管理团队与角色认知
管理团队与角色认知
“没有完美的个人，但有完美的团队。”任何企业的领导者要想使自己的企业能够快速地发展和成长，就必须对团队建设的重要性有正确的认识。在《管理团队：成败启示录》（原书第3版）中，“团队角色理论之父”R.梅雷迪斯·贝尔宾（R.Meredith Belbin）博士以实证研究为基础提出了“团队角色理论”。他认为，一支结构合理的团队“作用于……每个成员并能使团队得以继续存在的所有因素的总合”。根据贝尔宾“团队角色理论”，“鞭策者”“执行者”“完成者”“外交家”“协调者”“凝聚者”“智多星”“审议员”和“专业师”这九个团队角色在团队中起着互为补充但同样重要的作用。
回顾全球企业发展史，超过95％的聪明型企业都失败了，成功的不到5％。从安然、世通，到雷曼兄弟，许多非常著名、优秀企业，却在巅峰期出人意料地走向了没落（或衰亡）。通过亨利管理学院“高管沙盘实战演练”，贝尔宾把这种现象称之为“阿波罗现象”。通过实践，对“阿波罗综合症”到底有哪些破坏性特征，我们有了更深入的了解，“那些拥有最聪明成员的团队，对外界赋予的任何组织形态，都会采取最有力对抗的态度。”在《团队管理：成败启示录》中，贝尔宾透过两个案例论证了“阿波罗”团队的状态是“高智商伴随着无组织纪律性”。尽管团队成员“有很强的分析和判断能力”，但因“高度竞争”“相互诋毁”“相互挑剔”或者“忽视了其他重要的工作”，而“毁掉了团队的成果”。所以，“阿波罗”团队绝不是创造性的团队。
成功团队表现出成员的多样性，一个先天、后天多样性兼具的团队更易取得成功。行为经济学家艾里斯•博内特（Iris Bohnet）在“基于就如何组建高效率团队的课堂讨论”中指出：“如果一项任务需要协调……同质化团体可能很管用。”从更广泛的意义来说，由于“集体智慧”的力量，多样化团队的表现甚至可以超过由背景相似的优秀成员组成的团队。“高管沙盘实战演练”亦显示，集体智慧不但会超过团队成员个人智慧的平均值，成员背景相似或性别相同的团队在执行有现成解决方案的任务方面表现亦表现出色。通过同质化团队的演练实验，我们发现，“不存在完美的团队”，“一个团队成功与否取决于能否适时抓住机会。”贝尔宾认为，各团队都有自己的优点和缺点，但纯粹由“执行者”组成的团队却注定是失败的。卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University）研究员阿妮塔•威廉姆斯•伍利(Anita Williams Woolley)和其他研究员亦证实了这点。
避免同质化，创造力比孤胆英雄更重要。我认为，有“外人”的团队与只有自己人的团队相比，结论准确率（或效率）更高。如果不能确定这一点，人们就会在增加团队多样性或在指派多样化背景的人协同作业时犹疑不决，作为对紧张冲突（过度）担忧的回应。多项研究表明，商业成功还与团队的创造力有着密切的关系。贝尔宾认为，“一个富有创造力的人具备鲜明的个性特征”，但这些特征仅“属于其性格内涵的一部分，并且不取决于智力”。在《团队管理：成败启示录》中，他把那个最具创造力潜质的核心成员成为“智多星”，并把他们“植入”到团队中。测评表明，独自把事情想透的“智多星”会给团队带来制胜的机会，但“擅长挖掘资源”或擅于“从外界获得灵感”的“外交家”亦能“利用优秀的沟通技巧，在意想不到的地方找到宝藏”。这就意味着，如果团队的领导够聪明，那么这两种创新性角色都会得到重视，各自的优势就会得到充分的发挥。
“一头狮子带领的羊群可以打败一支由一只羊带领的狮群”这句话说明了，一个团队的领导者是成败的关键点，领导者能力与素质的高低直接反映整个团队的好与坏。在一个团队中，leader/PM/主管的角色非常重要。在很大程度上，团队的业绩几乎取决于leader/PM/主管的某些性格特征。比如，对人充满信任感，而非心怀嫉妒或者猜疑。而同时又相当强势，对目标和目的，一旦承诺就不会放弃，具有很强烈的责任感、控制力和协调力。贝尔宾认为，任何要职都应是一个“协调者”，或具备“协调者”的行为能力。从实践看，“协调者”或者具有协调行为能力的人担任leader/PM/主管的团队之所以会取得佳绩，就在于“协调者”最能总揽全局，明确团队的目标。多项研究证实，其他类型的团队领导者虽具有强烈的推动力，但不是那么沉稳。在《团队管理：成败启示录》中，贝尔宾将其称之为“鞭策者”。他认为，有效地“协调者”和“鞭策者”所展示的是两种截然不同的领导风格，到底选哪一种领导，应该考虑所面对挑战的特点和团队成员的特性。
“团队之道在于平衡。”贝尔宾认为，团队需要的是相互间能够平衡的一群人，而不是一个面面俱到的个人。透过“高管沙盘实战演练”，贝尔宾把给予“智多星”“外交家”所提建议客观评价的角色称为“审议者”。他是“天生的优秀裁判”，凡事“综合考虑各种因素，做出最敏锐的判断”，却“从不炫耀自己的原创精神和想象力”。所以，在理想的状态下，评判集体决策的重任应当由“审议者”而不是“协调者”来担任。但是，人们往往最不愿意接受最适合自己的那个角色，而其他人的角色看起来却又不可抗拒的吸引力。在这种情况下，“凝聚者”就起到了团队润滑剂的作用。一个或者多个“凝聚者”能够以微妙而奇特的方式化解冲突，融合各方势力。按照流程，“执行者”按“程序”完成既定任务之后，还应进行必要的质量检控，而这一重任自然应有一个“完美主义者”去执行。作为“完美主义”的“把关人”，“完成者”不仅是为了追求完美，而是在为团队努力。
团队管理，管理者不但要按照贝尔宾团队角色理论（Belbin team role theory）给团队的定位，亦要给予成员精准地角色分配。在《管理团队：成败启示录》（原书第3版）中，贝尔宾对原有理论进行了全面更新和修订。其中，他不但对团队角色理论做出了新的解读，还增加了阿里巴巴等本土案例，以使读者更易于理解本书。从实践看，通过了解团队中的不同角色，不但团队的成员可以改变相处的方式，还能进一步提高团队的工作效率。正如华为技术有限公司唐晓军博士所言，“该书（《管理团队：成败启示录》）不仅对组建团队和选拔管理者有重要参考价值，对团队建设和发展也非常有启发意义，是值得所有管理者一读的经典好书。”
原载2018年7月14日《上海证券报》第四版“书评”，2018年《中国石油企业》11月刊P107；2019年1月19日《温岭日报》a0003版：悦读
http://news.cnstock.com/paper,2018-07-14,1023355.htm
http://wldaily.zjol.com.cn/html/2019-01/19/content_1928607.htm?div=-1
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