SaaS创业路线图
SaaS产品最适合“橄榄型”（营收占比维度）的目标市场。
该市场有一部分头部企业，他们的市场占有率也没有达到垄断地位，只有10%～30%，甚至更低。该市场的中间部分很大，就如橄榄球的中部，有大量“中小企业”（50～500人的企业），并且占据着大部分市场份额。该市场尾部也有不少“小微企业”（50人以下），但市场份额并不高。
与“橄榄型”相对的是“哑铃型”市场：头部企业数量不多，但占据了很大市场份额；后面还有大量长尾小微企业，也占据了一定市场份额；这样留给中间的中小企业的市场空间就不大了。
在国内，餐饮行业、教育行业、健身房门店，包括SaaS领域自身，都属于“橄榄型”市场；而石化、银行、供电行业，是典型的“哑铃型”市场，客户企业更需要定制化开发系统。也有一些行业，企业数量众多，但都是做不大的小作坊企业，SaaS企业进入这类市场也要慎重，因为针对小微企业的SaaS产品真的很难盈利。
近30年的航空业（利润率为-7%～1%），他们面对的客户群体也很分散，但进入门槛不高，竞争者众多；而上游主要供应商只有两家（波音和空客），航空公司购买主要资产的议价权很弱。所以采购成本高昂，航空业的利润其实被上游企业拿走了。
我们做一个商业项目，首先要设法看清楚该市场的天花板在哪里。
商业模式正是决定这个天花板高度的决定因素。
SaaS的本质是续费
SaaS模式与传统软件的最大区别不是软件部署到了云端或者客户企业办公室里，而是收费模式。按年收费（次年收到续费）是SaaS模式的关键。
如果经营正常，年度续费收入（含增购）将逐渐超过新单收入，成为SaaS公司营收的主体。
在一个SaaS公司中，客户成功部是最重要的部门。它取代了原有的“客户服务部门”。客服的工作主要是被动响应，而客户成功经理需要主动帮助客户，以实现续费和增购。
对于那些一次收多年服务费的SaaS公司，就连发现自身问题的机会都没有了。SaaS收费模式塑造了SaaS公司的组织结构和服务机制。因此坚持不卖多年单，才能把产品打磨成熟，真正做到客户成功。
当然，我强调“不卖多年单”背后的核心原因是强调与客户的紧密接触，并达到让客户“成功”使用SaaS产品的目的。
SaaS产品分类及其发展方向
2015年是中国的SaaS元年。我估计国内目前在运营的SaaS公司超过5000家。从指导SaaS公司战略的角度出发，我按照两个维度给SaaS公司做了分类。
1.通用SaaS vs行业SaaS
2.工具SaaS vs商业SaaS
工具SaaS通过提高效率帮助客户省钱，而商业SaaS帮客户多挣钱。
什么是标准的PaaS产品？在我看来，这要求PaaS平台有极其丰富、强大、便捷的架构和能力，令ISV（独立软件开发商）能够在PaaS上进行自有行业/领域产品的开发。这是PaaS的“成熟”形态。
并不是所有SaaS公司都应该做PaaS。目前国内真正在做PaaS开发的公司大多是做通用工具SaaS产品的公司。
这些SaaS公司面对的需求往往有两种。
多个行业较统一的需求（例如管理销售业务的CRM、管理人事业务的HRM）。
一个万亿级大行业中的多个细分子行业的大客户（例如快消行业众多细分门类中的大客户）。
他们的客户需求有统一性，但每个大客户又有业务上的独特性，做PaaS就是为了满足在70%～90%的统一需求下，另外10%～30%的独特需求。
采用PaaS的三层目的
1）厂商内部：基于PaaS开发自有SaaS产品
2）客户：能基于PaaS做定制开发
3）ISV：能基于PaaS开发新产品
商业SaaS的特征是很鲜明的：以SaaS系统积累的数据为核心，融合更广泛的外部数据，为客户提供增值价值。
SaaS是路径，而非目的。
与做工具SaaS相比，商业SaaS也有更大的风险。
连锁店更重视内部管理，而单店更重视营销获客。
传统公司和传统软件公司转型SaaS
内部创业其实比重新在外部创业更难。
如果是规模不大的创业公司，我建议由CEO将现有业务交给其他高管负责，自己投入大部分时间和精力亲自带队创新。
互联网理论认为，要形成网络效应，首先要在目标群体中达到一定占有率。有个说法，这个比例是15%。15%就是一个“爆点”。
产品打磨的原则与分工
C端需求比较感性，B端需求非常理性，别想拿“未来”的东西忽悠“现在”就投的钱！
此外，to B与to C相比，还有一个很大的区别：客户需求一致性较差。换句话说，即使在一个行业里，各个企业间的业务和组织差异也很大。
定制开发组织转型产品开发组织，是一个管理问题，其中最重要的是人的转型。
项目开发团队与产品开发团队的人才能力模型是不同的。
“会销”与常见的“沙龙”最明显的差别：是否有“台上报价促单”的环节。有这个报价促单环节的就是会销，没有这个环节的就是普通的沙龙。至于台上讲完知识性培训，台下业务员与客户一对一沟通的形式，还是沙龙，不能算会销。
