穷人的管理学
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2006年诺贝尔和平奖颁给孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯(Muhammod Iunus)。这位“穷人的银行家”首创“微信用”体制，专门向传统银行不予考虑的贫民创业者提供小额贷款。世行中国扶贫贷款项目也有这样的口号：“给穷人一个机会，涵盖他们的能力”。这些都令人反思现行金融和慈善体制的不足。
借到钱以后，是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。
最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。
财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。
其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。
大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，就需要解决“大象跳舞”的问题，强调向基层授权。小企业虽然够灵活，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。
相应大企业更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)言传身教“不断裁掉10%的最差员工”。在他自传的最后，记述有个服装店老板请教，自己雇了20个伙计，是否也该让两个走人。第一CEO给出了肯定的回答。这值得商榷，赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励，但20人的小企业只能提供安逸的饭碗和家庭的气氛。
差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。
幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？
放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。
身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。
世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值，“涵盖他们的能力”。例如PC业和芯片业的代工模式。
这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特•库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。
还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。
回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理上有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。
同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。
继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”
2006.11.2
本文授权<21世纪经济报道>
2006年诺贝尔和平奖颁给孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯(Muhammod Iunus)。这位“穷人的银行家”首创“微信用”体制，专门向传统银行不予考虑的贫民创业者提供小额贷款。世行中国扶贫贷款项目也有这样的口号：“给穷人一个机会，涵盖他们的能力”。这些都令人反思现行金融和慈善体制的不足。
借到钱以后，是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。
最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。
财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。
其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。
大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，就需要解决“大象跳舞”的问题，强调向基层授权。小企业虽然够灵活，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。
相应大企业更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)言传身教“不断裁掉10%的最差员工”。在他自传的最后，记述有个服装店老板请教，自己雇了20个伙计，是否也该让两个走人。第一CEO给出了肯定的回答。这值得商榷，赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励，但20人的小企业只能提供安逸的饭碗和家庭的气氛。
差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。
幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？
放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。
身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。
世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值，“涵盖他们的能力”。例如PC业和芯片业的代工模式。
这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特•库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。
还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。
回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理上有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。
同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。
继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”
2006.11.2
本文授权<21世纪经济报道>
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