Ooooooscar对《决策思维》的笔记(1)

摘

我们要把决定当动词来行动，而不是当名词来空谈。决定是为了执行，执行是为了达到决定的目标。
决定的必要性在于：1.有选择；2.资源的有限性；3.有目标要达到。
决定的过程就是选择最好的方案，以有限的资源达到目标；而决定实质上就是资源的分配。
高效、高质量的管理决定，就是最有效地运用有限的资源，达到组织的目标。
只有分配了资源的事，才是决定了的事。很多领导只下命令，不运用资源；只训话，不做决定；只给压力，不改变资源的分配。结果无法成就下属执行指令，只会造成下属的挫折与无力感。
决定就是为了执行，执行就需要分配资源；如果不准备执行决定，那就是喊口号、空谈哲学而已。
实际分配资源的人才是真正的决定者。
目标是我们的起点，也是终点；是我们思维的起点，行动的终点。
战略决策是选择一个好的跑道，执行决策是要在选择好的跑道上跑得最佳。
做战略决策：1.方向；2.目的地；3.范围、边界。
我们必须总结出一套规律，才能够让所有团队的成员都做出好的决定，达到共同的目标。高效的决定需要理性与感性并用。
做出高效、高质量的决策需要意愿和能力。
意愿高，我们会主动去提升自己的能力；而能力高的人通常意愿也比较高，因为他知道如何去做。
意愿需要一些勇气，因为做决策都是关于未来的。
如果这个资源是我可以分配的，我就要有勇气做出最好的决定；如果这个资源不是我能分配的，那么我要有勇气做建议，更应该平静接受决定者的决定。
决定的起点必须是想要达到的目标，而非眼前的问题。以目标为起点去思考决定才可能达到目标。
没有选择就不是做决定的时候而是去制作更多可选方案的时候。
将军赶路不赶兔。
团队合作有两个先决条件：1.共享的目标；2.互相依赖。
底线是与目标相互辉映的，底线的作用是防止我们自己的选择会摧毁达到目标的可能性。不考虑有可能穿越底线的方案，才有可能达到目标。
先找出最大、最关键的差距，把有限的资源用在消除最重要的差距上。
首先考虑重不重要，不重要的事，何必在乎紧急与否。永远先做最重要的事。如果几件事重要程度相当，不妨从他们可能造成的影响或风险来区分轻重。先做正面影响大、风险小的事情。
机会窗口越窄的越紧急，机会窗口越宽的越不紧急。
做非理性的创意家，最理性的实践家。
三个转换是领导在带领团队做决策前，需要引导团队去转换的：1.把意见转成建议；2.把过去导向转成未来导向；3.把问题转成机会，以团队的决定来增加价值，创造更好的未来。
在长远目标上，用权威式。目标不仅要记在心里，放在眼前，还要挂在嘴边。
优先级上，要用权威式加民主式。
制作可选方案时，则一定要用民主式，否则不可能有一个创新的团队。
客观推理时，就需要采用教练式；引导大家去考虑可能产生的后果。