单伟建领导新桥投资拯救韩国第一银行
这是单伟建的第二本书。第一本书《Out of the Gobi： My Story of China and America走出戈壁：我的中美故事（回忆录）》
新桥投资（Newbridge Capital）：由德州太平洋集团（TPG）与美国布鲁姆资本（Blum Capital Partners）合资成立。专注于亚洲投资。2000年初，TPG获得了合资公司新桥投资的全部所有权，并将公司更名为 TPG Newbridge 。2007年初，该公司正式将名称从德克萨斯太平洋集团（Texas Pacific Group）改为TPG资本（TPG Capital）， TPG Newbridge也被重新命名为TPG亚洲基金（TPG Asia funds）
TPG，主要向处于财务困境但仍有潜力的企业进行战略投资，掌握控制权后向被收购公司派入新的管理层，改善公司运营状况，提升公司价值，‘然后获利退出’。‘911’之后，TPG在美国收购了多家濒临破产的大企业，而在华尔街，类似的专门喜好金融不良资产残局的收拾者叫做“秃鹫投资者（vulture investor） ”。
在中国，新桥投资的成名之战是2004年入主深圳发展银行。而后卖给中国平安，5年获利6倍多。
在新桥投资，单博士带领其团队完成了多项具有里程碑意义的交易，其中包括对一度为韩国最大的银行——韩国第一银行（“韩一银行”）的收购和出售。在新桥拥有和实施管理以后，韩一银行在五年的时间内实现了总资产的翻倍，达到了400亿美元，并且，韩一银行成为了韩国银行业中拥有最干净的资产负债表和最佳的资本充足率的银行。单博士在与韩国政府的谈判中以及随后作为董事在该行扭亏为盈的过程中均扮演了至关重要的角色。新桥以5亿美元获得韩国第一银行49%的股权和100%的投票权，2005年初，以33亿美元将韩国第一银行的股权卖给了渣打银行。新桥此次投资获得巨利，成为海内外投资界的经典案例。
韩一银行的完美拯救
转自《中国企业家》
2005年1月10日，英国渣打银行以32.5亿美元的价格与新桥投资集团正式签约收购其控制的韩一银行。5年前，新桥以5亿美元代价从韩国政府手中买下韩国第一银行，当时整个银行价值不足9亿美元，而亏损高达10亿美元，几乎可以称为“病入膏肓”。5年过去，韩一银行足足增值了24亿美元。 渣打集团行政总裁戴维思先生如此评论此次收购：“该行是一间管理完善、经营稳健、员工高效的银行。这是我们在主要增长市场进行的重要收购，也是实现我们在亚洲、非洲和中东获取主导地位的重要一步。” 正是深发展故事的主角之一，美国新桥投资有限公司执行合伙人单伟建，一手导演了这出拯救韩一银行的“大片”。 如同其PE前辈KKR、凯雷、一样，新桥最擅长的工作是杠杆收购。近来，利用全球范围内良好的融资环境(低利率)，PE得以大行其道。在投资真正得到落实以前，这些“秃鹫”投资者（买入陷入财务困难或经营有待改善的公司,通过直接或间接对公司施加影响,在改善公司的质量后卖出,从中获取高额回报）往往会做大量准备工作，一旦投资落到实处，私人股权基金投资者们就将变被动为主动，成为企业的实际控制者。投资者们跻身于公司董事会，选择企业管理团队，密切监督企业运营，甚至插手企业的日常业务运作，利用企业的现金流来弥补负债的利息支出，并通过大刀阔斧地重组、开源节流提高公司的市场价值，最后在市场上以高价卖出企业，实现价值。由于股本金少，卖出之后的所得主要是自己拥有，从而获得巨额利润。 新桥拯救韩一银行的案例几乎完美地阐释了这些特点。但是，如果没有韩国政府的全力支持，新桥可能笑不到最后。 1998年，韩国出现金融危机。其金融体系走在崩溃的边缘。金融机构对大财团的巨额贷款化为不良贷款，韩国政府不得不求助于IMF（国际货币基金组织）和世界银行，以偿还外债和拯救金融体系。IMF等机构认为, 韩国银行缺乏信贷文化，不是依据借款人的偿还能力，而是根据政府指令或暗示来向财团发放贷款，因而要求韩国政府将因金融危机而国有化的汉城银行和韩国第一银行卖给外国投资者。在1998年年底前，韩国政府至少要签订一个协议。而韩国政府在同汇丰银行、新桥投资等潜在买家谈判过程中，很长时间难以抉择。 汇丰表面上出价比新桥投资好。但是汇丰要收购韩一银行80%的股权，对剩下的20%也要有认购权。而且在资产估价上，要求完全按照当时的市场价值估价，这意味着一元账面值的贷款，可能只值几分钱，几乎不给韩国政府留下余地。 而新桥投资的方案则更多顾及韩国政府方的利益。