希望每一个有志于通过工作实现自我的人能各取所需

●值得注意的是，这本书的英文名是High Output Management

● 推荐阅读对象：工作3年及以上；或者已经在管理岗位上的人；或者希望升到管理岗位的人

● 整体评价：通俗易懂、幽默风趣、作者很真诚

● 以下截取了部分章节，就我自己感兴趣的内容或是要点进行记录和思考

第一、二章 从“生产”“库存”说起

本书一开始，作者以早餐店的生产工序为例，讲述经理人需要注意的几个事项，包括：设定指标、控制产出、保证品质（检测）。

在此之前，作者就给我们介绍了一个最简单的生产步骤：制造（物理/化学反应）——组装（组合包装）——测试（检验验证）

从烤面包+咖啡+煮鸡蛋的简单早餐开始，到管理整个餐厅的生产线，需要考虑的因素越来越多，挑战越来越大。如何提高速度的同时保证品质？如何挑战每一道工序的前后和搭配？过程中可能出现哪些问题，比如机器、比如人力，等等？采购多少量？存货如何处理？产量如何预测？这些都不是简单的事情，需要依靠时间和经验，也需要依靠智力。我想我能汲取的是智力的部分，要考虑得比之前更多、更全，要更会防患于未然。

有几个知识点令我注意，指标的分类（有些我还不大能够理解）：

1.先行指标，leading indicator。“通过让你了解未来的概况来引导你注意黑箱中该注意的事情”（黑箱就是生产过程），我理解这需要具备预测能力，预测

2.线性指标，linearity indicator。我自己的理解是达成目标的过程中设定的几个关键时间点，并且围绕这个时间点做出的调整自由度。

3.趋势指标，trend indicator。

4.重复印证表，stagger chart。我理解的它就是动态的甘特图。

第三章 管理杠杆率

主要介绍的是管理的杠杆率，简而言之就是如何提高管理的产出。作者把经理人的产出定义为：他直接管辖部门的产出+他简介影响所及部门的产出。

作者把自己一天的工作作为例子，我总结为：参加各种会议、提供信息、作出决策和示范。我理解为这是经理人工作的常态。对我比较有启发的是，作者把“做决策”和“给予提示”区分开，在我日常的经验中，很多时候我的工作并不是要指明一个方向（有时我自己也不是很确定正确方向在哪里），但我的优势在于我掌握的信息比较丰富，视角相对比较宽阔，所以我能提供一些提示。

还有一个点我也感同身受，并且还想在今后的工作中做得更好——情绪和态度的处理，作者提到“‘愁云惨淡’和‘举棋不定’这两种经理人都会有很高的负杠杆率”，二者涉及经理人的情绪和态度对团队的影响。这也是我觉得工作带给我的成长——日渐走出自我主义。

还有一个点是关于授权。我对此也曾有不少困惑：when？what？how？什么时候可以授权？哪些事情可以授权、哪些不可以？怎么授权呢？作者提醒我们：

第一，授权关系成立的必要条件：双方有相同的信息基础，同时在开展工作和解决问题上有一套彼此认同的方法；

第二，授权之前要有完备的监督计划，监督有两个原则：在产品价值最低时就监督（“不要等他花了大把时间把报告弄得漂漂亮亮之后才发现其中错误”、设定检查的频率；

第三，让被授权人清晰地知道自己“被授权”极其范围；

第四，切忌“理智叫你松手，但情感上你可能不大愿意”。

关于授权，我上一步学到的是授权的同时要授予责任，即责任和风险的分摊，避免出现“给了空间放手做，然后责任自己扛”的情况。

最后，如何提高管理活动的效率，作者给了六点建议：

第一，找出限制步骤，即那些非做不可的事情，以它们为中心部署工作；

第二，类似工作集中一起做；

第三，安排好日程表，并非简单的日常排序，而有轻重缓急的优化组合；

第四，建立指标，花多少时间做某件事，你得心里有个数；

第五，存货法，你总得存有一些不那么着急但又对产出很有影响的项目；

第六，标准化，建立sop

第五章 决策

决策是我感兴趣的话题，可惜这一章节没有介绍多少新内容。作者提出了团队决策时诸如自尊心、野心、恐惧及没有安全感等各类情绪反应，“不想和别人意见不同”“怕人家觉得自己笨”。作者为经理人提供了6个问题，可以在做决策亲供思考：

