教室里培养不出管理者和领导者：4星|明茨伯格《管理至简》

Item: 管理至简
Rating: 4
Author: 左其盛

左其盛评论管理至简 4

2020-03-31 21:55:28

“没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。”

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对管理工作的深入思考，有不少跟常识不符，但是我都被说服了。

书中重要观点：

1：管理是实践中得来的技能，课堂上学不来；

2：没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人；

3：没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式；

4：成功的管理者并非完美；

5：中层管理者往往比大多数高级管理人员表现好得多；

6：拒绝共享信息常常是为了通过障眼法来囤积权力；

7：谁曾试图评估过评估本身的有效性呢；

8：遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属。

总体评价4星，不错。

以下是书中一些内容的摘抄：

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◆ 前言

《管理至简》是在我2009年所著的《管理》一书的基础上，进行缩编和修订后形成的。这本书专门为工作繁忙的读者而写。

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◆ 第1章穿越迷思去管理什么是管理，什么不是管理

◆ 管理应被当成实践而不是专业

如果将大量的手艺、适当的艺术和部分的科学综合运用到一起，你最终得到的工作首先会是一种实践。管理只有通过根植于具体环境的经验才能学会。不存在“某种最佳的管理方法”，它完全取决于环境。

我们不会信任缺乏正规训练、凭直觉工作的工程师和医生，但会信任从没有在课堂上学习过管理课程的各种各样的管理者（我们会怀疑许多学习过两年MBA课程的管理者，见我的书《管理者而非MBA》）。

◆ 管理不仅仅是变革

本书运用了20世纪中期至新千年时期的研究成果。在20世纪90年代，我花了29天的时间对管理者的工作进行系统观察。

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◆ 第2章坚持不懈地管理管理工作的种种压力

但是，如果你关注真实管理工作中的人，你就可能发现完全不同的情况：忙乱的工作节奏，大量的干扰性事务；更多的是被动反应，而不是积极主动地规划。

◆ 认识和再认识

在我初期的研究中，发现也是令人吃惊的：总裁的会议和其他联系活动很少定期按计划举行，平均下来，10次中有9次会议都是临时动议。

最令人惊讶的是：重大活动似乎都没有固定的模式，它们穿插在日常活动中。所以管理者必须做好准备，快速频繁地调整自己的情绪来应对不同的局面。

经理人为什么喜欢被别人干扰呢？从某种程度上讲，管理者容忍被干扰的原因，是因为他们不希望看到当前信息流通受到任何阻隔。

实际情况2：管理者往往都喜爱非正式交流，尤其喜爱打电话、开会和收发电子邮件。

在我自己的早期研究以及其他人的研究中，我们发现60%～90%的管理工作属于口头交流。某个首席执行官看了一周内收到的第一份“有分量”的邮件（一份标准的成本分析报告）后就将其放在了一边。

如上所言，我在研究中发现管理者都对软信息有偏爱。如闲聊、道听途说和推测等，这些信息占据了管理者信息大餐相当大的份额。

管理者喜欢的信息类型一般都储存在大脑里，只有在写出来时，这些信息才能储存在电脑里。但是这样十分费时，如上所述管理者都较忙。即便是发电子邮件，简短的回复要比冗长的更让人喜欢。结果是组织中的战略性资料至少一半保存在管理者的大脑里，另一半保存在他们的电脑文档中。

所以管理者可能会受制于自己的信息系统而陷入“分配工作困境”：要么自己做很多的工作，要么无法充分交代，就将工作布置给别人。

◆ 互联网的影响

电子邮件有助于扩大管理者的联系范围，所有的人都触手可及，但这也许是以牺牲深入交流作为代价的。比如，在大厅里和同事的交流。难道全球交流网络的形成必须以牺牲面对面的交谈为代价？

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◆ 第3章管理信息、人员和行动管理模式

◆ 一次扮演好一个角色

管理不是它们中的某一件事，而是所有的事：它是控制、行动、处理、思考、领导以及决策等，但不是它们的总和而是要把它们融为一体。

◆ 信息层面

综上所述，管理工作最明显的特点就是信息处理。除了交谈以外，还通过大量的听、看和感觉来完成。但是这样做有可能使管理者过于辛劳、苦不堪言或者倍感沮丧。

事实上，这些“指挥家”和“导演”更多地保证了乐队的演奏而不是对乐队进行领导。如前所述，彩排才是关键的地方，也就是管理真正发生的时刻。音乐会实际是上个项目，项目管理发生在彩排过程当中。