新桥投资提出与韩国政府共同拥有韩一银行，新桥占51%股权，韩国政府占49%，外加5%的期权，如果银行搞好了，韩国政府的利益将超过一半。这一方案，将新桥的利益与韩国政府的利益统一起来。 但是新桥投资要求对韩一银行拥有100%的投票权。也就是说，控制权掌握在新桥投资手里。在不良资产处置上，新桥除了把彻底坏掉的贷款转给韩国资产管理公司外，剩下的贷款全盘按账面值接收。一年后，双方重新判断贷款的价值，二年后再重新判断。韩国政府可以有选择权，如果认为某笔贷款价值高于新桥的估值，韩国政府可以把贷款买走。 经过15个月的艰辛谈判，新桥投资终于以5亿美元拿得韩国第一银行51%的股权，随后韩国政府将其所控制股份的投票权也一并授予新桥投资。 同时，新桥收购韩国第一银行前该行已经剥离了大量不良贷款，并获得韩国政府按照面值收购新增不良贷款的附加承诺。 单伟建后来对媒体分析，“如果为重组韩国第一银行已经耗资105亿美元的韩国政府不让新桥投入这5亿美元，而是自己再放进5亿美元，仍然是无济于事。因为其金融体制问题和银行体制问题仍然没有改变。”
建立完善的董事会和信贷文化是拯救韩一的关键。入主韩一银行以后，新桥首先就组建了一个世界级的董事会。17个人的董事会，新桥任命14名董事，韩国政府任命3名。新桥的人分布在风险和薪酬委员会，在战略和风险控制上最大限度地管理银行。管理团队则是通过猎头在全球找的，是全世界最好的人才。CEO是Robert Cohen，以前是美国共和银行副总裁，也是原里昂信贷美洲区总裁。 显然，韩国和日本、中国其他的亚洲国家一样，对于西方风格的私人股权投资——既承受巨大风险也期待巨大回报的风格，存在着文化上的抵触。而这种心理因素会使本土投资者手脚受缚，因为他们不能像国外投资者那样，有可以大力变革和重组的空间，而这正是私人股权投资所必需的。一个典型的例子：日本汽车制造商日产在卡洛斯·戈恩的带领下进行了大力改革，使公司更加精简和高效，如果其总裁是本地人的话，这一改革将可能更难执行。 人力资源方面。正如许多亚洲的商业文化一样，韩国的劳动者拥有一种企业忠诚度协定，并受到就业法的保护。韩一破产和出售带来的窘境使一线员工人心涣散，因此必须在变革中留住员工。意识到这一点，新的韩一银行管理层将人力资源的骨干人员组合成团队，使其更容易为分行员工所服务。管理层同时宣布，保留那些因为机构缩减而富余的员工，通过培训使其走上客户服务和销售的新岗位。总的算来，部分分行的关闭和工作流程的改善削减了800份工作，比可供转岗员工申请的新岗位稍多。这一支持措施，配以能者多酬的现金激励政策，使韩一迅速地将其业务转向消费者市场，改进了工作效率，并将贷款审批时间缩短了75%。 还要选择正确的发展路径。新桥投资入主韩一银行后，调整银行的主要针对大企业等大中型客户的发展战略，建立以零售银行为特点的策略，重视对消费者贷款和中小企业贷款，加大信用卡业务的开拓力度。 这种选择是基于实际的，当时这家银行的分行机构网络成本非常高，并且后台操作还留有专门的空间。扭转的关键在于建立一个零售业务的分行网络，特别是要在人流密集的消费者区域设立更为简洁的网点。 但新桥投资没有推倒重来，将资源投入到分行的重建，而是对现存的基础设施进行了重新设计。新桥将公司银行业务整合到较大规模的几个分行，并且关闭了一些分行，同时将剩余分行的后台支持功能剥离，使其通过产品销售致力于消费者群体。这一简化措施在一年的时间内带来了银行一线网点的状况改善和5000万美元的经济效益，韩一因此也缩减了31个分行。 在韩一的案例中，新桥采取了同步的措施以加速银行的转变。在运用一线经理提高分行运作效率的同时，银行的新东家派驻了一支高水平的高管团队，并在外部技术专家的支持下，推动管理的变革，将贷款审批、特殊资产管理和贸易融资整合至两个新的客户服务中心。同时，设立专门的项目团队进行韩一银行的信息技术升级，增强电话行销和电话客户服务的能力。通过同步执行上述转变，新桥使韩一银行的新调整架构在五个月内开始正常运作。 直至2005年，即新桥投资收购后的第五年，这家韩国第七大银行的总体状况在业内已成为翘楚：不仅仅因为其在网上银行的领先地位，更在于其对技术平台进行了改善，对后台支持、客户服务及风险控制流程采取了集中化管理，加强了财务控制，并使银行更专注于盈利能力而非业务量。韩一的贷款不良率处于业内最低水平之一，因此其资产负债水平在全国也是首屈一指的。这一切带来的回报更是可观的：新桥刚入主时，韩一银行的资产总额200亿美元，到了2004年，总资产已超过400亿美元，零售银行的比例从0做到了超过65%。这时的韩一终于可以在汇丰、渣打等国际大行的追求面前待价而沽了。
