Stanley Wind对《SaaS创业路线图：to B产品、营销、运营方法论及实战案例解读》的笔记(1)

全书摘抄

 ◆ 推荐语
>> 用尽量标准化的解决方案去服务需求千差万别的客户，途中势必要持续摸索和理解客户的真实需求、优化产品/解决方案的真正价值，以及交付和使用过程中的最佳服务，“绝知此事要躬行”，这些都需要时间。
本书精髓也是saas的精髓
>> SaaS的本质是续费
◆ 推荐序一
>> 人类社会的进步史，可以简单概括为思想史与工具史：思想进步让我们认识世界、认识自己、理解未来；工具进步让我们改造世界、改变自己、创造未来。思想与工具本质是进化趋势下道与术两个层面的体现。
>> SaaS行业创业者面对的客户群体不是个体的C（消费者），而是复杂的组织。SaaS所服务的企业对象，其商业竞争环境激烈且多变，SaaS产品的推广与服务，过程非常复杂且对专业管理与技术的要求极高。创业者唯有在实践中学习、学习、再学习，才能不断突破自身的局限性，才能不断组织好优秀人才，协同实现商业目的与组织目标。
◆ 推荐序二
>> 在企业经营的各个环节，都需要做到足够的标准化，只有这样才能做到可复制的成功。标准化的意义在于把执行人变成执行“机器”，提高团队这个“系统”的稳定性，降低数据的误差度，提高数据的置信度，缩短行为结果的反馈时间，从而通过有效数据找到可被验证的方法，进行复制扩张。
◆ 3.国内SaaS发展的阻力
>> 1）“效率提升”类IT产品的需求还没有大规模爆发
>> 做企业，本来就应该“向管理要效率”，大力控制成本。但国内大量中小企业的管理还很粗放，以拿到订单为主要目标，不太重视生产组织环节中的资源浪费。
>> SaaS就是从传统软件行业里长出来的。上一代软件技术架构能力、业务理解能力的不足，也造成下一代SaaS产品满足客户企业需求的能力不足。
这表现在产品功能不丰满、价值点不突出，获得客户认可难；表现在产品的IT架构扩展性不佳，在版本迭代过程中，反复推倒重来，浪费了大量研发资源；也表现在整个组织的能力不足，在市场、销售、服务各个环节缺乏管理思路、业务流程和员工文化建设。
◆ 序章
>> SaaS企业当然希望自己的目标市场呈“橄榄型”，中型买家数量多、需求一致，这样面对买家的议价能力才会更高。如果只有目标行业的几个头部客户，而自己竞争者不少，其议价能力自然很弱。
>> SaaS企业的主要成本不是设备费用而是人员成本。和互联网巨头“抢人”，除了薪酬，也要多发挥创业公司自身的优势：更多自主决策的机会、更深的股权绑定、更有朝气的文化氛围……
>> 他会想尽办法调动产品资源、研发资源、服务资源，甚至公司高管资源，去帮客户解决问题。
>> 一个好的机制胜过一万遍日常管理。“每年续费”就是一个保障服务质量的机制。
>> 对于SaaS公司的商业模式，我的评价标准就是产生营收的频率，也可以说是付费的频率。付费频率越高，业务相关度越高，商业价值越大。
◆ 第1节 SaaS产品分类及其发展方向
>> 什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。
◆ 第2节 SaaS创业是否要做PaaS
>> 他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PaaS就是为了满足在70%～90%的统一需求下，另外10%～30%的独特需求。
>> 
>> 从业务理解能力和技术能力的积累来说，好PaaS首先来自“杀手级”SaaS。我们无法想象单个业务的SaaS产品尚未做成功的公司，他们对多种异构业务的理解力可以穿透多个SaaS产品，并构建一个能良好支撑未来很多SaaS产品的PaaS平台。
◆ 第3节 商业SaaS的特征
>> 商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。
◆ 第4节 工具SaaS公司转型商业SaaS的能力模型及发展路径
>> 至少一个懂to B产品及架构设计的高级别产品经理。这个角色最好也有行业背景，或是善于学习、能够很快理解行业业务，并且善于发现自己模糊不懂的事物，喜欢提问。
>> 商业SaaS不只是IT产品，它可能需要我们构建全新的供应链关系和对客户的服务关系。上下游协作资源、服务资源都是这个新商业模式中不可或缺的。
>> 创业公司里，如果CEO不亲自做创新，而是委任给一个VP或部门负责人，创新很难成功。这里涉及时间和资金投入、与外部公司的合作方式创新、适时调用公司的研发资源和客户资源、判断投入产出比，不是CEO往往无法调动。
◆ 第5节 传统公司和传统软件公司转型SaaS
>> 一个新产品需要经过“商业设计→需求调研→原型交互→产品打磨→销售验证—有效服务”的过程。
>> 如果公司缺乏必要的新业务开发流程，连上面这个验证闭环都没做，后果就很严重了。到了规模扩张期，再回头发现产品不解决客户问题、市场和产品的需求反馈响应机制失效、销售没有标准打法、组织服务能力也跟不上。这个损失就非常大了，也许“二次创业”就会彻底失败。
◆ 第4节 哲学思维与底层商业逻辑
>> 只有经过深度思考的目标和路径，才会在无比艰难时仍然坚持。