第二，目标要可以衡量
第三，目标之间要平衡
第四，目标要有预算
目标管理是让职工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度
我们之所以在目标管理中做得不够好，主要是因为在目标层层分解方面做得不错，但是在措施具体化和细分化方面做得不好，更加没有做到层层保证。
第六十三章 为什么“计划没有变化快”
所以不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题，计划如何具有柔性以适应变动的环境。
保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。

2024/05/14 发表想法
这部分讲得过于理论化了，可以参考华为《管理的灰度》

原文：保证计划得以实施的三项重要安排分别是政策、程序和规定。
第六十四章 第8章 什么是控制
控制的过程由四个步骤构成：第一步，建立工作目标及考核标准（立标）；第二步，测量实际绩效（监察）；第三步，将实际绩效与目标及标准相比较（核对）；第四步，采取必要的行动（修正）。
第六十五章 控制的三个要件
控制有三个核心要件，我称之为：标准化、量化、全过程化。
第六十六章 有效控制的四个习惯
控制管理，核心是组织上下要养成同一个对话体系，用共同的标准来对话。
第六十九章 结语 员工的绩效由管理者决定
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中。
相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。
向下负责：为下属提供机会
向下负责的核心是发展下属。发展下属由四个方面组成，这四个方面缺一不可，它们是：
（1）给工作团队提供清楚的方向感与目标。
（2）鼓舞下属追求更高的绩效。
（3）支持下属的成长以及成功。
（4）建立合作的关系。