3个方法洞悉人性，帮你理解事物本质，解决复杂问题
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本书的作者是杰拉尔德·温伯格，美国软件领域最著名的专家之一，首批入驻美国计算机名人堂的代表人物，Weinberg&Weinberg 顾问公司负责人。
他热爱系统科学，一直致力于研究如何用系统化思维帮助别人解决问题。杰拉尔德·温伯格目前已经出版了超过30本广受欢迎的著作，在全球有着非常庞大的读者群。
本书是一本畅销40多年的咨询管理经典必读书，它融合了系统科学和心理学的双重视角，告诉你提出和寻求建议的智慧，即如何在洞悉人性和理解事物复杂性的基础上去解决问题。
它更是一本关于与人相处之道的书。作者通过对自己25年专业经验的总结和提炼，精辟地归纳出了各种规则、定律和原理，其中包括如何在竞争激烈的咨询市场中脱颖而出、如何为咨询服务定价和拓展市场、如何衡量咨询服务的有效性，以及如何处理咨询人员与客户的关系等。
本书不仅能为专业的咨询人士指出成功之道，也对普通读者在日常生活中如何与人相处具有极大的借鉴意义。
01、理解他人的感受
作者认为，所有产生的问题都是人的问题，而解决问题的第一步就是理解他人的感受。为什么这么说呢？我们以书中的案例来分析一下。
想象一下我们在工作中遇到一个技术难题，很多人可能会认为解决这种问题肯定是需要找专业的人来解决啦，因为他们有丰富的经验、技能能力强。
也就是我们总说的术有专攻。可是，在现实的生活里，问题可能没有这么简单。
我们不仅仅是要考虑这些方面的问题，还要考虑人和人之间的人际关系，感情要对，问题才好解决。
换句话说，一个问题永远不是孤立存在的技术难题，它永远和人有关。
举个例子：
有一个项目经理按小时付费花大价钱请作者温伯格给他公司去诊断问题，这种计费模式，咨询师的工作时间越长，客户给的钱就越多。 这种计费方式在鼓励咨询师延长解决的时间。为什么客户不按照解决这个问题值多少钱给出价格，让他尽快解决呢？
作者认为，这种看似反常的逻辑背后其实是有道理的，如果公司里一个项目经理面对这个问题，已经三个月甚至半年没解决了，现在请来一个顾问三天就给解决了，他以后在公司还怎么立足，如何继续做经理？
所以，他只有花大价钱找外部的人，做了很久的时间才做出来，甚至三个月还没有做出来，那他在公司的地位才稳定，这个咨询的钱才花得值。
因此，我们遇到的问题，技术难点只是表象，人的需求才是关键。所以，我们解决问题的入手点就不能仅仅是技术解决方案，而要关心人的感受。
换句话说，每个人在遇到问题时，既想要解决问题，也有维护面子的自尊心。只有能够同时平衡这两种诉求，才能真正地帮到对方。而反过来，如果你解决问题的时候，却伤害了对方的自尊心，那就会把一个简单的问题变复杂了。
那我们应该怎么办呢？作者给出了一个建议，那就是帮助解决问题时要运用“百分之十法则”。
1、“百分之十法则”
就是说，每次遇到别人请你帮忙的时候，你只需要告诉对方，我只是在你的工作基础上，改进了10%。
比如，一个员工5天都没有把领导布置的工作解决好，如果当时你要帮忙，你可以这么说：前面几天的基础工作做得特别扎实，只不过我刚发现了有一小点地方可以改进，我们改动一下这里，就可以完成了。
作者说遇到问题时，先处理情绪，再处理问题。用百分之十法则保护对方的自尊，从而不触发到对方的负面情绪，如果不小心改进超过的百分之十怎么办呢？
作者那就要确保没人注意到它。也就是说只承认10%，剩下的功劳要归于客户。