◆ 行动层面

这种方法也许在简单的世界里行之有效，不幸的是，我们所处的世界混乱不堪，所以管理者必须清楚正在发生的情况。明智的方法是参与具体的项目，因为战略并不是在一尘不染、与世隔绝的办公室里构思出来的，而是在实实在在的经验之上习得的

事实上，高效的组织也许不仅能避免许多事端，而且也能够有效地处理发生的意外事端。诚然，组织越具有创新能力，发生意外事件的可能性就越大。不敢冒险的组织也许能避免一切事端的发生，但一旦出事该组织会彻底完蛋。

◆ 面面俱到的管理

思考的代价是沉重的，过多地思考会使管理者筋疲力尽；行动是轻松的，行动如果过多，管理者会无法保持原有立场。

只进行交流沟通的管理者无法成就任何事情，而只做事情的管理者最终的结果是个人包办了所有事情。只进行掌控的管理者面临的风险是控制了一帮由“听话”的男男女女组成的空壳。

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◆ 第4章林林总总的管理管理的多样性

没有一种适合所有情况的管理模式，没有“最佳的”管理方式。实际上，需要重复的是，一般那些认为自己准备好管理一切事务的人，往往更没有能力管理具体事务。

◆ 组织特性

正如伊归仁曾经说过的那样，中层管理者往往比大多数高级管理人员“表现好得多，具体表现在巧妙利用非正式人际关系，从而使得可持续发展成为可能”。他们清楚“问题所在”，而且也能够“看见大局”（2001:73）。

◆ 从事管理工作的人

所以合适的管理应该是三角形中的某个位置：高效的管理无论就管理者个人而言还是一起工作的管理团队而言，都需要将艺术、手艺和科学进行某种程度的融合，也就是说，管理虽然植根于经验、注重实际，但也需要捕捉其中需要科学的某些秩序以及具有一定程度的艺术热情。

高效的管理者也许是其自然习性符合环境的那种人，而不是为了适应环境而改变自己习性的人。更不用说所谓的专业管理者，号称其管理风格适合一切环境。

◆ 超越管理者身份进行管理

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◆ 第5章管理难题难以摆脱的管理之谜

◆ 规划的难题

迈克尔·波特在《经济学人》杂志中写道：“我喜欢用一套分析技巧来发展战略（1987）。”但是他大错特错了：没有人曾利用一种技术发展出一种策略。分析的领域是明确绝对的，战略的世界却是模糊不清的。

战略不是雕刻在山巅的石碑上的，为了执行才搬下山来。战略是被那些富有经验和能力、能够超越个性看到共性的人，从实际工作中发展起来的。对战略家而言，与其停留在概念层面，不如投身到具体的实际工作中去。

◆ 分解之迷局

如前所述，彼得斯和沃特曼（1982）曾满怀热情地描述“分组法”：管理者通过将大问题分解成可以一次性处理的小问题，从而最终解决大问题。除非他们能够把这些碎片又重新组合起来，这种办法才有可能是可行的。

没有什么比让一个组织中的管理者无所事事更危险的事了。

◆ 保持"联系"

应该有更好的方法来解决管理中存在的差距问题：通过更有效地发挥中层管理者的作用，将实际运营与抽象管理自然地联系起来。我们可以叫它联接层。

◆ 授权的两难

因此，管理者似乎被他们所拥有的信息诅咒了，过着要么疲惫不堪，要么失意挫败的生活。在第一种情况下，他们自己承担了太多的工作任务或者其他人不得不花大量时间分享这些口头信息。在第二种情况下，他们不得不时刻看着授权分配的任务，因为授权给无知的人（相对管理人员），工作可能会做不好。

这样的信息共享会使机密信息落入坏人之手吗？当然，有时候是这样。事实上，拒绝共享信息常常是为了通过障眼法来囤积权力。相比起与同事共享信息所带来的好处，冒这样的风险也是值得的。

