Isabella译心对《卓有成效的管理者》的笔记(26)

第1页 卓有成效是可以学会的

第2页 为什么需要卓有成效的管理者

有效性只是只是工作者（knowledge worker）的一种特殊技能

对体力工作，重视效率，“把事情做对”（to do things right）

第4页 为什么需要卓有成效的管理者

体力工作，有完成的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但不适用于知识工作。

对于知识工作来说，惟有从事“对”的工作，才能使工作有效。
我们无法对知识工作者进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识工作者本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。

第4页 为什么需要卓有成效的管理者

知识工作者的本分：思考

第5页 为什么需要卓有成效的管理者

知识工作者的工作动力：是否具有有效性，及在工作中是否能有所成就。

知识工作者的产出：知识、创意和信息，而这些需要通过别人转化为另一种产出，才具有实际的意义，因此必须具有有效性，而且不能只顾到他的产品本身的效用。

知识工作者的生产力：“做好该做的事情”的能力，也就是有效性。

第6页 谁是管理者

在一个现代组织里，如果一位只是工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。

第7页 谁是管理者

衡量知识工作主要应看其结果。

第10页 管理者必须面对的现实

现实是：一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。

四类非本人所能控制的现实难题：

1. 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。

2. 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项区工作。

3. 管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身酒没有有效性可言。

4. 管理者使身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

第18页 对有效性的认识

任用在某一项能力方面比较优秀的人才，让他在组织中充分发挥这一特长。

第19页 对有效性的认识

我们应该努力的是，学会善用那些专精于某以领域的人。