换句话说，温伯格处理这种情况的理念，不仅仅建议不要邀功，甚至还要把功劳推让出去。
2、“功劳法则”
自己的功劳让给别人，多可惜呀，对吧。很多人都会这么想，但是作者认为，你要是在意功劳记在谁头上，那就啥事也干不成了。
为了把功劳记给顾问，客户就得承认有了解决方案。要承认有解决方案，首先得承认曾经出了问题，这简直是要了命了。因此，只有那些看起来什么都没做成的顾问才会再次受到邀请。
这些顾问到底做没做成事是个无法回答的问题。不管回答有还是没有，都会导致顾问丢饭碗，所以会做事的顾问就会确保别人根本不会问出这样的问题。
不幸的是，不会做事的顾问也会这么干。但是区别在于，会做事的顾问在场的时候，客户就能把问题解决了。
因此，问题的实质是：你是想解决问题还是想证明自己？如果你是想解决问题，你就要理解人性，有时候要真正解决问题就要有人做出牺牲，如果要的是证明自己，那你就不是在解决问题。
02、理解问题背后的深层逻辑
我们知道了对于用户，我们要用10%法则关照对方的自尊心之后，那就是我们不能被问题的表象误导，偏离真相。我们很多时候都会遇到这种情况，看似了解问题背后的逻辑，其实只是在表象中徘徊。
1、“标签法则”
举个例子：
我们为一家面包企业做咨询。尝了一口他们的面包，发现面包的口味很一般，比很多手工面包差远了。很多人可能会认为。这个问题很显然，面包的口味不够好，要进一步发展，首先得把面包口感提升。 因此，首先要解决的问题，是要用更好的原材料，更美味的配方等等。
这就是我们大多数人咨询师会提的建议，可是温伯格特别聪明的地方在于，他提醒我们，第一眼看到的显而易见的问题，比如口味差，往往根本不是真正的问题。为什么？
因为很多情况下，在今天看起来非常不好的事情，很可能是当时条件下是特别合理的好决定。
如果我们问，这些面包为什么用这样的配方和口味呢？这就要了解这家面包公司的背景了。
原来，这家面包公司一开始的面包是特别好吃的，用的面粉也是特别好，可是随着面包越来越受欢迎，这些精挑细选的优质的手工面粉不够用了，为了满足更多人的需求，他们不得不用普通的商品面粉。
不过这也使得他们的面包事业有机会扩张到了整个城市，面包店也从乡村移到了市中心，可是面包店到了市中心以后，物流交通又成了问题，配送时间大幅增加，为了让面包在长时间运输中还能保持新鲜，他们不得不添加了可食用的保鲜剂。
这样，面包店的规模就做得更大了，只不过面包的口味也变成了今天的样子。所以，我们看到一个很显然的问题，往往就会认为这个就是问题。
但其实，很多现象上表现出来的直观问题都是表象，真正的原因往往藏在大量细节的背后。温伯格把我们这种看到最明显的问题后，就当作是问题的全部的习惯，叫做贴标签。
换句话说，我们的大脑很习惯地给自己看到的问题贴一个标签，然后把这个标签当作要解决的问题。
比如，我们给一个面包企业做咨询，尝了一口面包，就贴上口感差的问题标签，我们看到这个饭店的上菜速度慢，就会贴一个它服务质量差的标签。
而我们为第一眼看到的问题设置一个标签，然后大脑就以为自己知道了真相。那该如何解决贴标签的思维呢？
2、爱斯基摩人的视角来看待事物
作者说，真正的专家可以在一个情况中看到很多方面，而新手就只能看到大，或者看到牙，或是别的什么最明显的东西。
爱斯基摩人描述雪的词有好几十个，而且他们真的能看到好几十种不同的雪。我们南方人只看到一种，就把它称为“雪”。
但我们学习滑雪的时候，学到的关于雪的词汇就简直要赶上爱斯基摩人了，比如，“细粉雪”和“粗粒雪”之类的字眼。所以，我们要向爱斯基摩人学习的是，具体地细分你描述的现象背后的细节，究竟这个问题是什么。
