这本书不是讲一家一派的理论，而是一本理论综述。它梳理了从1960年代到21世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼，最后，归纳总结出了战略管理的“十大门派”。

作者亨利·明茨伯格，西方著名管理学大师。加拿大麦吉尔大学管理学院教授，战略管理学会主席，在欧洲工商管理学院、伦敦商学院、埃克斯-马赛大学、卡内基•梅隆大学和蒙特利尔高等商学院等学校担任访问学者。他曾两次获得《哈佛商业评论》所颁发的年度最佳文章“麦肯锡奖”。他最知名的著作《管理工作的本质》奠定了其管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，至今无人能超越。

这本书不是讲一家一派的理论，而是一本理论综述。它梳理了从1960年代到21世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼，最后，归纳总结出了战略管理的“十大门派”。

01、战略规划

作者说我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非局部的简单相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部。

1、设计学派

战略形成是以一个孕育的过程，我们一提到战略，就会想起一个很厉害的分析工具，叫做SWOT分析法。其中，S代表strengths，优势；W 代表weaknesses，劣势；O代表opportunities，机会；T代表threats，威胁。

SWOT分析法告诉我们，制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在；同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素。制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。这就是设计学派的核心观点。

简而言之，设计学派就是设计出一个战略制定的模型以寻求内部能力与外部环境的匹配。用该学派最著名的学者的话来说，“经济战略就是在企业所处环境中能够决定其地位的机遇和限定条件之间的匹配。”“建立匹配”是设计学派的核心目标。

从1960年代美国哈佛商学院首次提出SWOT模型，到今天已经过去半个多世纪，战略管理理论也发展出了十大门派，但是，目前大多数讲战略管理的教科书，仍然把SWOT模型作为核心内容。

但也有人说，像SWOT模型，看起来简单清晰，但真正用起来可不是那么容易的。比如，对于企业外部环境的变化，到底是一个机会，还是一个威胁，很多时候不好判断。

比如，一家生产鞋子的公司，派两个销售员去考察非洲某个地区的市场，然后做分析报告。一个销售员报告说：是个威胁，因为当地人都不穿鞋；而另一个销售员报告说：是个机会，因为当地人都还没开始穿鞋。对同一个事实，到底是威胁还是机会，判断的主观因素太大。

同样的道理，企业也很难清晰界定自己的优势和劣势。作者说，企业都倾向于高估自己，它们的实际优势往往比自己想象的要小得多，而实际劣势要比想象的大得多。更何况，很多时候，优势与劣势并不是绝对的，一种情况下的优势，会变成另一种情况下的劣势。那该怎么样克服这个难题呢？这就出现另一个学派——计划学派。

2、计划学派

计划学派指出，即使有了SWOT这样的分析工具，制定战略也不是那么简单的事，不能由老板一个人说了算。他们建议，大公司应该设置专门的战略规划部门，比如集团战略部、参谋部等等。这些部门要按照一套标准流程，将SWOT模型分解成清晰的步骤，比如，确定目标，拟定长期、中期与短期战略规划，然后把规划落实到各个具体的执行部门，最后对执行情况进行检查和评估等等。

计划学派更注重战略制定的流程，而且特别强调对未来的预测。这是因为，计划学派认为，设计学派提出的SWOT模型是静态的，只能反映当下的形势，而形势是在不断变化的。应该通过预测未来的人口趋势、经济趋势、技术趋势等等，来规划中长期的企业战略。

也就是说，设计学派更多的是为其他学派的发展提供基础。换言之，人们采用了设计学派的一些观点，并在其基础上对有关战略过程的其他假设加以深化发展。它们之间有差异，但也有很多共通的地方。它们都认为，只要充分掌握了企业内部和外部环境的信息，运用适当的工具进行系统化分析，就能从潜在的无穷多种战略中，为自己量身打造一个最佳战略。

02战略制定

许多商业思维都强调授权、自上而下的推动和参与。这些的确很重要，但是授权、参与不要用于决策的最后阶段。组织如果想成功，就必须有一个强有力的领导者，其愿意去做决策和取舍。也就是说，很多人认为，企业应该做的，不是从无穷的多种战略中去找，而是从几种有效战略中，选择一个适合自己的。这就是定位学派的观点。

迈克尔·波特，出版了《竞争战略》一书。这本书吸收了设计学派和计划学派的大量思想，并反映了对战略实质的迫切需要。《竞争战略》引发了一代学者和咨询顾问的浓厚兴趣，就像一个简单的搅动就能突然使过度饱和的溶液冻结一样。《竞争战略》一书的出版带来了一系列学术活动，这很快就使得定位学派成为战略管理领域的主导学派。

波特先发展了SWOT模型，他把这个模型中模糊的“机会与威胁”，具体拆分成五种力量。这五种力量包括：供应商的议价能力；客户的议价能力；市场中新加入者的威胁；替代品的威胁；以及同行之间的竞争激烈程度。因为分析了五种外部力量，这个模型也叫做“五力模型”。

波特认为，不管外部因素怎么变，企业实际上能选择的战略，就只有三种：第一，成本领先战略；第二，产品差异化战略；第三，专一化战略。这是波特竞争战略理论的核心观点。

成本领先战略，就是通过规模优势和精细化管理，降低产品成本，走低价路线，也就是在保证品质基础上的成本控制。差异化战略，也就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度，走高价路线。专一化战略，就是锁定一个比较小的细分市场，在里头精耕细作。

