从烟囱式到共享服务的进化
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作为一名产品人员，上个月读完了一本写给技术人员的书，这本书《企业IT架构转型之道：阿里巴巴中台战略思想与架构实战》，看完之后，进一步深深感叹，在To B服务体系的搭建上，阿里可值得学习的地方真是非常多。在中台建设上阿里的“大中台、小前台”的战略打法，打造了多个电商类产品并对外提供服务，这里面的系统化思维和系统进化方法论，非常值得学习。以下是我的读书笔记。
首先介绍一下作者：钟华（花名：古谦），阿里巴巴中间件首席架构师 15年中间件领域行业经验，多次作为总架构师协助大型传统企业打造业务中台项目，为企业实现“互联网+”转型提供了科学的发展方向和强有力的技术支持，项目涉及政府、制造业、金融、交通、媒体等多个领域。这是一本技术书籍，非技术人员推荐精读前言、1-4章、9-11章。
阿里为什么要启动中台战略？
阿里巴巴2015年底宣布：全面启动阿里巴巴集团2018年中台战略，构建更具创新性、灵活性的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。是什么促使阿里宣布出台此项措施呢？主要有内外两大因素导致：
外因：2015年中对芬兰移动游戏公司Supercell的拜访，这是一家非常厉害的游戏公司。
这家公司有多厉害？当时年税前利润15亿美元，发布过《部落战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》等知名游戏，16年6月，其被腾讯86亿美元收购84.3%的股权，员工数不超过200人，单员工人均贡献估值≥3.54亿人民币！！！
是什么导致了这家公司这么牛逼呢？这要从其运作模式谈起：
1、小团队模式进行游戏开发：2-7个员工组成独立开发团队，称之为cell（细胞）。
2、团队决定做什么产品，最快时间推出并观察市场反响，不欢迎则放弃，鼓励试错。
3、6年时间将游戏开发过程中公共、通用的游戏开发素材、算法做沉淀，积累成科学的研发方法和体系。
内因：内部服务的有限性已无法满足业务高速多维发展的需求。
阿里最初采取的烟囱式系统架构存在很多弊端：
1、重复功能建设和维护带来的重复投资，大量功能和业务在多个系统中同时存在。
2、打通烟囱式系统间交互的集成和协作成本高昂，B端品牌商希望获取用户会员、订单等，“烟囱式”系统将信息拆散在不同系统中，打通成本高。
3、不利于业务沉淀和持续发展，一个系统上线运行5、6年后，原先的系统升级改造已经不能满足当下的业务发展诉求，需要整体升级，而这样的升级往往意味着对原有系统推到重建，之前多年的业务服务能力没有多少被沉淀下来，造成巨大的资产流失。
后来，SOA“项目制”取代了烟囱式。09年成立的共享业务事业部虽解决了部分问题，但淘宝天猫更多话语权，业务部门满意度不高，共享业务事业部员工有苦说不出。据说阿里内网当时有这样的暴走漫画流行：
SOA（Service-Oriented Architecture）是面向服务的架构，通过搭建企业的服务总线，使各个系统以服务封装或调用的形式实现不同系统间的业务交互。但依然有不可克服的弊端：
1、典型的项目实施模式，自上而下，确定主业务流程后，各相关系统进行服务的封装和改造。
2、服务的延展性和前瞻性不好，不能很快满足业务发展需求。
于是，在各种挑战和探索中，业务中台的价值凸显了出来：相比之前的烟囱式和SOA项目制，中台的独特优势体现在：
1、团队协同效率最高；
2、把握战机（商机）更加敏锐；
3、调整方向更加快捷；
4、一旦发现正确目标和方向，最短时间、 最大化扩大战果。
作者说：在团购热潮兴起的时候，聚划算利用中台化能力1个半月上线，14个月内从十几人拓展到600人。他举了一个美军作战团队发展的例子——美军作战阵型在不同年代的演变。二战期间，以军为单位作战；越战期间，以营为单位作战；中东战争时，以7-11人极小班排作战。之所以美军的“小前端”如此灵活,因为有强大的中台能力,给前端军队提供各种资源支持以及中台炮火群支持打击。