因此，如果你是那个面包咨询师，给这个面包企业真正要提的建议可能就不是改进面包的质量，而是思考如果要进一步扩大规模进行面包生产销售的话，口感可能难以提高，但可不可以把面包的销售渠道，更多地拓展到那些对面包口感要求不高，但赶时间而又对食品安全有需求的人。
遇到问题时，直接贴标签的思考方式很危险，我们要深入研究，分析标签背后真正的问题是什么，才能给出精确准确的答案。
03、如何避免风险
作者认为，我们在解决问题的时候要避免很多风险。在温伯格看来，任何一个新办法、新建议，不仅可能会解决问题，还可能会带来新问题。只有确保解决问题带来的利益大于制造新问题产生的损失才有价值。
举个例子：
温伯格和他太太去欧洲旅行，温伯格认为，去一个新地方，就是一种变化，而凡是变化，必有风险。所以，温伯格还没出门，就先仔细思考并发现了此行可能存在三个风险。 首先，此前他们从来没有去过欧洲，缺乏经验；其次，这次他们还带了二十多个学生同行，增加了不确定性；第三，他们租了一辆没有驾驶经验的新型号汽车。
我们永远不可能活在没有风险的世界里。我们的关注点应该从避免风险，变成如何降低风险，让我们的改变变得安全。
1、提前预防
假设做一个项目。在这个项目成功上线之前，要先思考这个项目，会因为哪些导致失败？你要至少想出3点自己的新项目可能失败的原因。
比如，可能由于维护人员不熟悉新系统导致操作错误带来失败，还可能新系统的快捷键变了，大家用快捷键结果误删了重要的资料，还可能由于新系统上线之后与其他公司系统匹配不好，造成数据丢失等等。
当我们先思考可能失败的风险时，我们才会更未雨绸缪地为成功做准备。
2、备选方案
就算我们想的很全面，可是也难免有疏漏而导致失败。所以，作者又建议我们做好备选的方案。换句话说，给我们的建议是要有备用系统。
比如，你要上新新系统的时候，不要把旧系统停了，让它们同时运行，实在不行你还可以返回到旧系统来。
3、用改进代替完美
比如上新的系统，不要求第一时间发挥它的全部性能，而是确保用它比用旧系统效率更高一点就可以，只要你能保证好这一点，然后慢慢改善，发挥它的性能。
这个时候我们可能认为这也他浪费时间了，但温伯格用他一贯严肃中饱含幽默的方式回应了这个问题，他说：“你说得很对，浪费时间最可靠的办法就是丢掉谨慎。”我们放弃谨慎省下的时间都会在我们日后遇到层出不穷的问题里以更大的代价花出去。
比如，作者去给福特汽车做咨询顾问，帮他们设计一款全新理念技术思想的新车，试图以此来拯救当时福特汽车，可事实是整个项目最后一败涂地。 因为当所有全新的点子放到一辆汽车上的时候，就会产生根本不知道哪里会出问题，也没办法修补解决的更大问题。
4、只改变一件事
作者说为了安全考虑，我们每次只改变一件事情就可以了。这件事情要安排在非关键任务上进行磨合，逐步提升效率，同时要考虑可能失败的情况，为此留下备份方案。
比如，招聘一个新员工。每次雇一个，允许很长的低生产率磨合期，给他们有意义但不关键的工作，为其无可避免的失败提供后备。 再比如，给公司换新电脑，可以每次只换一台电脑，允许电脑先低工作时间地磨合，处理有意义但非关键的任务，为它不可避免的失败留出备用电脑。
最后的话：
书中为我们讲解很多法则，但是不光需要了解这些法则，我们更需要了解作者要表达的深层意思。
对于解决问题我们要了解的是如何在理解人性的基础上，用系统的思维方式思考问题。因此，解决问题也是一种大智慧。