除了迈克尔·波特，美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森，也发明了一个战略分析工具，又叫“波士顿矩阵”。他声称，企业有了这个矩阵，就不需要其他分析工具了。“波士顿矩阵”和波特竞争战略的分析框架不一样，但核心思想是一样的，就是企业实际可选的战略非常有限，只有几种。所以这个“矩阵”和迈克尔·波特的战略，都算是定位学派。

“波士顿矩阵”把一个公司所有的业务分为四类，比如微软：Windows业务，市场份额高、而增长潜力低，这叫现金牛业务；云计算业务Azure，市场份额较高、增长潜力也高，这叫明星业务；智能硬件业务，市场份额低、但增长潜力较高，属于问题业务；而曾经涉足的手机业务，市场份额低、增长潜力也低，属于瘦狗业务。

对这四类业务，现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务，你可以分别采取四类不同的策略：要么保持现状、要么追加投资、要么收割套现、要么直接放弃。四种业务、四种策略，简单明了。

在本书作者看来，这就是定位学派的最大问题。不管是波特的竞争战略也好，还是“波士顿矩阵”也好，它们都假设，所有的行动方案是已知的。但战略管理是一个创造性过程，它的本质应该是捕捉新事物、寻找新机会、开拓未知领域。定位学派却把战略过程按照以往经验的不断复制，而不是创新。这就导致，定位学派无法回答一个悖论，叫作“本田问题”。

这是美国战略管理领域的一位大学者，鲁梅尔特，讲述的亲身故事：1977年，鲁梅尔特还是一名学生，他在参加MBA最后一轮考试时，被问到：当时只生产摩托车的本田，是否应该进入汽车行业？ 这其实是一个送分题，回答“是”的人都会不及格。而理由是：第一，市场已经趋于饱和；第二，在日本、美国和欧洲都有非常强大的竞争对手；第三，本田几乎没有生产汽车的经验；第四，本田没有汽车分销系统。然而，鲁梅尔特说，1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车。

定位学派认为，战略是理性思考出来的，要先想好了，才能去做。但其实，本田不管从哪个角度来看，都不应该进入汽车行业。但本田就是进去了，为什么？或许是它没想那么多，做着做着就成功了。所以，就有了另外几个学派的观点，没有什么深思熟虑的战略，战略是在行动的过程中，自然而然涌现出来的。

03战略愿景

我们前面说另外几个学派的观点认为，没有什么深思熟虑的战略，战略是在行动的过程中，自然而然涌现出来的。那么这几个学派是哪几个学派呢？我们分别来说一下。

1、企业家学派

我们来看一下企业家学派。顾名思义，这个学派非常强调企业家在战略中的主观能动性。在传统的经济学理论当中，企业家的作用是相对有限的。但经济学家约瑟夫·熊彼特却认为，企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合方式，来获得超额利润。

这一学派最核心的概念就是愿景，它是对战略的心理描述，产生于或至少是表现在领导者的头脑之中。愿景既是一种灵感，也是一种对战略任务的感觉，一种指导思想。愿景常常表现为一种意象，而不仅仅是一份用文字和数字来详细阐述的计划。

具体怎么去实现这个愿景，则是在边干边学的过程中，涌现出来的。那么，这种愿景式战略，会不会有问题呢？你只告诉我要去哪儿，但没告诉我具体怎么走。但在企业家学派看来，这恰恰是它的优势所在。

因为战略非常灵活，领导者在制定战略时就能够充分运用其经验。这说明企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的，在总体思路和方向上是深思熟虑的，在具体细节上则可以随机应变，这样，战略在执行过程中就可以适应各种推进路线。

比如，比尔·盖茨当年给微软定下的愿景是，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”。而现在，这个愿景早已变成了事实，微软的新愿景变成了，“赋能全世界的人和企业”。

但企业家学派非常强调企业家的个人特质，比如他的直觉、经验、判断力、洞察力等等。一个伟大的企业家能够提出伟大的愿景，但这个愿景到底是怎么在他头脑里形成的，我们不知道也没法复制。如果一个企业经营不善，我们也不知道怎么去改变，只能建议换个靠谱的CEO。这个时候应该怎么办呢？

2、认知学派

认知学派的任务，就是要打开企业家头脑中的认知，看看他们到底是怎样获取信息、编码信息、存储信息以及做出决策的。

认知学派指出，人的认知过程总会出现这样那样的偏差，如归因偏误、锚定效应、损失厌恶等等。而且，人的这种认知缺陷，不可能通过获取更多的信息来弥补，因为信息越多，噪音越多。如今，认知学派早已经超出了管理学的范畴，它和认知心理学结合起来，发展出了行为经济学、行为金融学这样的新学科。

认知学派的研究结果告诉我们，企业家的认知也是会出现各种各样的偏差。所以，那些伟大愿景就算真的实现了，你也很难说这到底是企业家的卓识远见，还是纯粹的运气。那么，有没有办法超越这种高度不确定性，提高战略的成功率呢？那就需要——学习学派了。

3、学习学派

学习学派并不是说企业家要不断地进行学习、增强个人能力，从而避免认知偏差、精准制定战略。学习学派的核心观点是，我们只能从“干中学”，通过不断试错、快速迭代，形成一个高效的学习反馈循环。拉皮埃尔精辟地指出，战略管理“不再是管理变化，而是通过变化来管理。”

企业家的角色，要像一个耐心的园丁，只负责浇水施肥、给组织提供养分，让战略从组织的花园里自己生长出来。比如学习型组织、演化理论、混沌理论等等。

最后的话：

明茨伯格在这本书里，把战略分为十大学派，它们是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。如果你感兴趣可以阅读一下书籍。