二 阿里巴巴中台战略如何进化
产品是进化出来的，阿里巴巴中台战略也不例外。
最初，阿里巴巴中台以共享服务中心的方式存在。这里面有一个非常值得学习的点：从目标出发， 原则为目标负责。通过业务拆分来降低系统复杂性，通过服务共享来提供可重用性，通过服务化来达到业务支持的敏捷性，通过统一数据数据架构来消除数据交互的屏障。并进一步明确了产品核心原则：
1、高内聚 低耦合原则：同一服务中心内业务相关性高依赖性高，服务中心之间业务隔离性大。
2、数据完整性原则：大数据思维指引下对业务关键数据、相关数据、实时数据、离线数据的处理。
3、业务可运营原则：业务视角出发，而非单纯技术层面，使中台可以承载业务逻辑、沉淀业务数据、进一步产生业务价值。
4、渐进性建设原则：小步快跑逐步推进，降低风险和实施难度，从简入难。最最初建立用户中心，到书中所写的基于共有基层基础服务的用户中心、商品中心、交易中心、评价中心、店铺中心、搜索中心、数据服务中心、营销中心八大中台服务。
在运行了一段时间之后，共享服务中心也暴露出一些问题。也可以说是野蛮发展带来的问题，原有几乎人工模式的服务支持模式不能满足业务发展需求。
1、服务的数量和业务覆盖范围越来越大：如何高效找到所需服务，并快速接入和使用。
2、跨领域理解成本越来越高：应用和业务架构越来越细，服务越来越专业化。
3、服务安全控制层缺乏：不知道哪些下游再使用，服务升级变更沟通成本高；服务被未授权的业务方调用；随意发布服务。
4、开发体验不友好：产品在接入流程、开发使用手册建设非常差。
5、整个服务体系缺乏统一的服务治理层。
在这种情况下，共享服务中心逐渐升级为共享服务平台（SPAS）。
与共享服务中心不同的是，共享服务平台的核心是产品服务化。从以产品为核心，从产品出发的抽象API进化为以客户为核心，按需服务的体验。具体发展阶段和运行机制入下图所示：
不谈执行的战略都是耍流氓
中台战略作为一项重大变革，如果无法执行下去也会沦为一场空谈。因此，这本书讲落地执行的部分也极大引起我的兴趣。
首先，阿里搭建了这样一套业务中台与前端应用的合作机制。业务中台提供服务给前端业务，前端业务消费业务中台提供的服务。并形成如下机制：
1、业务前台对前端核心业务的紧密沟通机制。
2、服务中心核心架构师和PM&运营定期参与前端业务方的业务会议（如周会）或重要项目研讨会（如双11大促）。
3、建立分歧升级机制：部门层面领导达成共识。
4、岗位轮转推动真正换位思考。
5、业务持续沉淀及共建模式。现成能力能满足，直接沉淀和融入到业务；现成能力不能满足，共建团队沉淀能力。
其次在绩效考核上，也有很多值得学习之处。服务稳定是重中之重，占比40%；业务创新推动发展，占比25%；服务接入量衡量价值，占比20%；以及还有集团开展的360度客户满意度调查督促服务提升。
中台化成果：能力开放是构建生态的基础
当To B端的服务在集团内部磨炼成熟后， 能力开放是自然而然的事情，而能力开放又是构建生态的基础。阿里的中台服务也经历了一个从内到外的过程，现在已经覆盖政府、税务、人社、银行、保险、石油石化、零售快消、汽车制造、互联网平台等众多行业。
书中举了两个案例，一个是国企电商平台搭建，一个是民企服装企业库存订单在线化。
其中国企电商平台搭建这个案例很有趣。阿里中台部门协助这家国企（据说是中石化的工业品电商网站易派客）90天内构建出一个B2B电商平台，搭建了会员中心、商品中心、交易中心、搜索中心、评价中心、内容管理中心。客户获得了巨大的收益，为下一步建设集团信息统一大平台，奠定基础，也为企业打造灵活、有保障、可持续发展的技术支撑体系，为企业培养一支懂云计算和实施能力的技术队伍，储备了人才。所以中台服务的提供绝对不仅仅是服务技术的提供，有时候更是一种先进思想和方法论的传播，据说一些本来在国企里混日子的技术人员，因此这次和阿里的合作，激发了对互联网事业的热情，有些寻求更好的大平台，有些自己创业去了，这也是一件很有意思的点。
最近在看《第五项修炼》，其中讲到自我超越在个人和组织发展中起到很大的作用，从这个意义上讲，中台服务的提供也促成了一些人的自我超越。