◆ 绩效评估的神秘

如果你不能度量它，你就不能管理它。这已经成为某些领域的流行谚语。奇怪的是，有谁又曾可靠地评估过管理本身的绩效呢？我猜想这意味着管理本身实际上是无法管理的。的确，谁曾试图评估过评估本身的有效性呢？

◆ 对信心加以控制

换句话说，管理者通常会假装自信。对于谦虚的管理者而言，拥有这样的信心可能很困难；而对高度自信的管理者，这个可一点也不难，但结果往往是灾难性的。

因此，解决信心越界难题的关键，是确保那些自信而谦虚的人在做管理工作。但事实正好相反，谦虚的人受到排挤，自负的人却鸿运当头。

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◆ 第6章有效管理了解管理的本质

想找出管理者有效管理的原因并不容易，甚至判断这个管理者是否曾经有效地管理过也并非易事。相信简单的答案只会让这个问题变得难上加难。管理者以及与他们共事的人，都得面对管理工作的复杂性问题。

◆ 关于有效管理者的诸多品质

表6-1 确保有效管理的基本品质汇总表

“个子高”这个条目本没有出现在我看见的任何列表中，但实际上它可能比其他各项品质排名靠前很多。因为有研究表明，管理者的平均身高往往比其他人高一些。

◆ 管理者并非完人

这个答案很简单：成功的管理者并非完美——我们都不是完人，但他们所有的缺点在管理的特定情况下却不是致命的。

◆ 快乐地管理各类组织

表6-2 管理者自学思考题

管理工作正像是一张挂毯，是由反思、分析、练达、合作和变革共同编织而成的。所有的一切都充满了个人的能量，也融合了社会。

管理是在信息、人员和行动平台之间取得动态的平衡。而调解同时发生的事情，需要运用艺术、技艺和科学的手段，这样才能搞定局面。

◆ 甄选有效管理者

不存在完美的管理者。如果每个人的缺点都迟早会显现出来，那么宜早不宜迟。因此对于已经任命的管理者，对待其缺点和对待其优秀的品质一样，应该同时加以考虑。相反，如果过于关注候选者的优秀面，这种片面反而会蒙蔽我们的双眼，

如果存在一个简单的药方，能够迅速提高管理工作的有效性，那就是在遴选管理者的过程中，要将发言权给那些最了解候选人的人，即那些被他们管理过的下属

在某些领域有一种趋势，在选拔高级人才的时候，人们更倾向于考虑局外人，因为“外来的和尚好念经”。但是，这样的经会念歪，这些外来人并不清楚组织中真正的问题是什么，他们不具备区分真正问题的能力。

实际上，甄选委员会也可以选择曾经因为厌烦而离职的人。他们比较了解公司的实际情况以及存在的主要问题，所以他们可能适合对公司进行变革，有新的思路和方法来应对公司的老问题。

◆ 评估管理的有效性

没有所谓的职业经理人，即能够管理任何事的那个人。当然，管理者和他们组织的成败是息息相关的。

高管工作有效性的影响必须在长期范围内才能评估。至少对具体管理者的绩效无法有效评估，因此，他们的短期奖金应该被取消。事情就是这么简单。

◆ 培养管理者的有效性

事实上，那些仅有很少经验的MBA学生学习管理后只能留下一点印象，更不用说学习领导力，这些项目实际上只是徒增了学生们的狂妄自大而已。

管理者，更不用说领导者，是不能在教室里培养出来的。管理是一种实践，不能作为一个科学或一个专业来教授。实际上，它是完全不能被教授的。

◆ 自然地管理

简要地说：成为一个成功的管理者（更不用说，恕我直言），或者一个伟大的领袖，也许你不必具有多么高的情商和智商，或许只需要或多或少能够保持情绪健康、头脑清晰就可以了，这样，你就能：丢弃关于管理的神话；清晰地为自己考虑；清楚地知道自己的局限性和其他人的无限潜力；清楚地知道哪条路是这个世界的未来走向；如何能够推动变革等。

怎么才能具备这样自然的领导力呢？德鲁克建议，我们可以从停止建立依赖英雄式领导的组织开始。

全文完