● 决策的内容

● 决策的时限

● 决策人

● 制定决策前应像谁咨询

● 谁此决策一言九鼎、或是能全盘否定

● 谁应该在决策制定够被告知。

我认为经理人应该是一个特别会察言观色的人，既要了解事情轻重缓急、同时又对组织内部的人物参与决策的轻重又特别清楚，最重要的是他需要明白自己要拿到清晰的决策结果，并准确有效的推进下去。

第七章 组织架构

这一章节谈的比较多的是组织的架构，关键词包括混合型组织、双重报告。作者的意思是我们要根据公司的现实情况，包括规模、文化来规划组织的结构。按照他的说法，混合型组织是一个很好用的模式，即任务型和功能性同时具备，某些任务主导型的部门可以自成一派，自行决策大部分的事情，而功能主导型的部门则要从整体上为公司考虑、为其他部门提供支持。

双重汇报也是基于这样的逻辑关系被提出，它的最大功能我理解为提升决策的有效性，使系统更加稳固，避免单打独斗、信息不通畅。当然这些都是从实例中获得，不能推而广之。而且就我的观察，双重汇报对于汇报人有挺高的要求，他可能对自己的角色有些迷惑，组织是要帮助他来理清的。

第十章 管理中的控制因素

这一章节很有意思，介绍的是人们在工作上的表现受哪些因素控制，基于此经理人应该如何用这些因素来“控制”。作者观察有三项极具效力的因素控制：自由市场因素、契约因素和文化价值观。我觉得可以简单理解为“小我”“中我”“大我”。

同时，在组织中，还有两项变量：一是个体关心的是团体还是自身利益？二是，这个个体所处的工作环境的本质（作者用CUA来形容，即complexity、uncertainty、ambiguity）。

以上，所得的结论是：当个人关心自身利益而CUA低的时候，采用自由市场因素去控制；当个人关心团体利益而CUA低的时候采用契约因素控制；当个人关心自身利益但CUA高，则什么都不管用，反之，可以用文化价值观去影响。

我不是很喜欢用“控制”这个词，或许这里想表达的是对结果的控制吧。总而言之，我觉得比较有效的信息是：CUA的高低与个人的能力意愿的匹配，有能力有意愿的人多给点活给复杂的活；能力还不足但有意愿的人先给点不那么复杂的清晰的活，慢慢往上一种类型的人培养。

第十二章 工作成熟度

这一章节是我非常感兴趣的——工作成熟度。和第十章有非常密切的联系。这一章更详细地介绍了不同成熟度的人在面临不同的环境时，应采用怎样的领导风格。以下这张表是非常好的阐述：

第十三章 绩效评估

这一章关于绩效评估，是一个老大难的问题，我自己也参与过绩效评估也被评估过，总觉得很不顺——就像作者在本章开篇介绍的那样，收到绩效评估的人通常有以下反馈：

● 评估中所提供的意见不明确

● 信息模糊，评级或调薪不一致

● 没有指示应该如何改进

● 避免负面的评价

● 上司并不了解我们的工作内容

● 只看到最近的表现

● 太多意想不到的事情

我想，你可能也会有同样的体会。

那么绩效评估是为了什么？如果不谈具体的做法，那有什么需要注意的地方呢？作者提出，绩效评估的目的很多，但其中有一条非常关键——提高下属的绩效，它具体表现为：检查下属的技能水准、看看下属缺乏哪些技能并社发增强；第二，加强激励力度，好让具备适当技能的人创造出更高的绩效。

有一点我觉得非常受用：“在评估一个经理人时，你应该只评估他个人的绩效，还是将他所管理的下属的绩效也包含在内？答案是两者兼顾。”因为管理下属是经理人的职责，“因为你最终追求的是整个部门或团体的产出，而经理的责任在于设法增加附加价值”。

所以，这一再提醒经理人要把目光和注意力放在好好带领下属身上，我不记得作者在哪一个章节有过比喻，经理人就像一个球队的教练，球队的胜利和每一个球员的表现都非常有关，但也离不开教练，个人技能很强的教练可能带不出好的球队，那么整个球队都是失败的。但我们观众关注的是什么呢？是球场上的输赢。

作者在文中甚至说“对一个经理人的评估要依据他的部门表现，绝不能做出高于部门表现的评价！”这句话太狠了，一荣俱荣，一毁俱毁，那个“一”是整个部门的绩效。

在做绩效评估时，作者提到几个小点值得注意，我记录了两点：第一，不要将观察到的所有事实都呈现给下属，“多”不意味着“好”；第二，建议绩效评估的结果在面谈前提前给到，好让下属做好思想和情绪的准备。

以上，已经开始对我的工作思考和决策有些指导或提醒。同时，希望每一个有志于通过工作自我实现的人都能从本书中各取所需。