如何打造标准销售打法
“首次拜访KP”的关键步骤。
（1）确认拜访的是KP（标准中提供对KP的定义）
（2）访前准备（资料、设备、仪表）
（3）到访破冰
（4）挖掘痛点
（5）痛点解决方案
（6）信任的建立（口述+视频）
（7）问题解答（Top 10最常见的问题）
（8）引导进入下一步（报价/拜访升级）
SaaS产品的销售模式和营销组织演进
各个行业的中小微企业规模要求不同。如果产品是跨行业的，可以考虑套用工业企业规则。
1～20人，微型
20～300人，小型
300～1000人，中型
1000～5000人，大型
5000人以上，超大型（或集团型）
为什么规模这么重要？因为不同规模的企业，采购决策链不同。小微企业，老板拍板即可。中大企业，采购SaaS这类企业信息化产品，决策链涉及该产品的业务或职能部门、IT部、采购部，金额大的甚至还要CEO或公司最高经营管理会议决策，差异非常大。
企业超过200人后，授权是必需的。而培养管理层具备系统思考能力和领导力的过程，大概需要1～2年（换人要从头来过）。
规模化的背后藏着三个字：标准化。
SDR（销售开发代表）在国内SaaS圈还是近2年出现的概念。
在国内SaaS公司里，SDR一般有两类职责。
通过电话清洗市场线索，并分类分级。
主动外呼陌生客户，产生有效线索。
客户成功管理（CSM）为续费率负责，是否需要在CSM部门设立具有销售技能的岗位来负责续费环节的合同处理、客户谈判等商务事宜呢？这是个非常好的问题。在硅谷，SaaS公司的做法是设置专职的“续费商务岗”。因为在西方人的眼里，CSM是“产品及行业专家”，不应该去谈价格、催回款。但在关系型社会里，客户更习惯“谁服务我，我就信任谁，我就把钱给他”，反过来的逻辑也成立，“我把钱给了谁，我就会找谁提供服务”。所以一般情况下，CSM直接找客户签续费合同效率更高。同时，在这个过程中，我们希望通过服务让客户满意、续费，而不是平常服务得不好，到了续费时还要上销售的“促单”手段。如果CSM团队较大，续费的商务工作量也很大，可以考虑设置全职（或兼职）的“商务助理岗”，协助CSM处理合同、回款等工作。
实施与售前部门关系紧密，售前挖的坑（对客户的过度承诺）最后还得实施得去填。
没有客户成功部的SaaS公司是典型的假SaaS公司。
管理会计与公司经营
“管理会计”与“财务会计”不同。前者是为内部管理决策服务的；后者的目的则是记账和报税，需要遵循中国的会计准则和税法，提供给外部的股东及会计事务所。
建立指标体系评估公司经营状况
1.评价公司整体经营
除了公司会计中的常见财务指标（主要在资产负债表、现金流量表、损益表里），SaaS公司也很关注LTV（客户生命周期价值）和CAC（客户获取成本）等行业指标。
2.评价产品
评估一个SaaS产品研发效率、效果的好坏，有很多指标可以用，我只推荐3个通用的指标。
（1）服务可用率
如果一个月中服务宕机了1次，时长15分钟，该月的“服务可用率”为：
1-（15分钟÷（30天×24小时/天×60分钟/小时））≈99.965%
早期产品要考虑版本迭代速度，服务可用率可以低一些。进入扩张期后，客户数量已经较大，宕机会造成非常负面的影响，服务可用率应该设法做到4个9（99.99%），大致相当于全年只能有3次15分钟左右的服务宕机。
（2）模块启用后留存率
SaaS与传统软件的本质区别是重视续费。
（3）开发过程Bug率
3.评价市场能力
（1）成交客户中来自市场线索的比例
（2）各线索通道的“线索有效率”
（3）自然流量线索的比例
（4）线索分类分级的准确率
4.评价销售体系
（1）平均客单价与平均成交周期
（2）营销费率
（3）人效
（4）各线索通道的线索转化率
5.评价服务
（1）续费率
（2）流失率
（3）新交付客户本月活跃率
（4）CSM平均服务客户的ARR
（5）净推荐值NPS
无文字，不管理。一个指标确认下来后，一定要用准确的文字描述清楚、避免未来无意或恶意的歧义。例如“转化率”，要说清楚分子、分母是什么，明确时间范围、获得途径，甚至列明该“时间”采用运营系统中哪个时间字段。
凡是与钱挂钩的指标，都可能会被人为扭曲。
如果创业者只是打算做自己的生意，每年有小幅增长和盈利，不需要未来的大图景，那就没必要融资。
一个优秀的产品经理要具备三个层次的优势。
宏观：对大趋势的理解。
中观：熟悉套路，要与优秀的团队在一起学习，成功的大互联网公司大部分都有成熟的产品设计及运营套路。
微观：对细节细致入微的体验能力。
我的体会是，中观“套路”靠学习就足够了。对绝大部分人来说，没到那个顶尖的层次，根本没机会也不需要大量创新。因为创新套路风险太高，既然前人有成熟的套路，拿来主义就好。而“微观”这种体察入微的能力，对少部分敏锐的人群来说是可以加深培养的。
